En réponse à une question concernant la concurrence intense dans le secteur financier, Jamie Dimon, PDG de JPMorgan, a mis en garde contre les similitudes qu’il observe avec la période précédant la crise financière de 2008, lorsque les prêts « hâtifs » ont eu des conséquences désastreuses.

« Malheureusement, nous avons constaté la même chose en 2005, 2006 et 2007 », a-t-il rappelé. Soulignant toutefois que la conjoncture économique globalement favorable profitait à tous, mardi 24 février, lors d’une réunion d’information avec des investisseurs.

M.Dimon, qui dirigeait la plus grande banque américaine pendant la crise financière de 2008, estime que le cycle du crédit finira par se détériorer à nouveau, même s’il ne sait pas exactement quand.

Dans le même temps, comme JPMorgan n’est pas disposée à accorder davantage de prêts « redoutés » pour augmenter son revenu net d’intérêts, il a souligné : « Je vois certaines personnes faire des choses stupides. Elles font simplement des choses stupides pour générer un revenu net d’intérêts ».

Le PDG de JPMorgan tire la sonnette d’alarme depuis des mois

Lorsque le constructeur automobile Tricolor Holdings et le fournisseur de pièces automobiles First Brands Group se sont effondrés l’an dernier, il avait déclaré que si l’on voyait un « cafard », cela signifiait que d’autres allaient probablement apparaître.

« Un cycle de crédit réserve toujours des surprises », selon M.Dimon, ajoutant que ces surprises concernent souvent le secteur dans lequel elles se manifestent. « Cette fois-ci, il pourrait s’agir du secteur des logiciels, en raison de l’Intelligence artificielle », pense-t-il.

Alors que les valeurs financières, comme beaucoup d’autres, ont chuté ces dernières semaines en raison des inquiétudes liées à l’Intelligence artificielle, M. Dimon a fait remarquer qu’il considérait sa banque comme la gagnante de la « course » à l’IA. « Au final, sur 100 domaines, nous serons gagnants dans 75 et perdants dans 25 », dit-il.

Interrogé sur sa succession à la tête de JPMorgan (déjà 20 ans), Jamie Dimon a déclaré qu’il resterait à la banque pendant « quelques années » en tant que PDG et « peut-être quelques années de plus » en tant que président exécutif, mais cela dépendait en fin de compte du conseil d’administration de JPMorgan.

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L’Afrique est en voie de tripler sa capacité de data centers d’ici la fin de la décennie, mais le continent ne représentera toujours que 0,6 % de l’infrastructure informatique mondiale, selon le rapport publié ce mardi 24 février 2026 par l’Africa Data Centres Association (Adca) et Rising Advisory.

La charge informatique active en Afrique s’élève à 360 mégawatts (MW), avec 238 MW en cours de construction et 656 MW supplémentaires prévus. Si tous les projets aboutissent, la capacité totale atteindrait environ 1,2 gigawatt. Malgré cette expansion, la part de l’Afrique dans la capacité mondiale devrait rester globalement inchangée alors que l’investissement s’accélère aux États-Unis, en Europe et en Asie.

En dehors de l’Afrique du Sud, les niveaux d’occupation moyens restent proches d’un tiers de la capacité disponible, reflétant des infrastructures construites en anticipation de la demande future des fournisseurs de cloud hyperscale et de l’intelligence artificielle.

Le rapport souligne que l’approvisionnement en énergie, plutôt que la connectivité par fibre optique, est devenu la principale contrainte au développement de nouveaux sites. Les déficits énergétiques et les pertes de transmission atteignant jusqu’à 25 % dans certains centres urbains poussent les opérateurs vers des accords d’achat d’énergie à long terme, des micro-réseaux et la colocalisation avec des infrastructures d’énergie renouvelable.

Plus de 40 pays africains ont désormais adopté des lois sur la protection des données, et 15 ont formalisé des stratégies nationales en matière d’IA, reflétant un virage vers la souveraineté numérique et l’hébergement local des données.

