Les actions de Meta Platforms ont bondi de 8 % mercredi 8 avril, atteignant 621 dollars, ce qui constitue un nouveau record historique. Cette hausse prolonge une dynamique déjà positive en séance, portée par l’annonce du lancement d’un nouveau modèle d’intelligence artificielle baptisé « Muse Spark ».

Avec cette innovation, le groupe dirigé par Mark Zuckerberg entend renforcer sa position dans la course mondiale à l’IA face à ses principaux rivaux, notamment Google et OpenAI.

« Muse Spark » inaugure la nouvelle famille de modèles « Muse », développée par l’unité « Meta Superintelligence Labs », fruit d’investissements de plusieurs milliards de dollars. Initialement connu sous le nom de code « Avocat », ce modèle sera d’abord intégré à l’application Meta AI, avant d’être progressivement déployé sur l’ensemble des plateformes du groupe.

Cette annonce confirme l’accélération stratégique de Meta dans l’intelligence artificielle, un secteur devenu central dans la compétition technologique mondiale et dans la valorisation boursière des géants du numérique.

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La professeure Hamida Magdiche Turki, chef du service de dermatologie à l’hôpital Hédi-Chaker de Sfax, a reçu le prestigieux prix « Leadership 2025 » décerné par l’Organisation mondiale de dermatologie. Cette distinction lui a été remise à Tunis lors du 28ème Congrès maghrébin et du 1er Congrès d’Afrique du Nord de dermatologie, qui se sont tenus du 2 au 4 avril 2026.

Cette récompense internationale couronne le parcours scientifique et académique de la récipiendaire. Ancienne présidente de la Société tunisienne de dermatologie et de vénéréologie (STDV), la Pr Magdiche Turki est distinguée pour ses contributions à la recherche médicale et son excellence dans la pratique clinique.

L’Université de Sfax a officialisé l’information par un communiqué, soulignant que ce prix témoigne de la compétence de l’élite médicale tunisienne sur la scène mondiale. Pour l’institution universitaire, cette distinction constitue une nouvelle preuve du dynamisme de sa faculté de médecine et de son rayonnement dans les disciplines de spécialité.

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Le rapport du Boston Consulting Group (BCG), publié récemment, met en avant l’ascension fulgurante de l’Afrique dans le vivier mondial de développeurs de logiciels.

Entre 2019 et 2024, le continent a enregistré la croissance la plus rapide au monde avec +21% par an, surpassant l’Asie (+16,6%), l’Europe (+11,3%), l’Amérique du Nord (+9,2%), l’Amérique latine (+19,8%) et l’Océanie (+2,2%).  Malgré cela, l’Afrique compte seulement 4,7 millions de développeurs, loin derrière l’Asie (73,9 millions) ou l’Europe (27,5 millions). Basé sur les données GitHub, le rapport définit les « développeurs » au sens large (incluant étudiants, autodidactes et chercheurs actifs en programmation).

Les disparités intra-africaines s’expliquent par les politiques numériques, l’éducation, les hubs tech et l’accès à Internet. L’Afrique du Sud, l’Égypte et le Nigeria dominent en volume absolu (>500 000 chacun), tandis que l’Éthiopie et l’Angola affichent les croissances les plus rapides. La densité (développeurs pour 1 000 habitants) révèle des leaders comme le Maroc et l’Égypte, corrélée à un fort volume de publications scientifiques. En IA, ML et data science (13,9% des devs africains en moyenne), l’Afrique du Nord et le Kenya concentrent les talents (15-20% dans ces domaines), grâce aux investissements en STEM et infrastructures universitaires.

Mise en lumière de la Tunisie : un leader régional émergent

En IA, apprentissage automatique et science des données, 15-20% des développeurs tunisiens sont spécialisés, au même niveau que l’Algérie, le Maroc, l’Égypte et le Kenya. Cela vient des politiques en sciences et tech, du bon niveau en langues et d’universités solides, qui dopent l’innovation et l’économie. Contrairement au Nigeria (moins dense malgré ses 237,5 millions d’habitants), la Tunisie montre qu’une stratégie bien ciblée compense un petit nombre absolu par une forte « densité de codeurs ».

