Le Kef — Face au chômage persistant des jeunes diplômés dans les régions intérieures, une initiative locale tente de rebattre les cartes. Porté par Association Cirta pour la culture et la jeunesse, le projet YAZ propose de transformer le patrimoine culturel amazigh en moteur d’innovation économique, grâce aux industries créatives numériques. Son ambition : faire émerger dans le gouvernorat du Kef une nouvelle génération de « Digital Fashion Creators », capables de conjuguer identité territoriale et marchés internationaux.

Il faut souligner qu’en Tunisie le chômage des jeunes diplômés demeure l’un des défis socio-économiques majeurs, avec une acuité particulière dans les régions intérieures comme le gouvernorat du Kef. Faible diversification économique, mobilité réduite, raréfaction des investissements : les contraintes structurelles limitent les perspectives d’insertion professionnelle.

A cet égard, les jeunes femmes sont particulièrement exposées, cumulant obstacles d’accès au marché du travail et manque d’opportunités adaptées à leurs compétences. Dans ce contexte, les dispositifs classiques d’employabilité peinent à produire des résultats durables. C’est précisément sur ce terrain que le projet YAZ entend innover, considérant que le chômage n’est pas une fatalité.

Quand patrimoine amazigh et économie numérique se rencontrent

L’originalité de YAZ réside dans la convergence qu’il opère entre la valorisation culturelle et les compétences digitales avancées. En s’appuyant sur les industries culturelles et créatives – souvent regroupées sous le concept d’« économie orange » -, le projet transforme la richesse patrimoniale locale en ressource économique.

Au cœur du dispositif : le métier émergent de Digital Fashion Creator. À l’intersection du design, de la création artistique et des technologies numériques, cette spécialisation ouvre l’accès à des marchés globaux tout en préservant l’ancrage identitaire. Les participantes sont formées à la conception digitale, à la modélisation et aux outils de création numérique, avec une orientation assumée vers le freelancing et la collaboration à distance. Avec un objectif clair : inscrire les bénéficiaires dans les dynamiques internationales du travail créatif, sans les contraindre à l’exode.

Au-delà d’un simple programme de formation, YAZ revendique une transformation des trajectoires professionnelles. L’approche privilégie l’autonomisation économique par l’entrepreneuriat et l’acquisition de compétences transférables.

Dans un marché du travail marqué par la digitalisation accélérée, les industries créatives numériques occupent une place croissante. En positionnant les jeunes du Kef sur ces segments porteurs, le projet entend dépasser les logiques d’assistance pour installer une dynamique de création de valeur.

Une alliance institutionnelle pour ancrer le projet

Le projet s’inscrit dans une dynamique collaborative impliquant plusieurs acteurs. Outre l’Association Cirta pour la Culture et la Jeunesse, YAZ bénéficie du soutien technique et financier de la Coopération suisse.

À l’échelle nationale, un partenariat opérationnel a conclu avec Agence nationale pour l’emploi et le travail indépendant (ANETI), afin d’assurer un ancrage institutionnel et un accompagnement structuré des bénéficiaires.

Cette logique multi-acteurs vise à consolider un écosystème local favorable à l’innovation, condition essentielle à la durabilité du projet.

Un modèle exportable vers d’autres régions ?

Au-delà du Kef, YAZ ambitionne de devenir un modèle reproductible dans d’autres territoires confrontés à des défis similaires. En articulant inclusion économique, valorisation du patrimoine et transformation numérique, l’initiative esquisse une alternative aux schémas traditionnels de développement régional.

La question demeure toutefois centrale : cette hybridation entre culture et numérique peut-elle s’imposer comme levier structurel de croissance au Kef mais aussi au niveau national ?

Si sa viabilité à long terme se confirmait, YAZ pourrait contribuer à repositionner les industries culturelles et créatives au cœur des stratégies nationales d’employabilité. Une perspective qui, dans une Tunisie en quête de nouveaux moteurs de développement, mérite une attention soutenue.

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La dernière revue de Moody’s souligne plusieurs fragilités structurelles de la Tunisie : déficit budgétaire persistant, dépendance au financement interne et accès limité aux marchés financiers internationaux. Ces alertes indiquent des contraintes réelles, mais elles ne constituent pas une impasse. Elles pourraient même indiquer des opportunités qui ne demandent qu’à être exploitées.

Abdelwaheb Ben Moussa *

Le Plan national de Développement 2026‑2030 identifie plusieurs axes pour répondre à ces fragilités, en proposant une stratégie de long terme visant à stimuler l’investissement et à renforcer la compétitivité. Son impact dépendra cependant de l’exécution et de la cohérence des mesures mises en œuvre.

Les évaluations de Moody’s servent de baromètre de risque souverain. Elles mettent en avant l’importance d’une vision macroéconomique cohérente, d’une capacité d’exécution tangible et d’une stabilité réglementaire pour renforcer la confiance des investisseurs.

Certaines analyses indépendantes soulignent que la crédibilité économique repose sur des résultats mesurables plutôt que sur les intentions. Leur observation enrichit la lecture stratégique en rappelant que la réussite économique dépendra de la discipline dans la mise en œuvre.

