La Banque mondiale a révélé que l’écart entre le coût du service de la dette des pays en développement et les nouveaux financements est à son plus haut sur plus de 50 ans. Il atteint 741 milliards de dollars entre 2022 et 2024. L’institution financière multilatérale exhorte les pays à profiter des conditions financières mondiales plus détendues pour assainir leurs finances.
Dans son rapport annuel sur la dette internationale, la Banque mondiale a constaté que les paiements d’intérêts totaux avaient atteint un nouveau record de 415,4 milliards de dollars en 2024, en dépit d’un certain soulagement dû à la baisse des taux d’intérêt.
Cependant, même si les conditions financières mondiales s’amélioraient, les pays en développement ne devraient pas se faire d’illusions : ils sont toujours en danger, car l’accumulation de la dette se poursuit.
Les marchés obligataires se sont rouverts pour la plupart des pays avec la fin du long cycle de hausse des taux d’intérêt mondiaux, donnant le coup d’envoi à des milliards de dollars de nouvelles émissions. Cela s’est fait à des taux d’intérêt proches de 10%, environ le double de ceux d’avant-2020, et des options de financement à faible coût qui se raréfient.
Les marchés obligataires se sont rouverts pour la plupart des pays avec la fin du long cycle de hausse des taux d’intérêt mondiaux, donnant le coup d’envoi à des milliards de dollars de nouvelles émissions.
Plus de dette locale, moins de coopération bilatérale
Les pays émergents se tournent également de plus en plus vers les marchés de la dette intérieure pour se financer. Dans 50 pays, la dette intérieure a progressé plus rapidement l’année dernière que la dette extérieure. Pour la Banque mondiale, cela est un signe de l’évolution des marchés du crédit locaux, mais a mis en garde contre le risque de réduire les prêts bancaires locaux au secteur privé et d’augmenter potentiellement le coût du refinancement en raison d’échéances plus courtes.
Les marchés émergents ont renégocié près de 90 milliards de dollars de dette extérieure en 2024, encore un niveau record depuis 14 ans, incluant des restructurations au Ghana, en Zambie, au Sri Lanka, en Ukraine et en Éthiopie, ainsi que des annulations de dette en Haïti et en Somalie.
Pendant ce temps, les flux nets de prêts bilatéraux se sont effondrés de 76% à 4,5 milliards de dollars, un niveau jamais vu depuis la crise financière de 2008, forçant les pays à rechercher des financements privés plus coûteux.
Les marchés émergents ont renégocié près de 90 milliards de dollars de dette extérieure en 2024, encore un niveau record depuis 14 ans, incluant des restructurations au Ghana, en Zambie, au Sri Lanka, en Ukraine et en Éthiopie, ainsi que des annulations de dette en Haïti et en Somalie.
Bien que les prêts multilatéraux aient augmenté et que la Banque mondiale elle-même ait accordé un record de 36 milliards de dollars, 54% des pays à faibles revenus sont désormais en situation de détresse ou confrontés à des risques élevés d’endettement. Les décideurs politiques devraient profiter au maximum de la marge de manœuvre qui existe aujourd’hui pour assainir leurs finances, plutôt que de se précipiter à nouveau sur les marchés de la dette extérieure.
Une séance de travail s’est tenue, mardi, au gouvernorat de Tataouine, consacrée au suivi de l’avancement de la troisième tranche du Programme de développement intégré (PDI) et l’examen de la progression du projet d’embellissement des entrées nord et sud de Dhehiba.
Sous la supervision du gouverneur Amir Guebsi, la séance a réuni les structures régionales et locales pour évaluer l’état d’avancement des projets, identifier les obstacles et proposer des solutions visant à accélérer la mise en œuvre des composantes urbaines et de développement, afin d’améliorer le paysage urbain et les infrastructures de cette zone frontalière.
La réunion a également abordé la vision des structures concernées quant à la mise à exécution du programme de développement dans la délégation de Dhehiba, en particulier le projet d’embellissement des entrées et celui de l’électrification de 44 puits par énergie solaire.
Les participants ont examiné l’impact attendu de ces projets sur le développement de l’activité agricole, la réduction des coûts d’extraction de l’eau et le renforcement de l’attractivité économique et touristique de la région.
