L’ambition de renforcer la présence économique de la Tunisie sur le continent africain intervient dans un contexte où les contraintes extérieures rendent la diversification des marchés plus stratégique que jamais. Les dernières données de l’Institut national de la statistique (INS) illustrent cette équation : sur les huit premiers mois de 2026, les exportations tunisiennes ont progressé de 8 %, mais les importations ont augmenté de 11,6 %, portant le déficit commercial à 17 853,8 millions de dinars. Le taux de couverture s’est ainsi établi à 71,4 %, contre 73,9 % un an auparavant.
Dans ce contexte, la perspective de constitution de grands groupements économiques et de mise en place d’un outil bancaire dédié au développement des affaires sur le marché africain ne peut être appréhendée comme une simple opération institutionnelle. Elle pose une question beaucoup plus structurante : la Tunisie dispose-t-elle de l’ingénierie financière, numérique et organisationnelle nécessaire pour transformer l’ambition africaine en flux commerciaux et en investissements effectivement réalisés ? C’est là que se situe le véritable enjeu.
L’Afrique : un marché, mais surtout une chaîne d’exécution
L’Afrique ne constitue pas un marché homogène auquel il suffirait d’accéder par une présence commerciale. Elle rassemble des économies, des cadres réglementaires, des systèmes financiers, des risques souverains et des chaînes logistiques profondément différents. La Tunisie dispose pourtant d’atouts réels. Ses entreprises sont présentes dans plusieurs secteurs à forte valeur ajoutée, notamment les industries électriques et mécaniques, l’agroalimentaire, les services, la santé et certaines activités technologiques.
Mais notre présence subsaharienne demeure limitée. Les données citées par le CEPEX en 2024 faisaient état d’exportations tunisiennes vers l’Afrique subsaharienne représentant 3,5 % des exportations nationales en 2023.
Le problème n’est donc pas uniquement celui de l’accès aux marchés. Il est celui de la capacité à convertir une opportunité commerciale en opération financée, sécurisée, exécutée et finalement encaissée. C’est précisément ici que la notion d’ingénierie d’exécution prend tout son sens.
Une banque d’affaires ne peut pas être un simple guichet
Une banque d’affaires tournée vers l’Afrique ne devrait pas être conçue comme une structure supplémentaire venant simplement accompagner les entreprises dans leurs démarches. Sa valeur ajoutée devrait résider dans sa capacité à assembler les différentes briques nécessaires à une opération internationale : structuration financière, analyse du risque pays et du risque contrepartie, mobilisation de garanties, financement du commerce extérieur, couverture des risques, ingénierie de projet et recherche de partenaires financiers.
Autrement dit, il ne s’agit pas seulement de financer une entreprise tunisienne qui veut exporter, mais de construire l’architecture financière permettant à cette entreprise de s’implanter, d’investir, de produire, de vendre et de rapatrier les revenus dans un environnement transfrontalier complexe. Cette distinction est fondamentale.
Une banque peut disposer de capitaux sans disposer nécessairement de l’ingénierie permettant de transformer ces capitaux en opérations africaines sécurisées et rentables.
Du Code des changes à la réalité opérationnelle
Le débat sur l’expansion africaine revient souvent sur les contraintes du Code des changes et, plus largement, sur le cadre réglementaire applicable aux opérations internationales. Ces contraintes doivent naturellement être traitées. Mais elles ne doivent pas devenir l’explication unique de notre déficit de projection.
L’expérience internationale montre qu’un cadre réglementaire favorable ne suffit jamais à lui seul. Il faut également disposer d’une infrastructure opérationnelle capable de traiter rapidement les opérations transfrontalières : procédures de Trade Finance digitalisées, gestion documentaire automatisée, dispositifs de conformité adaptés, échanges sécurisés de données, mécanismes de couverture du risque de change et outils de suivi des contreparties.
La ZLECAf illustre parfaitement cette nécessité. La Tunisie a ratifié l’accord et a participé aux premières initiatives de commerce guidé. Parmi les instruments opérationnels identifiés figurent notamment les règles d’origine, les mécanismes de notification des obstacles non tarifaires et le système panafricain de paiement et de règlement, le PAPSS. L’enjeu est donc de passer de l’existence des instruments à leur intégration effective dans les chaînes de traitement des entreprises et des banques.
Le financement doit suivre le projet
La conquête de marchés africains ne pourra pas reposer uniquement sur des crédits classiques. Les entreprises auront besoin de solutions combinant financement du commerce, garanties, capital, assurance, couverture du risque et parfois financement de projet.
C’est ici que les grands groupements économiques pourraient jouer un rôle déterminant, à condition qu’ils soient structurés autour de projets identifiés plutôt qu’autour d’une simple addition d’acteurs. Un consortium efficace devrait pouvoir répondre à une chaîne de questions très concrètes : quel marché ? Quel partenaire local ? Quel contrat ? Quel risque ? Quel financement ? Quelle garantie ? Quelle capacité logistique ? Quelle devise ? Quelle stratégie de rapatriement des revenus ? Cette logique transforme le consortium en plateforme d’exécution, et non en simple regroupement institutionnel.
La donnée devient une infrastructure stratégique
Cette transformation passe également par un changement profond dans la manière d’appréhender le risque. L’expansion africaine produira nécessairement davantage de données : données commerciales, financières, sectorielles, réglementaires, logistiques et comportementales.
La capacité à les exploiter correctement deviendra un avantage compétitif. L’intelligence artificielle peut notamment contribuer à l’analyse documentaire, à la détection d’anomalies, à l’évaluation des risques, au suivi des contreparties et à l’identification des signaux faibles sur certains marchés. Mais l’IA ne doit pas être réduite à un outil de scoring supplémentaire.
Elle doit s’inscrire dans une véritable gouvernance de la donnée, avec des règles claires de qualité, de sécurité, de traçabilité, de protection et de responsabilité. Pour le secteur bancaire, cela signifie également faire évoluer les dispositifs de contrôle interne. Le financement international ne peut plus reposer exclusivement sur une logique traditionnelle de garanties. Il doit progressivement intégrer davantage la qualité du projet, la robustesse des flux attendus, la solidité des partenaires et la capacité réelle de génération de valeur.
Le véritable enjeu : l’architecture d’exécution
La Tunisie dispose aujourd’hui de plusieurs leviers : accords commerciaux, réseaux institutionnels, entreprises exportatrices, compétences financières et technologiques, ainsi qu’un potentiel de coopération économique avec de nombreux marchés africains. L’enjeu est désormais de les articuler au sein d’une chaîne intégrée, reliant prospection, information économique, identification des partenaires, structuration juridique, financement, gestion des risques, logistique, paiement et suivi des opérations.
C’est cette cohérence qui permettra de réduire la distance entre une opportunité identifiée et une opération effectivement réalisée. À l’aube du cycle 2026-2030, la question n’est donc plus seulement de savoir si la Tunisie veut renforcer sa présence en Afrique. Elle est de savoir si elle peut se doter des outils et des compétences nécessaires pour accompagner durablement ses entreprises sur ces marchés. La réussite de cette ambition se mesurera moins au nombre de structures créées qu’à leur capacité à faire émerger des opérations viables, financées et durables.
C’est sur cette capacité d’exécution, davantage que sur les annonces institutionnelles, que se jouera la crédibilité de notre stratégie africaine.
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Les analyses et propos contenus dans cette tribune n’engagent que l’auteur.
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