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L’intelligence artificielle ne menace pas seulement certains métiers : elle commence déjà à fragiliser l’accès même au travail. Ce qui se joue aujourd’hui n’est pas uniquement une vague de licenciements visibles, mais une transformation plus diffuse et plus profonde : premiers emplois gelés, stages plus rares, profils débutants moins recherchés, tâches d’entrée de gamme absorbées par l’automatisation. Dans ce nouveau paysage, la vraie question n’est plus de savoir quels métiers vont disparaître, mais quelles compétences permettront encore de rester utile, employable et adaptable.

C’est là que beaucoup d’analyses se trompent. L’IA ne supprime pas des professions entières d’un bloc ; elle retire des tâches, parfois une part croissante de la chaîne de valeur, au sein de presque tous les métiers. Un comptable ne disparaît pas du jour au lendemain, pas plus qu’un artisan ou un plombier. En revanche, tout ce qui relève de la saisie, du suivi, du traitement administratif, de la synthèse ou de la gestion standardisée peut être automatisé. Le problème n’est donc pas la disparition soudaine d’un titre de poste, mais la réduction progressive du besoin humain autour de ce poste.

Cette nuance est capitale, car elle invalide un autre réflexe répandu : celui qui consiste à croire que les destructions d’emplois seront naturellement compensées par la création de nouveaux métiers techniques. Oui, l’IA créera des opportunités dans l’ingénierie, l’intégration ou la supervision de systèmes. Mais non, cela ne compensera pas mécaniquement les fonctions rendues moins nécessaires. Une technologie pensée pour démultiplier la productivité ne recrée pas à l’identique tout ce qu’elle remplace. Dire à tous les travailleurs fragilisés qu’ils n’ont qu’à devenir développeurs ou experts IA relève davantage du slogan que d’une stratégie sérieuse.

Le marché du travail est donc en train de déplacer son centre de gravité. Pendant longtemps, l’école puis l’entreprise ont récompensé la maîtrise de savoir-faire stables, la conformité à une méthode et la répétition efficace d’une tâche connue. Or l’IA excelle précisément dans cet univers de l’exécution standardisée. Ce que la machine fait mal, en revanche, c’est tout ce qui suppose discernement, adaptation, jugement et reformulation. En clair, la valeur se déplace de la compétence figée vers la capacité à évoluer.

L’esprit critique devient une compétence décisive. Non pas au sens de contester systématiquement, mais au sens de savoir vérifier, comparer et corriger. Demain, dans beaucoup de métiers, la vraie valeur ne sera pas de produire vite une réponse avec l’IA, mais de repérer quand cette réponse est incomplète, approximative ou hors sujet. Prenons un exemple simple : un commercial demande à une IA de lui préparer une note sur un client potentiel. Le document est propre, bien rédigé, convaincant en apparence. Mais il contient une erreur sur le secteur de l’entreprise, oublie une actualité récente et propose un angle de contact inadapté. Celui qui gardera sa valeur ne sera pas celui qui aura simplement cliqué sur “générer”, mais celui qui saura relire, détecter ce qui cloche et reformuler la demande pour obtenir un résultat juste.

La deuxième est la capacité à apprendre vite, et surtout à apprendre seul. C’est probablement l’une des qualités les moins valorisées par les systèmes scolaires classiques, alors qu’elle devient centrale. Demain, l’employabilité ne reposera plus seulement sur ce que l’on sait déjà faire, mais sur la preuve que l’on peut acquérir vite une compétence nouvelle, changer d’outil, se reconfigurer. Le bon candidat ne sera pas seulement celui qui maîtrise un logiciel ou une procédure, mais celui qui peut démontrer qu’il sait s’approprier un nouveau terrain en peu de temps.

Vient ensuite la collaboration humain-machine. On réduit encore trop souvent ce sujet à l’art du “prompt”, comme s’il suffisait d’aligner quelques formules pour bien utiliser l’IA. C’est beaucoup plus profond. Il s’agit de comprendre ce que fait réellement l’outil, d’en connaître les limites, de structurer une demande, de vérifier une réponse, puis d’intégrer cette réponse dans une décision humaine. Autrement dit : ne pas déléguer son jugement à la machine, mais apprendre à travailler avec elle sans s’effacer devant elle.

Enfin, plus l’automatisation progresse, plus les qualités relationnelles et créatives deviennent stratégiques. L’intelligence émotionnelle, l’écoute, l’empathie, la capacité à sentir ce qui manque dans une réponse ou dans une relation ne sont plus des compétences périphériques. Elles deviennent centrales. Même chose pour la créativité réelle : non pas produire des variations superficielles, mais relier des idées éloignées, formuler une intuition originale, inventer une réponse inattendue. C’est là que l’humain garde un avantage, non parce que la machine serait incapable de tout simuler, mais parce qu’elle n’éprouve ni expérience vécue, ni responsabilité, et encore moins d’intuition propre.