Le coordinateur régional Saad Essabbeh a précisé que le projet d’embellissement des entrées de Dhehiba, incluant réaménagement des trottoirs, modernisation de l’éclairage, nouveaux réseaux, parkings et structures artistiques, avance après finalisation d’une première étude et l’élaboration prochaine d’une étude actualisée.
En dépit des retards liés au raccordement au réseau d’assainissement, les parties prenantes ont fixé le lancement de ce dernier à fin mai 2026 et celui du projet d’embellissement à la fin de l’année, avec des travaux prévus en 2027 pour un coût d’un million de dinars.
Par ailleurs, l’électrification solaire de quatre puits progresse et sera finalisée dans deux semaines.
D’autres chantiers sont en cours, notamment; les gradins du stade municipal (75% d’avancement, 961 mille dinars) et l’extension de la zone orientale de Oueni, comprenant un nouveau puits, son électrification solaire et un réservoir de 10 mille m3, pour 500 mille dinars, actuellement en appel d’offres.
Feu Béchir Salem Belkhiria (BSB) demeure une figure tunisienne emblématique dont la carrière, bien que brutalement interrompue, a jeté les fondations d’un conglomérat économique majeur en Tunisie. Décrit comme un “grand visionnaire”, son parcours représente un modèle d’intégration réussie de standards internationaux de gestion dans le contexte d’une économie nationale en pleine construction.
Ce portrait se propose d’examiner les piliers de sa formation, la philosophie qui a guidé la création et la diversification du Groupe BSB, et la pérennité institutionnelle qui assure la continuation de son héritage stratégique.
Fondations d’une Carrière : Du Savoir à l’Action (1930-1960)
L’édification du Groupe BSB n’est pas le fruit d’une simple opportunité commerciale, mais le résultat d’une préparation intellectuelle méticuleuse. Le profil de son fondateur, Béchir Salem Belkhiria, reflète l’ambition et la nécessité de former une nouvelle élite technique et managériale capable de prendre le relais de l’administration coloniale et d’initier le développement économique du pays.
Les Racines Géographiques et le Contexte Historique (1930)
Béchir Salem Belkhiria est né le 4 mars 1930 à Jemmel. Cette date de naissance est fondamentale pour comprendre sa trajectoire professionnelle. Il appartient à la génération qui a atteint l’âge adulte (majorité intellectuelle et professionnelle) au moment où la Tunisie a accédé à son indépendance en 1956.
Ce contexte historique exigeait impérativement la formation rapide de nouvelles élites hautement qualifiées, destinées à structurer l’État et l’économie nationale. La Tunisie, cherchant à moderniser ses structures économiques et sociales, avait besoin d’individus formés aux standards mondiaux, capables d’importer et d’appliquer des modèles de gestion avant-gardistes pour le service et l’enrichissement de la nation naissante.
La trajectoire éducative choisie par Belkhiria, caractérisée par l’excellence et l’internationalisation, est une réponse directe à cet impératif de l’élite post-coloniale.
« La formation de Belkhiria à l’ESSEC puis à la NYU a façonné une vision entrepreneuriale solide, fondée sur la rigueur analytique et l’ouverture internationale. »
Le Capital Humain International : La Double Expertise (Paris & New York)
L’éducation de Belkhiria fut le socle de sa vision entrepreneuriale avant-gardiste. Il obtint d’abord un diplôme de l’ESSEC (Paris) en 1958. Cette institution française lui conféra la rigueur analytique et la discipline structurelle essentielle au management des grandes organisations. Poursuivant son cursus, il obtint ensuite un MBA de l’Université de New York (NYU) en 1960.
Cette double expertise, combinant la tradition européenne et le pragmatisme américain, est particulièrement significative pour l’époque. En 1960, l’obtention d’un MBA aux États-Unis l’exposait directement aux théories modernes de management, de finance d’entreprise, de marketing et, surtout, aux modèles de croissance rapide et de diversification. Cette synthèse managériale et l’ADN acquis à l’étranger expliquent sa capacité à envisager une entreprise qui dépasse le simple commerce local.
La diversification des activités, qui caractérisera plus tard le Groupe BSB, est en effet une technique avancée du management de portefeuille enseignée dans les programmes de MBA. Cette base théorique solide a permis à Belkhiria de créer dès le départ une “série d’entreprises pionnières” et de structurer un conglomérat résilient, capable de gérer des enjeux complexes et des partenariats internationaux de haut niveau.