La Tunisie présente un potentiel réel pour les IDE :

– opportunités sectorielles ciblées : transition énergétique, numérique et services innovants ;

– zones à fort potentiel de développement ;

– cadre progressif pour sécuriser les investissements.

Si les mesures du Plan sont exécutées de manière cohérente et transparente, ces opportunités pourraient transformer certaines vulnérabilités en avantages compétitifs durables.

Le succès du Plan dépend de la discipline budgétaire, de la cohérence des réformes et de la transparence. Les effets sur les marchés et sur l’économie réelle ne pourront être évalués qu’à travers la mise en œuvre concrète et mesurable des actions prioritaires.

Dans un contexte où les alertes de Moody’s sont aussi précises qu’inquiétantes, la question n’est plus de savoir si la Tunisie peut agir, mais si elle saura transformer ses vulnérabilités en opportunités tangibles avant que les marchés ne fixent eux-mêmes l’agenda.

* Ingénieur en informatique, cadre de banque.  

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L’Afrique est en voie de tripler sa capacité de data centers d’ici la fin de la décennie, mais le continent ne représentera toujours que 0,6 % de l’infrastructure informatique mondiale, selon le rapport publié ce mardi 24 février 2026 par l’Africa Data Centres Association (Adca) et Rising Advisory.

La charge informatique active en Afrique s’élève à 360 mégawatts (MW), avec 238 MW en cours de construction et 656 MW supplémentaires prévus. Si tous les projets aboutissent, la capacité totale atteindrait environ 1,2 gigawatt. Malgré cette expansion, la part de l’Afrique dans la capacité mondiale devrait rester globalement inchangée alors que l’investissement s’accélère aux États-Unis, en Europe et en Asie.

En dehors de l’Afrique du Sud, les niveaux d’occupation moyens restent proches d’un tiers de la capacité disponible, reflétant des infrastructures construites en anticipation de la demande future des fournisseurs de cloud hyperscale et de l’intelligence artificielle.

Le rapport souligne que l’approvisionnement en énergie, plutôt que la connectivité par fibre optique, est devenu la principale contrainte au développement de nouveaux sites. Les déficits énergétiques et les pertes de transmission atteignant jusqu’à 25 % dans certains centres urbains poussent les opérateurs vers des accords d’achat d’énergie à long terme, des micro-réseaux et la colocalisation avec des infrastructures d’énergie renouvelable.

Plus de 40 pays africains ont désormais adopté des lois sur la protection des données, et 15 ont formalisé des stratégies nationales en matière d’IA, reflétant un virage vers la souveraineté numérique et l’hébergement local des données.

L’Afrique représente environ 20 % de la population mondiale, mais héberge moins de 1 % de la capacité mondiale des centres de données.

«Il ne s’agit pas d’un simple rattrapage technologique, c’est une course contre la montre pour éviter que l’Afrique ne soit durablement exclue de la nouvelle économie mondiale de l’intelligence artificielle», a déclaré Faith Waithaka, présidente de l’Adca.

Le rapport complet, Data Centres in Africa 2026, est disponible publiquement.

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L’introduction de l’euro numérique pourrait coûter aux banques européennes entre 4 et 6 milliards d’euros (4,7 à 7,1 milliards de dollars) sur quatre ans. C’est ce qu’a déclaré, jeudi 19 février, Piero Cipollone, haut responsable de la Banque centrale européenne.

Piero Cipollone – qui s’exprimait devant une commission bancaire du Parlement italien au sujet du projet d’euro numérique – évalue les coûts d’exploitation à environ 300 millions d’euros. Et ce, sans préciser s’il s’agit ou pas d’une dépense annuelle.

La BCE attend la législation pertinente de l’UE afin d’émettre l’euro numérique. En effet, elle le considère comme un moyen de maintenir l’importance de la monnaie publique dans l’économie numérique, d’unifier le paysage fragmenté des paiements européens et de limiter le rôle des prestataires non européens. Protégeant ainsi la souveraineté monétaire et la sécurité financière de l’Union.

« Les estimations que nous avons établies, sur la base des données que nous avons reçues des banques, montrent des coûts de mise en œuvre compris entre 4 et 6 milliards d’euros sur quatre ans. Soit environ 3 % de ce qu’elles dépensent chaque année pour la maintenance de leurs systèmes informatiques », a déclaré M. Cipollone.

En outre, les banques pourront recouvrer ces coûts grâce aux commissions qu’elles perçoivent auprès des commerçants pour les services numériques en euros qu’elles fournissent.

Concrètement, les banques elles-mêmes fourniront aux utilisateurs l’application pour smartphone nécessaire pour effectuer des paiements en euros numériques.

A cet égard, la BCE est en train de sélectionner les établissements de crédit intéressés à participer à la phase pilote de l’euro numérique, en vue de son lancement officiel en 2029.

Les commerçants, quant à eux, devraient réaliser des économies. Car les frais applicables aux paiements numériques en euros seront plafonnés. Et ce plafond sera inférieur aux frais actuellement facturés par les sociétés internationales telles que Mastercard et Visa.