L’Afrique représente environ 20 % de la population mondiale, mais héberge moins de 1 % de la capacité mondiale des centres de données.

«Il ne s’agit pas d’un simple rattrapage technologique, c’est une course contre la montre pour éviter que l’Afrique ne soit durablement exclue de la nouvelle économie mondiale de l’intelligence artificielle», a déclaré Faith Waithaka, présidente de l’Adca.

Le rapport complet, Data Centres in Africa 2026, est disponible publiquement.

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Le baromètre EY du capital humain en Tunisie 2025 dévoilé vendredi 12 décembre à l’occasion de la 12ème édition des HR Awards, organisée par l’Arforghe et la KAS, brosse le portrait d’une fonction RH qui évolue sans avoir atteint les niveaux ambitionnés pour être plus efficiente et plus performante.

Si les pratiques administratives se digitalisent progressivement — 67 % des entreprises ont automatisé certains processus — la fonction demeure largement cantonnée à un rôle opérationnel classique qui reste limité à la planification annuelle des effectifs, les formations réactives et une gestion de courts termes.

La situation qui révèle une tension profonde estime Ernest and Young. Les RH perçoivent clairement l’accélération des mutations du travail, mais n’arrivent pas encore à concevoir une vision stratégique capable d’anticiper les compétences, les métiers et les modèles organisationnels de demain.

Résultat : la fonction reste souvent en retrait des décisions structurantes, alors même que le capital humain devient le principal levier de compétitivité.

L’IA, catalyseur d’un changement de posture

Dans pareil contexte, l’intelligence artificielle devient un accélérateur potentiel de maturité RH. Elle permettrait de transformer en profondeur la manière de gérer les talents par l’automatisation des tâches répétitives à faible valeur ajoutée, l’optimisation du recrutement grâce à l’analyse de données et la personnalisation des parcours de formation et de carrière via l’anticipation des besoins en compétences.

Mais l’IA est jusqu’à présent un outil, elle ne crée de valeur que si elle est intégrée dans une vision RH claire, alignée sur les priorités business. Sans gouvernance ni cap, elle risque de rester un instrument technologique isolé, incapable de faire évoluer le rôle des RH vers celui de véritable partenaire stratégique.

Préserver l’emploi en le réinventant et en l’adaptant

Les chiffres sont sans appel : 70 % des employeurs déclarent un besoin urgent de nouvelles compétences, et le déficit mondial de talents pourrait atteindre 85 millions de personnes d’ici 2030. Cette tension sur les compétences redéfinit le débat autour de l’IA.

L’enjeu n’est pas la disparition de l’emploi, mais sa transformation. Les algorithmes absorbent les tâches standardisées ; les femmes et les hommes se recentrent sur ce qui fait la valeur durable du travail : créativité, intelligence émotionnelle, leadership, capacité à donner du sens et à fédérer.

Préserver l’emploi, dans ce contexte, signifie investir massivement dans la montée en compétences, encourager la mobilité interne et installer une logique d’apprentissage continu. La RH devient alors l’architecte des trajectoires professionnelles, plutôt que la simple gestionnaire des effectifs.

Dans son ouvrage 21 leçons pour le 21ème siècle Noah Harari parle de machines qui remplacerait la force physique, mécanique, de l’homme. Avec l’Intelligence Artificielle (IA), c’est la force cognitive qui est également remplacée.

Pour lui, échapper aux algorithmes artificiels serait difficile, dans la mesure où il suffit aux ingénieurs de comprendre et copier les propres comportements des hommes, qui sont eux-mêmes considérés par la science comme des algorithmes biochimiques.

“C’est ainsi que les IA peuvent désormais faire preuve “d’intuition » et prédire les comportements d’autrui. Mais il y a plus. Les IA se connectent plus facilement et sont régulièrement mises à jour. Cela leur offre un avantage sur les humains”.