L’Architecture du Groupe BSB : Un Modèle de Conglomérat Pionnier (1968-1975)
Le Groupe BSB n’est pas uniquement une entité commerciale, mais une structure d’anticipation économique conçue pour répondre aux besoins d’une Tunisie en mutation rapide. Sa création et sa diversification précoce sont au cœur de l’héritage de Béchir Salem Belkhiria.
La Rupture Stratégique de 1968 : Création et Contexte Économique
Le Groupe BSB est fondé en 1968. Cette date est un point de bascule dans l’histoire économique tunisienne, marquant la fin de l’expérience socialiste et le début d’une phase d’ouverture économique progressive. La création d’un groupe privé diversifié et ambitieux à ce moment précis témoigne d’une anticipation audacieuse du marché et d’une grande confiance dans le potentiel du secteur privé national.
Après des années de contrôle étatique et de pénuries relatives en matière de biens de consommation haut de gamme, Belkhiria a su identifier le besoin pressant de la classe moyenne tunisienne pour des produits modernes et fiables.
L’entreprise se positionne d’emblée comme un acteur de la modernisation du quotidien. C’est dans ce contexte que BSB a commencé à importer et distribuer des produits de haute technologie, notamment l’électroménager de la marque Sharp. Cette action précoce a permis au groupe de s’ancrer solidement dans le paysage économique, surpassant les acteurs plus traditionnels et s’établissant immédiatement comme un leader de l’importation de technologies.
« En fondant le Groupe BSB en 1968, Belkhiria anticipe une transition économique majeure et installe un conglomérat structuré dès ses premières années. »
Le Concept de Séries d’Entreprises Pionnières : La Diversification Précoce
Dès ses débuts, BSB a adopté un modèle multisectoriel, une caractéristique structurelle qui lui confère sa robustesse. Le groupe est actif dans des domaines aussi variés que l’électroménager (Sharp), l’énergie renouvelable, l’immobilier, l’agroalimentaire et l’automobile.
Ce modèle de conglomérat, bien que courant chez les grands groupes familiaux d’Afrique du Nord, est remarquable par sa précocité et sa gestion des risques.
La diversification permet de construire de la valeur à long terme en mutualisant les risques. Les bénéfices générés par des secteurs stables et essentiels (comme l’immobilier ou l’agroalimentaire) peuvent être rapidement réinvestis pour financer l’expansion dans des domaines à forte croissance et stratégiques pour l’avenir, tels que l’automobile et, plus tard, l’énergie renouvelable.
Le Groupe BSB a donc été conçu non pas pour une croissance transactionnelle à court terme, mais pour la durabilité et la résilience, se positionnant comme une plateforme capable d’absorber les cycles économiques et de s’adapter aux mutations. Cette stratégie a assuré la survie et le succès du groupe même après la disparition de son fondateur.
“Le Défi Permanent” : Philosophie Managériale et Vision d’Entreprise
La philosophie managériale de Béchir Salem Belkhiria, synthétisée par le titre de l’œuvre biographique qui lui est consacrée, est celle du “Défi permanent”. Cette expression encapsule une culture d’amélioration continue, d’engagement envers l’excellence et de résistance à l’inertie, une éthique de travail qu’il a transmise à travers son parcours, ses expériences et ses publications.
L’institutionnalisation de cette exigence éthique et professionnelle est un facteur clé de succès. Elle a permis au Groupe BSB de maintenir des standards de performance globale élevés, comme en témoigne la certification MSI 20000 renouvelée par le groupe actuel.
Plus important encore, cette culture d’entreprise a été vitale pour la pérennité du groupe après 1985, agissant comme un principe de gouvernance qui garantit la continuité de l’ambition et l’alignement stratégique, permettant de transmettre des “enseignements majeurs” aux nouvelles générations. Le “Défi Permanent” est l’ancrage idéologique qui a solidifié BSB au-delà de la présence physique de son fondateur.
« En diversifiant les activités du groupe, Belkhiria construit une plateforme capable d’absorber les cycles économiques et de se projeter dans des secteurs d’avenir. »
Les Moteurs de Croissance et l’Ancrage dans le Paysage National
L’impact de Béchir Salem Belkhiria sur l’économie tunisienne est structurel, notamment par la qualité des partenariats internationaux qu’il a su nouer et par l’orientation stratégique du groupe vers des secteurs clés.