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À l’aube du lancement de son Plan de développement 2026–2030, la Tunisie se trouve à un moment décisif de son repositionnement économique et stratégique. Dans une Afrique engagée dans la construction de son marché numérique, le partenariat avec l’Algérie offre une opportunité structurante pour renforcer la souveraineté technologique, l’attractivité économique et l’intégration régionale. Cette tribune analyse les choix clés auxquels la Tunisie est aujourd’hui confrontée.

Alors que l’Afrique accélère la mise en œuvre de sa stratégie de transformation numérique, une nouvelle géographie économique et technologique est en train de se dessiner à l’échelle du continent. La construction progressive du Marché unique numérique africain, portée par les orientations de l’Union africaine, ouvre une fenêtre d’opportunité pour les pays capables de se positionner comme pôles régionaux structurants.

Pour la Tunisie, le calendrier est particulièrement significatif. Le démarrage imminent du Plan de développement 2026–2030 coïncide avec une phase d’accélération continentale où le numérique devient un levier central de croissance, de souveraineté et d’intégration économique. Dans ce contexte, le rapprochement avec l’Algérie dépasse le cadre bilatéral : il constitue un choix stratégique, susceptible de repositionner durablement la Tunisie dans l’architecture de l’Afrique numérique en construction.

Économie : le numérique comme accélérateur de valeur et d’attractivité

Pour une économie tunisienne confrontée à des impératifs de relance, de montée en gamme et d’attraction de capitaux, la transformation digitale n’est plus un luxe, mais un levier économique structurant. Elle permet de réduire les coûts de transaction, d’améliorer la productivité, de faciliter l’intégration des PME aux chaînes de valeur régionales et de fluidifier les échanges transfrontaliers.

Dans cette perspective, le Marché unique numérique africain représente une opportunité majeure, à condition qu’il repose sur des pôles régionaux crédibles, capables d’organiser l’offre, la demande et l’investissement. La coopération tuniso-algérienne, si elle est orientée vers des projets concrets – infrastructures numériques, plateformes régionales, services à valeur ajoutée – peut contribuer à positionner la Tunisie comme point d’entrée économique vers les marchés africains, tout en renforçant son attractivité pour les investisseurs internationaux.

La stratégie numérique continentale met l’accent sur l’harmonisation réglementaire, la sécurisation des échanges et la création d’un cadre de confiance transfrontalier. Pour la Tunisie, l’enjeu est clair : traduire ces orientations africaines en avantages comparatifs au service de son nouveau cycle de développement.

Stratégie : souveraineté numérique et repositionnement régional

Au-delà des considérations économiques, le numérique est désormais un enjeu de souveraineté et de projection stratégique. La maîtrise des données, la sécurité des infrastructures critiques et la résilience face aux risques cyber conditionnent l’autonomie économique et la crédibilité internationale des États.

Dans le cadre du Plan 2026–2030, la Tunisie est appelée à clarifier son positionnement géoéconomique. Le partenariat avec l’Algérie offre une opportunité rare : celle de bâtir une capacité régionale partagée, permettant de réduire la dépendance technologique externe tout en renforçant le poids du Maghreb dans l’architecture numérique africaine.

La mise en œuvre effective de la Convention de Malabo sur la cybersécurité et la protection des données, la coordination des politiques publiques et la mutualisation de certaines capacités (centres de réponse aux incidents, infrastructures de données, normes communes) peuvent transformer la coopération bilatérale en outil stratégique de souveraineté collective. Pour la Tunisie, il ne s’agit pas de suivre une dynamique imposée, mais bien de co-construire un cadre régional aligné sur ses intérêts économiques, sécuritaires et industriels.

Numérique : capital humain, innovation et effet d’entraînement continental

Le principal atout de la Tunisie demeure son capital humain. Compétences numériques, ingénierie, écosystèmes de startups et capacité d’innovation constituent des ressources stratégiques à valoriser dans le prochain plan de développement. Mais cet avantage ne produira pleinement ses effets que s’il s’inscrit dans un écosystème élargi, capable d’absorber, de financer et de diffuser l’innovation à grande échelle.

La coopération avec l’Algérie, combinée à une ouverture maîtrisée vers l’Afrique subsaharienne, peut favoriser l’émergence d’un pôle numérique maghrébin, fondé sur l’interopérabilité, les normes ouvertes et le développement de solutions locales à vocation continentale. La stratégie africaine souligne l’importance de la formation, de la mobilité des talents et de la reconnaissance mutuelle des compétences : autant de chantiers que la Tunisie peut intégrer comme priorités opérationnelles de son Plan 2026–2030.

L’enjeu est d’éviter une juxtaposition d’initiatives dispersées. Ce qui est en jeu, c’est la capacité de la Tunisie à jouer un rôle d’entraînement, en structurant des projets numériques à impact, exportables et créateurs de valeur durable.

Perspective

À l’aube du Plan de développement 2026–2030, la Tunisie se trouve à un moment décisif. Le numérique peut devenir un pilier de souveraineté économique, un vecteur d’intégration régionale et un levier d’attractivité internationale. Le partenariat tuniso-algérien, s’il est inscrit dans une vision africaine cohérente, peut servir de modèle de coopération Sud-Sud, pragmatique et orienté résultats.