Le plus inquiétant, au fond, est peut-être ailleurs : ni l’école, ni une grande partie de la culture professionnelle ne préparent vraiment à ce basculement. On continue à valoriser la bonne réponse attendue, la conformité, le diplôme, la spécialisation linéaire; alors que l’époque exige mobilité mentale, curiosité et capacité à se réinventer. C’est là que se joue désormais la véritable ligne de partage. À l’ère de l’IA, la compétence la plus rare n’est plus de savoir faire comme avant. C’est de savoir devenir autre chose quand le monde change.

Mehdi Ghazai

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Dans une vidéo de propagande saisissante, le Corps des Gardiens de la révolution islamique (CGRI) a désigné le centre de données Stargate AI d’Abou Dhabi comme cible prioritaire en cas de frappe militaire, promettant son « anéantissement total et absolu ». Estimé à plus de 30 milliards de dollars et soutenu par OpenAI, Nvidia, Oracle et SoftBank, ce méga-projet d’infrastructure d’intelligence artificielle se retrouve au cœur d’une escalade verbale inédite entre Téhéran et Washington.

La vidéo diffusée par le CGRI frappe par sa précision délibérée : elle montre la Terre depuis l’espace, avant de zoomer sur Abou Dhabi via Google Maps pour localiser le site, en apparence désertique. Un message y apparaît : « Rien ne nous échappe, même si Google le cache. » La séquence bascule ensuite sur une vue nocturne révélant l’étendue réelle des installations. Un avertissement aussi visuel que calculé.

Ces menaces s’inscrivent dans un contexte de tensions croissantes. Début avril, l’armée iranienne avait déjà mis en cause de grandes entreprises américaines, parmi lesquelles Apple, Google, Meta, Intel et Microsoft, les accusant de liens avec les forces armées des États-Unis et menaçant leurs infrastructures au Moyen-Orient.

Le porte-parole du CGRI, Ebrahim Zolfaghari, a depuis élargi ces menaces aux installations américaines et israéliennes dans la région, en réponse à l’ultimatum de Donald Trump évoquant d’éventuelles frappes contre les infrastructures énergétiques iraniennes. A noter que cet ultimatum, qui devait prendre fin lundi 6 avril, a été repoussé à mardi 7 avril à 20 heures (heure de Washington).

La cible désignée n’est pas anodine. Annoncé en mai 2025 et encore partiellement en construction, le centre de données Stargate AI d’Abou Dhabi ambitionne de devenir l’un des plus grands hubs d’intelligence artificielle au monde, avec une capacité de calcul d’un gigawatt destinée à soutenir les applications d’IA et les services cloud. Le projet associe des partenaires de premier rang : OpenAI, Cisco, Nvidia, Oracle, SoftBank et le groupe émirati G42.

A suivre.

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La Tunisie généralise la facturation électronique au ministère des Finances dès le troisième trimestre 2026. Sur 192 projets numériques engagés à l’échelle nationale, 121 sont en cours et 20 déjà achevés au premier trimestre 2026. C’est ce qu’a annoncé vendredi le ministre des Technologies de la communication, Sofiane Hemissi, devant le Conseil national des régions et des districts.

Cette initiative vise à consacrer la transparence et la justice fiscale. Au ministère des Finances, d’autres chantiers avancent en parallèle : généralisation du timbre fiscal électronique, paiement à distance de la taxe de circulation et mise en place de l’identifiant fiscal en ligne.

La numérisation s’étend à l’ensemble des secteurs vitaux. L’intérieur et les affaires étrangères déploient des services en ligne pour la carte d’identité des élèves, le renouvellement des passeports, le bulletin n°3 et un consulat numérique destiné aux Tunisiens résidant à l’étranger. La santé avance sur le chantier de l’hôpital numérique, la gestion des rendez-vous à distance et un système intégré pour l’assurance maladie. L’éducation et le transport progressent avec des systèmes de gestion scolaire, de renouvellement des permis de conduire et de transfert de propriété des véhicules.