L’Impact Stratégique de l’Automobile : Le Partenariat avec Toyota
Le partenariat établi avec le constructeur japonais Toyota constitue le succès le plus visible et le plus durable du Groupe BSB. BSB est l’importateur exclusif et concessionnaire officiel de la marque Toyota en Tunisie.
Ce partenariat va bien au-delà de la simple vente de véhicules. Le mandat de BSB inclut la commercialisation de produits adaptés au marché tunisien, la distribution des pièces de rechanges d’origine, et la réparation à travers un service après-vente répondant rigoureusement aux standards et normes de qualité établis par Toyota. L’alignement sur le “Toyota Way” — la philosophie d’amélioration continue et de respect des parties prenantes — a forcé une montée en compétence logistique, technique et managériale de BSB.
Ce partenariat de longue date est une validation externe de la qualité de gestion de BSB. Il a agi comme un véritable catalyseur industriel, transférant une expertise technique de classe mondiale et faisant de BSB un modèle d’efficacité opérationnelle dans le pays.
Les Nouvelles Frontières : Énergie Renouvelable et Durabilité
La vision pionnière du fondateur se prolonge dans l’orientation actuelle du groupe vers les nouvelles frontières économiques. L’énergie renouvelable est un secteur d’activité majeur pour BSB. Cette implication est cruciale car elle s’aligne directement sur les grandes priorités macro-économiques tunisiennes, notamment l’objectif national d’atteindre 35% d’énergie verte d’ici 2030.
Le groupe démontre ainsi que la diversification n’est pas seulement une couverture de risque interne, mais un levier stratégique au service de la stratégie nationale. Récemment, la direction actuelle de BSB a accueilli une délégation japonaise de Toyota Tsusho Corporation pour discuter des perspectives d’avenir, notamment dans le domaine des énergies renouvelables.
Ce type de dialogue renforce le rôle de BSB comme plateforme d’intégration entre le capital national et les technologies internationales, contribuant à la transformation durable de l’économie tunisienne et au développement de l’Économie Bleue.
« L’alliance avec Toyota a entraîné une montée en compétence logistique, technique et managériale, installant BSB comme un acteur de référence en Tunisie. »
Contribution Socio-Économique et Modèle d’Emploi
En tant qu’acteur économique majeur, le Groupe BSB contribue significativement au tissu socio-économique tunisien. Le succès et la pérennité de BSB servent de référence et de modèle pour l’investissement et le développement du capital national tunisien, comme cela est encouragé par les institutions financières. Le groupe agit comme un démonstrateur de la faisabilité d’une entreprise tunisienne capable d’opérer avec des standards de gestion de classe mondiale, grâce aux fondations posées par Béchir Salem Belkhiria.
La contribution de BSB peut être synthétisée comme suit :
Domaine d’Action
Impact Spécifique de BSB
Transfert de Savoir-Faire
Importation de la culture qualité et des standards logistiques japonais rigoureux (via Toyota).
Diversification Économique
Développement précoce de secteurs clés (immobilier, agroalimentaire, énergie, automobile) depuis la fondation en 1968.
Emploi et Formation
Création d’emplois stables et qualifiés, avec un effectif d’au moins 250 employés.
Stratégie Future
Engagement dans l’énergie renouvelable, aligné sur les objectifs nationaux de transition énergétique pour 2030.
Un Héritage Documenté et la Pérennité Institutionnelle (Après 1985)
La véritable mesure de la vision d’un fondateur réside dans la capacité de son institution à survivre et à prospérer après sa disparition. La période post-1985 fut critique pour BSB, mais la solidité des structures établies par Béchir Salem Belkhiria a assuré une transition réussie et une croissance continue.
Une Disparition Prématurée et la Légitimation de l’Héritage
Béchir Salem Belkhiria est décédé prématurément le 26 novembre 1985, à l’âge de 55 ans. Son départ soudain laissait un vide, et son parcours n’avait pas été “pleinement restitué” publiquement avant l’initiative familiale de documentation.
La survie et l’expansion du Groupe BSB après ce moment critique témoignent non seulement du talent de l’homme d’affaires, mais surtout de son efficacité en tant qu’organisateur structurel. Le groupe était déjà suffisamment institutionnalisé, avec des processus et des partenariats robustes, pour faciliter une transition managériale.
Le maintien et le renforcement du partenariat avec Toyota après 1985 est la preuve la plus éloquente de cette résilience structurelle. Le succès de la pérennité du groupe BSB prouve que Belkhiria a réussi à construire une entreprise orientée vers une croissance institutionnelle, capable de fonctionner indépendamment de la personnalité de son créateur.