L’enjeu n’est plus de savoir si le Maghreb participera à la révolution numérique africaine, mais à quel niveau et avec quelle ambition. Pour la Tunisie, le choix est stratégique : rester en périphérie des dynamiques continentales ou s’affirmer comme acteur central de l’Afrique numérique en construction.

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Les analyses développées dans cette tribune sont proposées à titre de réflexion. Elles visent à nourrir le débat économique et stratégique, sans engager aucune autorité publique ou privée.

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À l’heure où le numérique devient un pilier de puissance et de résilience économique, la Tunisie se doit de repenser sa stratégie de souveraineté numérique. Abdelwaheb Ben Moussa explore dans cette tribune le rôle stratégique du cloud et de l’intelligence artificielle. Avec un focus sur les banques publiques comme infrastructures critiques. Il propose une approche pragmatique pour renforcer l’autonomie et la compétitivité nationale.

Souveraineté numérique : une condition de résilience

Le cloud et l’intelligence artificielle (IA) sont devenus des infrastructures critiques pour les États. Elles soutiennent les administrations, la santé, la finance, la défense et la planification économique. Sans contrôle sur ces technologies, la Tunisie risque de subir des dépendances étrangères, qu’elles soient commerciales ou géopolitiques.

Les expériences internationales offrent des leçons claires :

• États-Unis : puissance économique par la domination des géants du cloud et de l’IA.
• Chine : cloud fermé et IA intégrée à la stratégie nationale, souveraineté totale, mais ouverture économique limitée.
• Europe : approche pragmatique, cloud de confiance et IA souveraine sur des niches critiques.

Ces modèles montrent que maîtriser le cloud et l’IA est aujourd’hui une condition de résilience et d’autonomie stratégique.

Les banques publiques : infrastructures critiques de l’économie tunisienne

Les banques publiques tunisiennes occupent une place centrale : elles gèrent les flux financiers, centralisent des données sensibles et soutiennent la politique monétaire. Leur vulnérabilité face à des solutions cloud étrangères pourrait compromettre la souveraineté économique.

La priorité est un cloud souverain ciblé sur les services bancaires critiques, accompagné d’une hybridation encadrée pour les services moins sensibles. Et ce, afin de sécuriser les données, tout en maintenant l’accès à l’innovation mondiale.

IA souveraine et sécurité fonctionnelle

Le couple IA–Cloud est central. Les modèles IA locaux peuvent :

• Détecter les fraudes financières,
• Sécuriser les transactions critiques,
• Analyser les risques bancaires et monétaires.

Ces outils, entraînés sur des clusters nationaux sécurisés, garantissent une souveraineté fonctionnelle tout en restant compatibles avec les standards ouverts et les systèmes financiers globaux.

Gouvernance et mise en œuvre progressive

Une stratégie efficace repose sur :

• Une feuille de route claire, priorisant les infrastructures critiques.
• Des partenariats public-privé pour mutualiser compétences et investissements.
• Des instances de gouvernance centralisées, coordonnant banques publiques, administrations et acteurs privés.
• Le développement des talents numériques pour soutenir le cloud et l’IA souverains.

Cette approche pragmatique assure sécurité, résilience et intégration dans l’économie numérique mondiale.

Une souveraineté ciblée et extensible

La priorité sur les banques publiques ne ferme pas la voie à d’autres secteurs. En effet, la santé, l’énergie, l’administration peuvent être progressivement intégrées dans un écosystème numérique souverain et résilient.

Schéma stratégique intégré

Figure 1 – Stratégie Cloud & IA pour les banques publiques tunisiennes :

Légende :

1. Cloud souverain sécurisé – Hébergement local des données financières et clusters IA.
2. IA bancaire souveraine – Détection de fraude, analyse des flux et risques financiers.
3. Cybersécurité avancée – Encryption, monitoring, protection des blocs financiers critiques.
4. Interopérabilité internationale – Compatibilité avec les systèmes financiers globaux.
5. Gouvernance et partenariats – Coordination État–banques publiques–experts, partenariats public-privé, instances centralisées.

 

Pour un débat national urgent

Le cloud et l’IA ne sont plus de simples outils technologiques : ils sont des leviers de souveraineté et de compétitivité. La Tunisie ne vise pas l’autarcie, mais une souveraineté fonctionnelle, protégeant les infrastructures critiques, encadrant les partenariats et favorisant l’innovation locale.

Le débat national est urgent : définir une stratégie cohérente et ambitieuse, centrée sur les banques publiques, et étendre progressivement la souveraineté numérique à d’autres secteurs stratégiques. La Tunisie nouvelle peut ainsi devenir résiliente, compétitive et stratégiquement autonome.

L’analyse et les propositions présentées dans cette tribune n’engagent que l’auteur, Abdelwaheb Ben Moussa. Elles ne sauraient en aucun cas engager une autorité publique, institution ou organisation, et ont vocation à alimenter le débat et la réflexion stratégique sur la souveraineté numérique en Tunisie.