Hemissi a néanmoins reconnu des obstacles persistants : résistance au changement, déficit de compétences humaines qualifiées et inadaptation du cadre législatif aux évolutions technologiques. La cybersécurité, la souveraineté numérique et le développement d’une culture de l’intelligence artificielle demeurent des priorités pour la réussite de cette stratégie nationale.

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Longtemps considérée comme une technologie totalement réservée aux grandes organisations, l’intelligence artificielle (IA) se présente aujourd’hui comme un véritable levier d’innovation pour les entrepreneurs. Cet outil, quoique soulevant de nouveaux défis à la fois éthiques et humains, semble transformer en profondeur l’aventure entrepreneuriale.

L’IA a échappé de la sphère des géants de la technologie et s’est imposée depuis quelques années comme un outil stratégique au service des entrepreneurs. En peu de temps, elle a fortement modifié la manière de concevoir, de gérer et de développer une entreprise. De la génération d’idées à la mise en marché du produit et/ou service, l’IA s’immisce dans toutes les étapes du processus entrepreneurial, permettant un gain de temps, une minimisation du risque et beaucoup plus de perspicacité.

De visu, l’impact de l’IA se situe au niveau de la phase de création. Les entrepreneurs font désormais recours à des outils tels que ChatGPT, Gemini ou encore Notion AI pour tester la viabilité de leurs idées, comprendre les aspects de leurs projets, simuler et concevoir des business plans, etc.

 

Dans sa quête d’innovation, l’entrepreneur trouve dans l’IA le véritable sparring partner intellectuel ; elle aide à structurer une réflexion, à explorer des scénarios de marché ou à repérer les besoins non ou mal satisfaits.

Au-delà de la créativité, l’IA constitue un puissant accélérateur de prise de décisions. Elle permet d’assurer l’efficacité des analyses stratégiques en offrant une lecture instantanée des tendances et des comportements à la fois des consommateurs et des concurrents. Ce que le flair des entrepreneurs devinait autrefois, les algorithmes le détectent et le traitent en quelques secondes.

 

En Tunisie, l’intelligence artificielle commence à prendre de la place dans les pratiques entrepreneuriales. Elle est devenue pour bon nombres de startups locales, œuvrant dans les domaines de la santé, de la fintech ou de l’éducation, le meilleur outil de différenciation sur un marché palpablement compétitif.

Les incubateurs et espaces d’innovation invitent les entrepreneurs à intégrer des solutions d’automatisation et de data intelligence dès la conception de leur entreprise. Toutefois, le niveau d’adoption de l’IA dans les activités entrepreneuriales reste relativement faible, et ce, à cause des coûts parfois élevés des outils, du manque de formation technique et, surtout, des réticences culturelles face à la technologie.

 

Les apports considérables de l’IA ne doivent pas occulter ses limites. L’entrepreneur, considéré comme l’acteur de changement favorable pour l’économie et la société, risque de se trouver dans l’obligation de déléguer à la machine des décisions qui relèvent de la vision et de l’intuition.

En effet, l’ère de l’entrepreneur augmenté renvoie à un repositionnement de l’humain dans l’entreprise. L’IA offre à l’entrepreneur les moyens et les outils nécessaires afin de mieux comprendre son environnement pour pouvoir innover plus intelligemment, agir plus vite, et, dans une autre approche, devenir proactif.

Un nouvel équilibre doit s’installer ; une alliance subtile homme/machine mérite d’être stratégiquement annoncée. L’avenir de l’entrepreneuriat sera aussi bien humain qu’artificiel.

Sarhan ABDENNADHER
Maître-assistant HDR en Sciences de Gestion,
FDS, Université de Sfax, Tunisie.

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• La CVE-2025-50165 est une vulnérabilité qui affecte le mécanisme d’encodage et de compression des images JPG, sans effet sur leur décodage.
• ESET Research fournit une analyse technique détaillée de la faille, incluant une méthode de reproduction du crash à partir d’images JPG en 12 ou 16 bits, ainsi qu’une étude du correctif initial.
• Selon ESET, le risque d’exploitation à grande échelle de cette vulnérabilité demeure faible.