L’Œuvre Mémorielle : “Béchir Salem Belkhiria : Le Défi Permanent”
Pour une entreprise familiale, la préservation de la mémoire et de la philosophie du fondateur est vitale. Cet objectif a été atteint par la publication de l’œuvre biographique intitulée Béchir Salem Belkhiria : Le défi permanent. Initialement publié en 2007 par feu le Dr Hamda Belkhiria, l’ouvrage a été récemment réédité et augmenté en 2024, grâce à la détermination de la famille, notamment sa sœur Jannette Zahia et son neveu Moez Belkhiria.
L’ouvrage n’est pas un simple récit de vie. Il contient des témoignages, des souvenirs, ainsi que des articles et réflexions du défunt. La réédition en 2024 montre un engagement continu à perpétuer la philosophie entrepreneuriale de BSB. Le livre devient ainsi une charte non écrite, un instrument de gouvernance culturelle qui transfère les valeurs du fondateur, légitime la direction actuelle et assure l’alignement stratégique des nouvelles générations sur les “enseignements majeurs” de Béchir Salem Belkhiria.
«Le concept du ‘Défi Permanent’ a permis d’institutionnaliser une culture d’excellence, essentielle à la continuité du groupe après 1985.»
La Succession Familiale et le Leadership Actuel
La transition du leadership s’est effectuée avec succès au sein de la famille Belkhiria. La direction actuelle est assurée par M. Moez Belkhiria et M. Aref Belkhiria.
La reconnaissance de cette succession par les partenaires mondiaux de BSB est la validation la plus significative de la gouvernance actuelle. Récemment, BSB a eu l’honneur d’accueillir Nobuhiko Murakami, président du conseil d’administration du groupe Toyota Tsusho Corporation.
Ce déplacement de haut niveau du PDG de la maison mère japonaise à Tunis pour rencontrer la direction de BSB confirme la confiance internationale dans la gestion du groupe. Cette rencontre, qui a permis de réaffirmer la collaboration stratégique et de discuter d’investissements futurs, notamment dans les énergies renouvelables, démontre que BSB est perçu comme un partenaire fiable et essentiel pour le développement futur de Toyota dans la région.
Conclusion : L’Empreinte de Béchir Salem Belkhiria dans le Tissu Économique Tunisien
Béchir Salem Belkhiria fut un entrepreneur structurellement orienté vers l’avenir, dont la trajectoire a défini une référence pour l’entreprise tunisienne moderne. Son portrait est celui d’un homme qui a su conjuguer une ambition académique internationale de haut niveau (ESSEC, NYU) avec un engagement total dans la construction de l’économie nationale au lendemain de l’indépendance.
Son décès prématuré en 1985, à 55 ans, fut un moment critique, mais la survie et l’expansion subséquente du Groupe BSB sont le témoignage le plus probant de la solidité de ses fondations.
Le concept du “Défi Permanent” est l’héritage le plus durable de Belkhiria, car il a permis d’institutionnaliser une culture d’excellence opérationnelle et de gouvernance robuste. Cette culture, renforcée par l’engagement mémoriel de sa famille et le renouvellement de la direction, a assuré que BSB reste un acteur économique majeur dans des secteurs stratégiques.
L’empreinte de Béchir Salem Belkhiria dans le tissu économique réside principalement dans sa capacité à attirer et à maintenir des partenariats de classe mondiale (comme Toyota) en Tunisie. Le groupe n’a pas seulement importé des produits, mais a surtout importé et appliqué des modèles de gestion et de qualité rigoureux.
Par cette action, BSB est devenu un catalyseur de savoir-faire technique et managérial pour la Tunisie. Aujourd’hui, en s’orientant vers des domaines essentiels comme l’énergie renouvelable, le groupe perpétue la vision pionnière de son fondateur, en agissant comme un levier stratégique pour le capital national et le développement durable.
Le Groupe BSB, fondé en 1968, représente ainsi une étude de cas essentielle sur la pérennité des conglomérats familiaux dans les marchés émergents. Son succès post-fondation démontre que la vision d’un homme, lorsqu’elle est codifiée et institutionnalisée, peut se transformer en une force économique résiliente et durable, capable d’inspirer, comme l’ont souhaité les auteurs de sa biographie, les nouvelles générations d’entrepreneurs tunisiens. Béchir Salem Belkhiria reste, par la structure et la philosophie qu’il a laissées, un architecte fondamental de l’économie tunisienne contemporaine.