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Alors que la Tunisie se prépare à lancer l’exécution de son Plan de développement 2026‑2030, la transformation digitale des banques publiques change de nature. L’enjeu ne se limite plus à la digitalisation des services ou à l’expérience client, mais concerne désormais le cœur technologique, informationnel et souverain du système bancaire. À l’intersection des Core Banking Systems (CBS), de l’intelligence artificielle et de la cybersécurité se joue une question décisive : la capacité des banques publiques à soutenir la transformation économique nationale tout en préservant la souveraineté numérique et financière du pays.

 

Le CBS : colonne vertébrale invisible et stratégique

Le Plan 2026‑2030 place la digitalisation, l’inclusion financière et la modernisation du secteur bancaire au rang de priorités nationales. Dans ce contexte, les banques publiques deviennent des infrastructures critiques de la transformation digitale de l’État. Les Core Banking Systems structurent le traitement des dépôts et crédits, la gestion des paiements, la production réglementaire et, surtout, la donnée bancaire.

Même si des programmes de modernisation sont déjà engagés, la robustesse et l’intégration complète de ces systèmes restent un levier décisif pour que l’intelligence artificielle et la cybersécurité produisent leur plein effet. Les efforts existants sont notables, mais la trajectoire de transformation reste conditionnelle à l’alignement stratégique et technologique.

 

Digitalisation visible, dépendances invisibles

Les banques publiques ont fait des progrès tangibles avec des applications mobiles, des services à distance et une interconnexion accrue. Mais cette modernisation rapide révèle un paradoxe : la dépendance accrue aux architectures sous-jacentes, souvent partiellement externalisées ou propriétaires. Cette réalité soulève des questions de souveraineté numérique et financière. Qui contrôle les données bancaires ? Où sont-elles stockées ? Quelle autonomie pour la cybersécurité et l’intelligence artificielle ? Même les observateurs qui défendent l’usage de prestataires internationaux reconnaissent aujourd’hui que le contrôle des données et des systèmes critiques est un impératif stratégique.

 

IA bancaire : opportunité conditionnelle

L’intelligence artificielle promet scoring, détection de fraude et pilotage des risques. Mais sa fiabilité dépend directement du CBS et de la qualité des données. Une intégration trop rapide ou non supervisée pourrait créer des biais algorithmiques, des risques opérationnels ou des non-conformités réglementaires. Les banques publiques adoptent donc une approche progressive et prudente. Ce n’est pas un retard, mais une stratégie consciente pour allier innovation et stabilité, tout en restant compatibles avec les exigences nationales et internationales.

 

Cybersécurité et souveraineté numérique : un enjeu stratégique

La cybersécurité ne peut plus être traitée comme une fonction IT parmi d’autres. Dans un système bancaire digitalisé, interconnecté et piloté par la donnée, elle devient un pilier de souveraineté nationale. La souveraineté se décline sur trois axes : la maîtrise des données bancaires et leur localisation, la souveraineté technologique pour limiter la dépendance aux solutions propriétaires et garantir la résilience face aux crises, et la confiance financière, car une cyberattaque majeure pourrait freiner l’adoption digitale, fragiliser la crédibilité de l’État actionnaire et compromettre les objectifs du Plan 2026‑2030.

 

Régulation bancaire comme levier stratégique

La Banque centrale de Tunisie joue un rôle clé en orientant la modernisation des CBS, la localisation des données et les standards de cybersécurité. Plutôt que de freiner l’innovation, cette régulation structure le secteur et sécurise l’ensemble de l’écosystème, tout en assurant l’alignement avec les priorités nationales.

 

Moderniser les CBS n’est ni un luxe ni un projet isolé. C’est un choix stratégique et politique qui conditionne le financement durable de l’économie réelle, l’inclusion financière et territoriale, la transparence institutionnelle et la souveraineté nationale. Les banques publiques doivent donc aligner leurs systèmes centraux, l’intelligence artificielle et la cybersécurité avec les objectifs nationaux, tout en conservant une supervision humaine solide. C’est la condition pour transformer le cœur bancaire en levier crédible de la transformation économique tunisienne.

 

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Les analyses et opinions exprimées dans cette tribune n’engagent aucune autorité publique, institution financière ou organisation. Elles reflètent exclusivement le point de vue de l’auteur.

 

L’article Core Banking Systems, IA et souveraineté numérique : le vrai point de bascule des banques publiques tunisiennes est apparu en premier sur Leconomiste Maghrebin.

La transformation numérique de l’administration avance. En 2025, plusieurs projets ont été finalisés et sont désormais opérationnels. C’est ce qui ressort du conseil ministériel tenu le 13 février 2026, consacré au suivi des projets digitaux.

L’objectif affiché est clair. Simplifier la vie des tunisiens. Réduire les délais. Limiter la bureaucratie. Et renforcer la transparence.

Des services publics qui passent au digital

Parmi les réalisations les plus visibles figure la porte unifiée des services administratifs. Elle permet d’accéder en ligne à plusieurs démarches sans se déplacer. Un changement concret pour les usagers.