Les chercheurs d’ESET ont analysé la CVE202550165, une vulnérabilité critique affectant Windows et susceptible, en théorie, de permettre l’exécution de code à distance via l’ouverture d’un fichier JPG spécialement forgé. Un format d’image parmi les plus courants. L’analyse approfondie menée par ESET a permis d’identifier précisément le code en cause et de reproduire le crash. Néanmoins, les chercheurs estiment que le scénario d’exploitation réel est nettement plus complexe qu’il n’y paraît. La vulnérabilité a été initialement signalée par Zscaler ThreatLabz et corrigée par Microsoft dans sa mise à jour de sécurité d’août.

« WindowsCodecs.dll se retrouve en erreur lorsqu’une image JPG, encodée avec une précision de 12 ou 16 bits, est soumise au processus d’encodage. Bien que Microsoft ait classé cette vulnérabilité comme critique, notre analyse détaillée montre qu’une exploitation à grande échelle est très peu probable », explique Romain Dumont, chercheur chez ESET qui a étudié la faille. « Le simple fait d’ouvrir, et donc de décoder ou d’afficher, une image malveillante ne suffit pas à déclencher la vulnérabilité. En revanche, la fonction vulnérable jpeg_finish_compress peut être appelée lors de l’enregistrement de l’image ou lorsque certaines applications hôtes, comme Microsoft Photos, génèrent des vignettes », précise-t-il.

La CVE202550165 provient d’un défaut dans le processus d’encodage et de compression des images JPG, et non dans leur décodage. ESET Research propose à la fois une méthode interne pour reproduire le crash à partir d’une image JPG en 12 ou 16 bits, ainsi qu’une analyse du correctif initial publié par Microsoft. L’enquête révèle également que le composant vulnérable repose sur la bibliothèque open source libjpeg-turbo, dans laquelle des failles similaires avaient déjà été identifiées et corrigées en décembre 2024.

Bien que le format JPG soit ancien, omniprésent et largement utilisé dans les tests automatisés, certaines implémentations de codecs peuvent encore révéler des failles. Cette recherche menée par ESET autour de la CVE202550165 rappelle l’importance de maintenir à jour les bibliothèques tierces intégrées aux applications. Comme WindowsCodecs.dll est une bibliothèque partagée, une application hôte devient vulnérable dès lors qu’elle autorise l’encodage ou le réencodage d’images JPG, et ce uniquement si un attaquant dispose d’un contrôle suffisant sur l’environnement d’exécution (fuite d’adresses, etc.).

Pour l’analyse complète et approfondie de la CVE202550165, consultez l’article d’ESET Research,

« Revisiting CVE-2025-50165 : A critical fail in Windows Imaging Component » sur WeLiveSecurity.com.

À propos d’ESET

ESET® entreprise européenne de cybersécurité reconnue mondialement, se positionne comme un acteur majeur dans la protection numérique grâce à une approche technologique innovante et complète. Fondée en Europe et disposant de bureaux internationaux, ESET combine la puissance de l’intelligence artificielle et l’expertise humaine pour développer des solutions de sécurité avancées, capables de prévenir et contrer efficacement les cybermenaces émergentes, connues et inconnues. Ses technologies, entièrement conçues dans l’UE, couvrent la protection des terminaux, du cloud et des systèmes mobiles, et se distinguent par leur robustesse, leur efficacité et leur facilité d’utilisation, offrant ainsi une défense en temps réel 24/7 aux entreprises, infrastructures critiques et utilisateurs individuels. Grâce à ses centres de recherche et développement et son réseau mondial de partenaires, ESET propose des solutions de cybersécurité intégrant un chiffrement ultra-sécurisé, une authentification multifactorielle et des renseignements approfondis sur les menaces, s’adaptant constamment à l’évolution rapide du paysage numérique.   

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L’Union internationale des télécommunications (UIT) et la Banque mondiale, en collaboration avec un consortium inédit de trente-huit organisations internationales, ont publié la troisième édition du Guide to Developing a National Cybersecurity Strategy, reconnu comme référence mondiale pour l’élaboration, la mise en œuvre et la révision des stratégies nationales de cybersécurité.

Face à l’expansion rapide des technologies émergentes telles que l’intelligence artificielle, l’Internet des objets, la 5G et la 6G, ou encore l’informatique quantique, ainsi qu’à la montée des menaces cybernétiques transfrontalières, ce guide actualisé propose une approche holistique, adaptable et centrée sur la résilience.