Les risques à ne pas sous-estimer

L’étude EY met toutefois en garde contre plusieurs dérives potentielles dont l’usage des biais algorithmiques dans le recrutement, susceptibles de renforcer les inégalités existantes, la tentation d’une surveillance excessive des collaborateurs au nom de la performance, la perte de confiance lorsque les décisions RH apparaissent déshumanisées,

Ces risques sonnent comme un signal d’alarme : l’IA n’est jamais neutre. Elle reflète les choix, les valeurs et les biais de ceux qui la conçoivent et l’utilisent. D’où la nécessité de garde-fous éthiques, juridiques et managériaux, et du maintien d’une gouvernance humaine sur toutes les décisions sensibles.

Œuvrer pour une fonction RH stratégique et responsable

Pour 89 % des dirigeants interrogés par EY, une fonction RH stratégique sera déterminante pour le succès des entreprises dans les cinq prochaines années. Cette ambition suppose un changement de posture clair pour formaliser une stratégie RH alignée sur la vision de la direction générale, passer à une organisation centrée sur les compétences plutôt que sur les postes, développer une culture inclusive et diversifiée, encore insuffisamment concrétisée en Tunisie et assumer un rôle de leader technologique, capable d’orchestrer l’intégration de l’IA avec discernement et responsabilité.

Quand l’atout RH vacille

Les enquêtes de l’ITCEQ ont longtemps identifié les ressources humaines comme un pilier majeur du climat des affaires en Tunisie, perçu positivement par les chefs d’entreprise.

Mais le constat de 2022 marque un tournant préoccupant : l’indice RH chute à 68,7/100, son plus bas niveau depuis sa création. Ce recul traduit une fragilisation de la fonction RH, qui peine à maintenir son rôle d’atout stratégique dans un environnement de plus en plus exigeant.

Une alerte qui appelle la transition

Ce déclin n’est pas anodin : il signale que les pratiques RH, encore trop centrées sur l’opérationnel, ne suffisent plus à répondre aux attentes des talents et aux mutations du marché. La fonction RH doit donc amorcer une transition profonde, passant d’un rôle administratif à une autorité stratégique du capital humain. C’est là que l’intelligence artificielle entre en scène.

 L’IA, levier de redressement

L’intégration de l’IA peut contribuer à inverser la tendance baissière des hautes compétences en Tunisie en en automatisant les tâches répétitives, en redonnant du temps aux équipes pour l’accompagnement humain et en anticipant les besoins en compétences grâce à l’analyse prédictive. L’IA peut être une opportunité pour repositionner la fonction RH comme pilier stratégique du climat des affaires, capable de regagner son indice de confiance et de redevenir un moteur de croissance.

Le déclin mesuré par l’ITCEQ agit comme un signal d’alarme : sans transformation, la fonction RH risque de perdre son statut d’atout majeur. Mais en embrassant l’IA avec discernement, elle peut redevenir un levier central de compétitivité et de stabilité, en Tunisie comme ailleurs. La transition vers une RH augmentée par l’intelligence artificielle est donc moins une option qu’une nécessité stratégique.

Pour Ernest and Young, la révolution de l’intelligence artificielle n’oppose pas l’homme à la machine. Elle interroge la capacité des organisations à créer une complémentarité féconde entre efficacité technologique et intelligence humaine.

Amel Belhadj Ali

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Longtemps considérée comme une technologie totalement réservée aux grandes organisations, l’intelligence artificielle (IA) se présente aujourd’hui comme un véritable levier d’innovation pour les entrepreneurs. Cet outil, quoique soulevant de nouveaux défis à la fois éthiques et humains, semble transformer en profondeur l’aventure entrepreneuriale.

L’IA a échappé de la sphère des géants de la technologie et s’est imposée depuis quelques années comme un outil stratégique au service des entrepreneurs. En peu de temps, elle a fortement modifié la manière de concevoir, de gérer et de développer une entreprise. De la génération d’idées à la mise en marché du produit et/ou service, l’IA s’immisce dans toutes les étapes du processus entrepreneurial, permettant un gain de temps, une minimisation du risque et beaucoup plus de perspicacité.