Le paiement du droit de circulation peut désormais se faire à distance. Le timbre fiscal devient électronique. Moins de papier. Moins d’attente. Plus de traçabilité.

Dans le secteur de la santé, la première phase du projet d’hôpital numérique a été lancée. L’objectif est d’améliorer la gestion des données médicales et la coordination entre établissements.

La plateforme Najda.tn est également opérationnelle pour renforcer la gestion des situations d’urgence.

Soutenir l’économie et l’investissement

La digitalisation ne concerne pas uniquement les services aux citoyens. Elle touche aussi l’environnement économique.

La plateforme Easy Export facilite les procédures pour les entreprises exportatrices. Les demandes de permis de construire peuvent désormais se faire via la plateforme « Tameer ». Les délais sont réduits et les démarches plus transparentes.

Un registre national des sociétés communautaires a aussi été lancé dans une première phase. Il permet un meilleur suivi de ce modèle économique.

Par ailleurs, une plateforme nationale de suivi des projets publics est en place. Elle centralise les données et permet de suivre l’avancement des projets à l’échelle nationale.

Des démarches simplifiées pour les citoyens

Certaines mesures ont un impact direct sur le quotidien. Les élèves peuvent désormais demander leur carte d’identité à distance. Une carte numérique de passage aux frontières a aussi été introduite grâce à l’interconnexion des systèmes.

Des services numériques ont été développés dans le secteur social et pour les démarches liées à la nationalité.

Au total, 192 projets numériques sont actuellement suivis par les autorités. L’année 2026 est présentée comme celle du démarrage effectif de la digitalisation complète de l’administration, dans le cadre du plan de développement 2026-2030.

L’ambition est d’installer une administration plus moderne. Plus rapide. Plus transparente. Et plus proche du citoyen.

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Le projet de la ville numérique d’Ennahli progresse. Il a été examiné lors d’une réunion de la Commission des grands projets. La réunion s’est tenue mardi 3 février 2026. Elle a été présidée par la cheffe du gouvernement, Sarra Zaafrani Zenzri.

Ce projet s’inscrit dans la stratégie nationale du numérique. L’objectif est de renforcer la place de la Tunisie dans le secteur technologique. Le gouvernement veut aussi développer les services intelligents.

La ville numérique d’Ennahli prévoit l’extension du pôle «Tunisia Smart Technoparks». De nouveaux espaces technologiques seront créés, ils seront situés dans la zone d’Ennahli qui relève du gouvernorat de l’Ariana.

Des travaux lancés sans attendre

Le ministre des Technologies de la communication a présenté l’état d’avancement du projet. Il a détaillé les aspects techniques et les étapes prévues.

Après les discussions, la Commission des grands projets a décidé le lancement immédiat des travaux. Cette phase concerne l’aménagement du site. Elle concerne aussi le raccordement aux différents réseaux. Les travaux techniques seront également engagés.

En clôture de la réunion, la cheffe du gouvernement a appelé à accélérer la réalisation du projet. Elle a insisté sur la mise en place d’un suivi sur le terrain. L’objectif est de finaliser la ville numérique dans les délais prévus. La qualité des travaux reste une priorité.

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Les grandes entreprises font face à des contraintes plus marquées en matière d’accès au financement, de formation de la main-d’œuvre et de réglementation du travail. Les PME, quant à elles, sont davantage confrontées à la corruption, à la concurrence du secteur informel et à certains obstacles administratifs, selon la première édition du Rapport National sur l’Entreprise en Tunisie (année 2025), publié, jeudi, par l’IACE.

Ces écarts reflètent des priorités différentes selon la taille des entreprises et suggèrent que des politiques de soutien ciblées pourraient être nécessaires pour répondre efficacement à leurs besoins spécifiques.

D’après le rapport, l’accès au financement est une priorité pour les grandes entreprises et les PME, bien que l’obstacle soit légèrement plus important pour les premières (45,4%) que pour les secondes (39,8%).

En ce qui concerne les autres principaux obstacles auxquels sont confrontés les entreprises, les PME se disent beaucoup plus touchées par la corruption (15,55 % contre 9,8% pour les grandes entreprises) et les pratiques informelles (8,8 % pour les PME, aucun obstacle pour les grandes entreprises), montrant une vulnérabilité plus marquée des PME face à ces défis, d’après l’Institut arabe des chefs d’entreprises qui se base une enquête menée par la Banque mondiale.

Par ailleurs, les grandes entreprises voient des obstacles plus importants liés à une main-d’oeuvre insuffisamment formée (7,4 %contre 5,15 % pour les PME) et à la réglementation du travail (9,6 % contre 2,15% ). Ces entreprises semblent ainsi faire face à des besoins plus complexes en termes de compétences et de gestion de la main-d’oeuvre.

Pour ce qui est de la politique et de la fiscalité, ces aspects sont perçus comme un obstacle par les deux types d’entreprises, mais les grandes entreprises expriment des préoccupations légèrement plus prononcées vis-à-vis de l’instabilité politique (11,8 % contre 10,6% et des taux d’imposition (5,2 % contre 2,35%).