Disponible, depuis hier vendredi, au téléchargement sur le site de l’UIT, cette nouvelle édition, fruit d’une collaboration unique entre organisations intergouvernementales, secteur privé, société civile et monde académique, met l’accent sur six axes majeurs : le financement durable intégré aux budgets nationaux et soutenu par des partenaires internationaux l’évaluation continue grâce à des indicateurs SMART ; une gouvernance renforcée avec une clarification des rôles et des mécanismes de coordination entre secteurs public et privé ; la protection des infrastructures critiques fondée sur les interdépendances et des registres nationaux de risques ; l’adaptabilité technologique via une veille stratégique sur les innovations disruptives ; et la coopération internationale, désormais considérée comme un pilier de la politique étrangère numérique des États.

« La cybersécurité n’est pas une fin en soi, mais un levier essentiel pour la prospérité économique, la sécurité nationale et la confiance dans la transformation numérique », peut-on lire dans le guide.

À ce jour, 136 pays disposent d’une stratégie nationale de cybersécurité, contre seulement 76 en 2018, illustrant l’urgence croissante d’agir dans ce domaine. Ce document vise à soutenir les pays qui amorcent ce processus tout en offrant aux nations plus avancées des outils pour moderniser leurs cadres face à un paysage cybernétique en constante évolution.

L’UIT est l’agence spécialisée des Nations unies pour les technologies de l’information et de la communication, tandis que la Banque mondiale fournit financements et expertises pour éradiquer l’extrême pauvreté et promouvoir une prospérité partagée.

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Formé entre Carthage, Montréal et Harvard, Amine Hafsi Jeddi a construit un parcours académique riche et international. Son orientation professionnelle s’est progressivement affirmée autour des enjeux de transformation organisationnelle et technologique. Pour lui, la dimension humaine dans la conduite du changement est plus qu’importante.

Entretien avec une jeune compétence pleine de promesses :

Comment sécuriser le processus des formalités administratives par le digital ? Est-ce suffisant ?

Le problème n’est pas uniquement technique. Un simple citoyen ne peut pas investir dans des antivirus sophistiqués. Ce qui compte, c’est le comportement. Si on sensibilise les citoyens, il y a un minimum à faire. Par exemple, la double authentification : pour une transaction, il faut un code reçu sur le téléphone et un autre par e-mail. Si ce n’est pas toi qui fais l’opération, tu reçois une alerte. Cela réduit les attaques. Mais ce n’est pas au citoyen de s’auto-sensibiliser. C’est à nous de transmettre cet apprentissage, à travers des canaux de communication efficaces et une stratégie claire.

Vous avez structuré la pratique de gestion du changement chez Idexia. Quelle leçon majeure retenez-vous de cette expérience ?

Quand j’ai commencé, il n’y avait pas de pratiques de gestion du changement. Idexia vendait des produits Microsoft, mais sans accompagnement. J’ai identifié un besoin clair : il ne suffit pas d’installer la technologie, il faut accompagner les utilisateurs, transformer leurs comportements et leurs façons de travailler.

Quel projet illustre le mieux la complexité d’un changement réussi ?

Je citerai un projet mené avec une municipalité canadienne. Il s’agissait de moderniser une plateforme gouvernementale pour les citoyens, mais elle concernait aussi plusieurs niveaux d’administration. La complexité venait de la multiplicité des parties prenantes. Nous avons travaillé en mode agile, expérimenté des solutions sur mesure, corrigé nos erreurs.

Résultat : une plateforme sécurisée où les citoyens obtiennent des documents en quelques secondes. La confiance et la transparence sont essentielles : les citoyens veulent des retombées positives, pas des complications.

Quelles différences majeures observez vous entre le Canada, la Tunisie et le Moyen-Orient dans leur approche de la transformation digitale ?

Dans les pays développés, les projets s’inscrivent dans des visions stratégiques claires, comme “Vision 2025” ou “Plan 2030”. En Tunisie, je constate un manque de stratégie globale, même si des initiatives existent. J’ai été impressionné récemment par la prise de rendez-vous en ligne pour la visite technique des véhicules : un projet simple, mais efficace.

Ce type de “quick wins” est essentiel. Ils instaurent la confiance et préparent les citoyens à des changements plus ambitieux. Mais il faut une vision stratégique, un plan d’action et une orientation claire pour les dix prochaines années.

Est-ce que la difficulté, dans l’industrie, vient de la pression que les employés croient subir ? Est-ce lié à la dimension comportementale que vous mettez en avant ?

Oui, la difficulté est de faire en sorte que les employés adhèrent à l’idée, s’intègrent dans une dynamique de croissance et comprennent que cela peut être bénéfique pour eux.