De visu, l’impact de l’IA se situe au niveau de la phase de création. Les entrepreneurs font désormais recours à des outils tels que ChatGPT, Gemini ou encore Notion AI pour tester la viabilité de leurs idées, comprendre les aspects de leurs projets, simuler et concevoir des business plans, etc.

Dans sa quête d’innovation, l’entrepreneur trouve dans l’IA le véritable sparring partner intellectuel ; elle aide à structurer une réflexion, à explorer des scénarios de marché ou à repérer les besoins non ou mal satisfaits.

Au-delà de la créativité, l’IA constitue un puissant accélérateur de prise de décisions. Elle permet d’assurer l’efficacité des analyses stratégiques en offrant une lecture instantanée des tendances et des comportements à la fois des consommateurs et des concurrents. Ce que le flair des entrepreneurs devinait autrefois, les algorithmes le détectent et le traitent en quelques secondes.

En Tunisie, l’intelligence artificielle commence à prendre de la place dans les pratiques entrepreneuriales. Elle est devenue pour bon nombres de startups locales, œuvrant dans les domaines de la santé, de la fintech ou de l’éducation, le meilleur outil de différenciation sur un marché palpablement compétitif.

Les incubateurs et espaces d’innovation invitent les entrepreneurs à intégrer des solutions d’automatisation et de data intelligence dès la conception de leur entreprise. Toutefois, le niveau d’adoption de l’IA dans les activités entrepreneuriales reste relativement faible, et ce, à cause des coûts parfois élevés des outils, du manque de formation technique et, surtout, des réticences culturelles face à la technologie.

Les apports considérables de l’IA ne doivent pas occulter ses limites. L’entrepreneur, considéré comme l’acteur de changement favorable pour l’économie et la société, risque de se trouver dans l’obligation de déléguer à la machine des décisions qui relèvent de la vision et de l’intuition.

En effet, l’ère de l’entrepreneur augmenté renvoie à un repositionnement de l’humain dans l’entreprise. L’IA offre à l’entrepreneur les moyens et les outils nécessaires afin de mieux comprendre son environnement pour pouvoir innover plus intelligemment, agir plus vite, et, dans une autre approche, devenir proactif.

Un nouvel équilibre doit s’installer ; une alliance subtile homme/machine mérite d’être stratégiquement annoncée. L’avenir de l’entrepreneuriat sera aussi bien humain qu’artificiel.

Sarhan ABDENNADHER
Maître-assistant HDR en Sciences de Gestion,
FDS, Université de Sfax, Tunisie.

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La Cour des comptes a lancé, en partenariat avec l’Union européenne et le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD), un programme ambitieux d’intégration de l’intelligence artificielle (IA) dans ses activités.

Un colloque scientifique, tenu les 18 et 19 décembre, a marqué l’aboutissement de ce programme. Il a été consacré à la présentation et à la discussion des résultats des travaux menés, aboutissant à des recommandations pratiques pour la future stratégie de l’institution en matière d’IA.

Placé sous le thème « L’intelligence artificielle à la Cour des comptes : opportunités et défis », ce programme vise à moderniser le fonctionnement institutionnel et à ouvrir un débat professionnel sur les usages de l’IA, tout en tenant compte des impératifs de gouvernance, d’éthique et de protection des données.

Sur sa page Facebook, la Cour des comptes précise que ce processus s’est déroulé sur plusieurs semaines. Il a débuté par des journées de sensibilisation, du 24 au 28 novembre 2025, à l’intention de tous les membres de la Cour, présentant les bases de l’IA et ses perspectives d’application. Des groupes de discussion (focus groups) se sont ensuite tenus du 1er au 5 décembre 2025 pour examiner les opportunités et les défis dans ses principales missions, tels que le contrôle, la gouvernance et la justice, et pour formuler des propositions concrètes.

À travers cette initiative, la Cour des comptes réaffirme son engagement à déployer l’intelligence artificielle selon une vision équilibrée, fondée sur l’efficacité, la transparence et les principes de bonne gouvernance, dans le but d’améliorer sa performance et de s’adapter à l’évolution du service public.

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