Toutefois, les grandes entreprises ne perçoivent pratiquement aucun obstacle dans l’accès au foncier et à l’accès aux tribunaux, contrairement aux PME, qui notent quelques difficultés. Cependant, le transport est un obstacle plus important pour les grandes entreprises (1,6 % contre 0,75% ), probablement en raison de leurs besoins logistiques plus vastes.

Partant de ce constat, l’Institut arabe des chefs d’entreprises a recommandé de renforcer le soutien aux entreprises exportatrices, étant donné que plus de 13 % des entreprises ne réalisent aucun chiffre d’affaires à l’exportation, traduisant une intégration limitée aux marchés internationaux. “Il serait pertinent de leur proposer des formations spécialisées, des aides financières ciblées et un meilleur accès aux opportunités à l’étranger”.

Il s’agit encore de soutenir le secteur industriel, l’IACE indique à ce propos que le taux d’entreprises ayant un impôt nul dans ce secteur est trois fois supérieur à la moyenne générale, ce qui montre un potentiel sous-exploité. Des incitations fiscales et des programmes d’investissement pourraient stimuler la production locale et dynamiser ce secteur stratégique.

L’objectif est, aussi, de réduire l’inactivité dans le secteur des services qui concentre le plus grand nombre d’entreprises sans chiffre d’affaires. “Une étude approfondie des obstacles freinant leur activité permettrait d’identifier des leviers d’action adaptés pour relancer ces entreprises”.

L’Institut préconise de structurer davantage le commerce de gros, relevant que “l’absence de données fiables sur les bénéfices fiscaux et imposables de ce secteur souligne la nécessité d’améliorer la collecte et la transparence des informations comptables et fiscales”.

En outre, une transition numérique permettrait d’améliorer la transparence fiscale, d’optimiser la gestion comptable et de réduire les risques de pertes ou d’irrégularités, tout en renforçant la compétitivité globale des entreprises.

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“La plateforme numérique pour l’attribution de la carte de handicap devrait être généralisée en 2026, après le lancement effectif d’une expérience pilote à la direction régionale des affaires sociales de l’Ariana le 5 décembre courant”, a fait savoir, jeudi, la directrice de la prévention, de la réhabilitation et de l’intégration des personnes en situation de handicap au sein de la direction générale de la promotion des personnes handicapées au ministère des affaires sociales, Najet Riahi.

Dans une déclaration à l’agence TAP en marge d’une journée de sensibilisation organisée par l’Organisation tunisienne de défense des droits des personnes handicapées pour présenter la plateforme numérique, la responsable a indiqué que ce projet vise principalement à rapprocher les services des personnes en situation de handicap et à leur simplifier les démarches.

Elle a souligné que l’expérience pilote consiste à renouveler les cartes de handicap en attendant l’attribution, prochainement, de cartes de handicap biométriques.

“Il s’agit de créer un compte et de télécharger les documents requis sur la plateforme puis la direction régionale prendra la décision d’attribution de la carte biométrique”, a-t-elle expliqué notant que les personnes en situation de handicap pourraient recevoir des notifications par e-mail pour le suivi de leurs dossiers.

Najet Riahi a, par ailleurs, signalé que cette journée de sensibilisation contribuera à apporter les mises à jour nécessaires pour améliorer la qualité de la plateforme numérique en écoutant les questions des personnes en situation de handicap et en y répondant.

“D’autres campagnes de sensibilisation audiovisuelles dans les médias sont programmées pour faire connaître la plateforme”, a-t-elle ajouté.

Selon la responsable, le ministère des affaires sociales travaille actuellement à la révision de la loi cadre n° 83 de l’année 2005 et une commission a été formée au sein du département regroupant différents ministères concernés pour déterminer les points à réviser.

De son côté, le président de l’Organisation tunisienne de défense des droits des personnes handicapées, Yosri Mzati, a salué cette initiative qui pourrait révolutionner l’accès des personnes en situation de handicap à des services facilités.

En revanche, la secrétaire générale de l’Organisation tunisienne de défense des droits des personnes handicapées, Bouraouia Agrebi, a appelé à la création d’une structure dédiée aux personnes en situation de handicap, avec une représentation significative de cette catégorie sociale.

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La Tunisie a occupé la quatrième place à l’échelle Africaine dans le classement 2025 de l’Indice des écosystèmes d’entrepreneuriat numérique (The Digital Entrepreneurship Ecosystem Index) publié par l’ Institut viennois d’études mondiales (VIGS)), confirmant ainsi sa position parmi les destinations technologiques les plus importantes du continent africain.

Cet indice qui couvre 170 pays à travers le monde, s’appuie sur plus de 50 indicateurs, notamment la qualité des législations numériques, les compétences numériques, la cybersécurité, l’innovation, l’accès au financement et les infrastructures.

A l’échelle africaine, l’Afrique du Sud arrive en tête du classement, se classant 59ème au niveau mondial, suivie de la Tunisie qui est à la 87 ème place au niveau mondial , ainsi que du Maroc, au troisième rang en Afrique et à la 83ème place au niveau mondial.