Il existe un paradoxe : des organisations très modernes mais un niveau social décalé, et c’est là que naît le chaos. Beaucoup de personnes ne sont pas habituées à certaines valeurs de travail.

Avec Silver Polymer, nous avons instauré une nouvelle culture organisationnelle, et cela a eu un impact positif. Les gens adhèrent lorsqu’on les accompagne, qu’on communique et qu’on leur montre le sens de ce qu’ils font.

Silver Polymer est une entreprise tunisienne. En quoi cette expérience est-elle particulière pour vous ?

C’est une fierté tunisienne pour moi et ma famille. Cela n’a rien à voir avec mon domaine d’expertise initial, mais c’est un atout : cela m’a permis de voir comment la théorie et les idées s’appliquent dans une réalité industrielle tunisienne.

Chaque organisation et chaque pays ont leurs croyances et leurs valeurs. Ici, il s’agit de changer le paradigme, et la transformation numérique est justement un changement de paradigme.

Sur le plan pratique, comment conduisez vous le changement ?

La conduite du changement ne se limite pas à la digitalisation. Elle existe dans plusieurs secteurs et industries. Je suis outillé avec mes Framework et mes certifications, notamment Harvard.

J’applique la méthodologie ADKAR : sensibilisation, désir, connaissances, aptitude et renforcement. On ne termine pas un projet en livrant simplement une technologie : on construit une maturité organisationnelle et on laisse les employés autonomes et confiants.

Vous insistez sur la psychologie positive s’agissant des audits et de l’évaluation de la qualité et de la justesse du management dans une entreprise. Pourquoi ?

Je n’aime pas le mot “audit”, trop négatif. Je préfère parler de diagnostic organisationnel avec une approche positive. L’être humain vit avec l’espoir.

En Tunisie, nous avons des compétences et des jeunes, mais il leur manque parfois cet espoir. Ce sont eux qui seront les ambassadeurs et les leaders du changement demain.

Quels avantages la transformation numérique peut-elle apporter à l’économie tunisienne ?

Elle peut séduire les investisseurs et faciliter la vie des employés comme des citoyens. Il ne s’agit pas de devenir un pays “digital 3.0” du jour au lendemain, mais de commencer par des initiatives prioritaires et des projets simples. Ces quick wins donnent confiance et préparent le terrain pour des changements plus ambitieux.

Est-ce que la numérisation en Tunisie repose sur une conviction profonde de changement, ou plutôt sur un argument de compétitivité internationale ?

Honnêtement, je pense que nous sommes encore très loin au niveau technologique. J’aime le mot “conviction” que vous avez utilisée : le changement doit être porté par des convictions. Sans elles, les politiques numériques risquent de rester des outils pour attirer des investisseurs, sans réelle transformation des pratiques et des habitudes.

Faut-il s’inspirer des autres pays pour avancer dans la transformation numérique ?

Non. Il ne faut pas simplement essayer de faire comme un autre pays. Il faut commencer par identifier nos besoins et comprendre pourquoi nous avons besoin de la technologie.

La conviction, c’est aller chercher la raison d’être. En Tunisie, il faut donner du sens et de la cohérence à la technologie.

Vous avez pris la parole à Las Vegas, Montréal, New York et Tunis. Quelles différences avez-vous observées dans les perceptions du leadership dans un contexte d’incertitudes à l’international ?

À Las Vegas, j’ai parlé de la posture du leader dans le changement. On ne peut pas mener un mouvement sans leadership positif. Les leaders donnent l’influence, l’image et l’exemple.

J’ai été impressionné par le niveau de leadership des étudiants en Tunisie : curieux, attentifs, capables de poser des questions pertinentes. Ils sont les ambassadeurs naturels du changement.

Vous avez reçu un Leadership Award à Las Vegas. Que représente cette reconnaissance pour vous ?

C’était une très belle reconnaissance de Marketing 2.0, un organisme mondial. J’avais mené de nombreux projets de changement, souvent confrontés à la résistance humaine.

Ce prix était ma première reconnaissance professionnelle, et un honneur car je représentais la Tunisie. Cela montre que les jeunes tunisiens peuvent réussir et être reconnus à l’international.

Comment adaptez vous les modèles internationaux de gestion du changement, comme ADKAR ou Prosci, aux réalités locales ?