EN BREF
Béchir Salem Belkhiria a fondé en 1968 un conglomérat multisectoriel basé sur une formation internationale solide.
Le Groupe BSB s’est imposé grâce à la diversification et à des partenariats majeurs, notamment avec Toyota.
La philosophie du « Défi Permanent » a structuré la culture de performance du groupe.
La transition familiale après 1985 a permis d’assurer la continuité stratégique.
Aujourd’hui, BSB s’étend vers l’énergie renouvelable et contribue à la transformation économique nationale.
La Banque africaine de développement (BAD) a approuvé un financement de 111,5 millions d’euros destiné à moderniser et améliorer la performance technique et énergétique du réseau d’eau potable du Grand Tunis, une zone stratégique qui regroupe près de 2,7 millions d’habitants.
Ce financement vise à sécuriser l’approvisionnement en eau potable, réduire les pertes techniques du réseau et optimiser la consommation énergétique du système de distribution. Selon Malinne Blomberg, directrice pays de la BAD et directrice générale adjointe pour l’Afrique du Nord, ce projet permettra de renforcer durablement les performances du réseau et d’améliorer la qualité du service rendu aux citoyens, tout en réduisant la facture énergétique du secteur et en consolidant la résilience du système face aux variations climatiques.
Le projet s’inscrit dans les priorités nationales de modernisation du service public de l’eau potable. Il vise à doter la Société nationale d’exploitation et de distribution des eaux (Sonede) d’infrastructures modernes, d’outils numériques et de capacités techniques permettant de réduire les pertes en eau, de mettre à niveau les installations et d’augmenter la résistance du réseau face au changement climatique et à la pression démographique.
Selon le communiqué, l’opération comporte plusieurs volets essentiels. Le premier consiste à renouveler environ 150 km de conduites d’eau, afin de réduire les pertes physiques sur l’ensemble du réseau. Le projet prévoit également la modernisation des installations de distribution, de pompage et de stockage, grâce à l’intégration d’équipements plus performants et moins énergivores. Un système de supervision et de contrôle numérique sera déployé pour améliorer la gestion du réseau en temps réel. Le programme comprend aussi le renforcement des compétences techniques de la Sonede et la modernisation de ses systèmes de gestion.
Cet investissement stratégique répond à une double exigence: consolider la sécurité hydrique du Grand Tunis et réduire l’empreinte énergétique du secteur. Les bénéfices attendus sont importants: baisse des pertes en eau, amélioration de la continuité du service, réduction des coûts d’exploitation et meilleure anticipation des impacts du changement climatique.
Ce projet s’aligne pleinement sur les priorités nationales en matière de transition énergétique, de gestion durable des ressources hydriques et de modernisation des infrastructures publiques.
Les perspectives de coopération économique entre la Tunisie et la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) ont été au cœur d’une rencontre tenue lundi à Tunis entre le ministre de l’Économie et de la Planification, Samir Abdelhafidh, et une délégation de la BERD conduite par Emily Keenan, conseillère au Conseil d’administration de la Banque.
Coordination des futurs programmes
Selon un communiqué du ministère de l’Économie, la réunion a permis d’examiner les orientations et priorités de développement pour la période à venir, dans le but d’assurer une meilleure coordination dans l’élaboration des prochains programmes de coopération.
Cette rencontre s’inscrit dans le cadre du suivi de l’état d’avancement des projets conjoints engagés entre la Tunisie et la BERD, notamment dans les domaines de l’investissement, de la transition énergétique et du soutien au secteur privé.
Diversifier la coopération
Le ministre Samir Abdelhafidh a insisté sur la nécessité de renforcer la coopération financière et technique avec la BERD, tout en diversifiant les domaines d’intervention. Il a souligné que ces partenariats doivent s’aligner sur les priorités du Plan de développement 2026-2030, actuellement en préparation, et contribuer à accélérer la relance économique, soutenir les réformes structurelles et favoriser une croissance inclusive et durable.
De son côté, Emily Keenan a réaffirmé l’engagement de la BERD à poursuivre son appui à la Tunisie, en accompagnant les réformes économiques et les projets d’investissement porteurs de valeur ajoutée et d’emplois.
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