Chaque organisation a sa propre culture et ses besoins. La gestion du changement consiste à réduire le décalage entre l’état actuel et l’état souhaité. J’identifie le problème, je fais un diagnostic organisationnel et j’évalue la capacité d’absorption du changement.

En Tunisie, il y a beaucoup de résistance, mais ce n’est pas la faute des employés : c’est un problème organisationnel.

Comment surmonter cette résistance au changement ?

Le changement fait peur car il implique de quitter une situation contrôlée pour une autre incertaine. L’approche doit être sécurisante, pas menaçante. Il faut montrer aux employés qu’ils garderont le contrôle et qu’ils gagneront en performance.

Le changement organisationnel est collectif, mais il ne peut réussir sans changement individuel. C’est l’art de transformer l’être humain le poussant à aller de sa zone de confort à sa zone de performance. Les résultats sont tangibles et intangibles : comportements, attitudes et ouverture au changement.

Entretien conduit par Amel Belhadj Ali

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Moins visible que les mesures budgétaires ou sociales, la digitalisation de l’administration constitue l’un des axes les plus structurants de la Loi de finances 2026. À travers une série de dispositions techniques, le texte pose les bases juridiques d’une transformation profonde de la relation entre l’État, le contribuable et l’opérateur économique, en généralisant progressivement les procédures dématérialisées dans les domaines fiscal, douanier et de la fiscalité locale.

La Loi de finances 2026 consacre ainsi un tournant majeur, quoique discret, dans le fonctionnement de l’administration tunisienne. Le législateur instaure un cadre juridique destiné à rendre les procédures plus rapides, plus traçables et potentiellement plus efficaces, tout en adaptant les règles existantes aux usages numériques.

La facturation électronique comme pierre angulaire

Premier pilier de cette réforme : la facturation électronique. Le texte prévoit son instauration progressive pour les opérations réalisées entre assujettis à la taxe sur la valeur ajoutée. Si les modalités pratiques, le calendrier de déploiement et le régime de sanctions sont renvoyés à des textes réglementaires [à vérifier], le principe est désormais acté.

L’objectif est double. D’une part, renforcer la traçabilité des transactions économiques afin de limiter les pratiques frauduleuses. D’autre part, améliorer le rendement fiscal en automatisant la collecte et l’exploitation des données, tout en réduisant les coûts de gestion pour l’administration et les entreprises.

Un cycle fiscal entièrement dématérialisé

Au-delà de la facturation, la digitalisation couvre l’ensemble du cycle fiscal. Déclarations, paiements, notifications, réclamations et recours pourront être effectués par voie électronique. Les notifications numériques acquièrent une valeur juridique pleine, les délais légaux pouvant désormais être calculés à partir de leur date d’émission.

Cette évolution modifie en profondeur les pratiques administratives. Elle impose une nouvelle discipline aux contribuables, tenus de suivre leurs obligations via les plateformes numériques, tout en engageant l’administration à garantir la fiabilité, la sécurité et l’accessibilité des systèmes mis en place.

Un contrôle fiscal modernisé

Le contrôle fiscal est également concerné. La Loi de finances 2026 autorise le recours partiel ou total aux moyens électroniques pour les opérations de vérification. Cette évolution vise à optimiser l’allocation des ressources de l’administration, à mieux cibler les contrôles et à réduire les délais de traitement, tout en maintenant les garanties procédurales prévues par la législation en vigueur.

Douanes et fiscalité locale à l’ère numérique

Sur le plan douanier, la réforme est tout aussi structurante. Déclarations en douane, paiements des droits et taxes, notifications des décisions, sanctions et recours pourront être traités par des plateformes numériques. Cette dématérialisation ambitionne de fluidifier les échanges, de réduire les délais de dédouanement et d’améliorer la transparence des opérations.

La fiscalité locale n’est pas en reste. La Loi de finances 2026 ouvre la voie à la digitalisation des procédures relatives aux taxes locales, de l’assiette au recouvrement, tout en rappelant le respect des droits et garanties des contribuables.

L’ensemble de ces réformes sera mis en œuvre de manière progressive, selon un calendrier fixé par décrets, en fonction de l’état d’avancement des systèmes d’information. Plus qu’une modernisation technique, la digitalisation inscrite dans la Loi de finances 2026 marque un changement de paradigme : une administration orientée vers la donnée, la traçabilité et l’efficacité.

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