L’Algérie est classée dixième en Afrique et 111ème au niveau mondial, tandis que le Sénégal a occupé la 11ème en Afrique et la 118ème au niveau mondial. Au niveau régional, la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA) a progressé de 5,8 points pour atteindre 36,4 points.

Quant à la région de l’Afrique subsaharienne, elle a fait un bond passant de 7,9 à 13,8 points.

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La 5ᵉ édition de la Foire du livre scientifique et numérique se tiendra les 27 et 28 décembre 2025 à la Cité des Sciences à Tunis (CST). Cet événement réaffirme son engagement en faveur de la promotion de la culture scientifique et numérique auprès du grand public.

Devenue un rendez-vous incontournable, cette foire de deux jours offrira une programmation variée alliant exposition-vente, activités interactives et rencontres intellectuelles. Les visiteurs pourront y découvrir des ateliers de réalité virtuelle, des démonstrations de robotique, un atelier de zootrope, des sessions de calligraphie, des lectures théâtralisées et des projections de documentaires.

Selon un communiqué publié par la CST, la manifestation accueillera des stands d’éditeurs spécialisés, des plateformes pédagogiques alignées sur les programmes éducatifs, ainsi que des startups innovantes, des associations éducatives et des professionnels du livre. Elle s’adresse à un large public : élèves, étudiants, enseignants et passionnés de sciences et de lecture.

À travers cette initiative, la Cité des Sciences à Tunis réaffirme sa mission de diffusion de la culture scientifique et technologique, tout en favorisant l’échange, la découverte et la convivialité intellectuelle.

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Riyad, Arabie Saoudite – 22 décembre 2025 – Huawei a annoncé aujourd’hui un partenariat stratégique avec VIPKID, plateforme mondiale d’éducation en ligne, visant à enrichir l’expérience d’apprentissage numérique des élèves en Arabie saoudite. L’alliance combinera l’écosystème d’appareils intelligents de Huawei avec les ressources pédagogiques de haute qualité de VIPKID, pour créer un environnement éducatif plus intelligent et personnalisé pour les jeunes apprenants du royaume.

Un soutien aux objectifs de la Vision 2030
Cette collaboration s’inscrit dans l’engagement de Huawei à soutenir les ambitions de la Vision 2030 de l’Arabie saoudite, en dotant la prochaine génération de compétences linguistiques renforcées, d’une ouverture internationale et de capacités numériques compétitives à l’échelle mondiale. Grâce à l’intégration de la technologie et de l’éducation, Huawei et VIPKID visent à améliorer les résultats d’apprentissage et à favoriser le développement de talents préparés pour un futur numérique avancé. Les deux partenaires prévoient également de développer des offres de produits et services spécifiquement adaptées aux clients de Huawei et VIPKID.

Des déclarations des dirigeants
William Hu, directeur exécutif des opérations et du développement de l’écosystème chez Huawei Consumer Business Group pour le Moyen-Orient et l’Afrique, a déclaré : « Ce partenariat constitue une étape clé dans la mission de Huawei de soutenir le développement des talents en Arabie saoudite grâce à des technologies innovantes accessibles à tous. En associant l’écosystème intelligent de Huawei au contenu éducatif fiable de VIPKID, nous souhaitons offrir une expérience d’apprentissage plus riche et personnalisée, préparant les enfants à acquérir des compétences mondiales et à réussir dans le futur. »

David Wu, président des opérations mondiales de VIPKID, a ajouté : « Nous sommes fiers de collaborer avec Huawei pour offrir des opportunités d’apprentissage innovantes et personnalisées aux étudiants saoudiens. Ce partenariat reflète notre conviction commune dans le pouvoir de la technologie pour transformer l’éducation et soutenir la prochaine génération d’apprenants à pensée globale. Nous sommes impatients de créer ensemble des expériences éducatives numériques ayant un impact tangible pour les enfants à travers le royaume. »

Vers un apprentissage numérique de pointe
Huawei et VIPKID ambitionnent, à travers cette coopération, de fusionner technologie intelligente et enseignement en ligne de niveau mondial, afin de soutenir le développement de l’apprentissage numérique en Arabie saoudite et de contribuer à former une jeunesse plus innovante et compétitive sur le plan international.

À propos de Huawei Consumer Business Group
Huawei Consumer Business Group est un leader mondial dans le domaine des appareils intelligents, offrant une gamme complète de produits incluant smartphones, wearables, tablettes, ordinateurs personnels, appareils audio et services cloud. Basée sur une stratégie d’intelligence artificielle intégrale, Huawei s’engage à fournir les technologies les plus avancées pour enrichir la vie numérique des consommateurs et soutenir les ambitions de transformation numérique nationale.

À propos de VIPKID
VIPKID est une plateforme mondiale d’éducation en ligne, dédiée à fournir des expériences d’apprentissage interactives et de haute qualité aux étudiants du monde entier. Grâce à son modèle innovant, VIPKID met en relation les apprenants avec des enseignants certifiés et propose un contenu éducatif engageant visant à renforcer les compétences linguistiques, la conscience globale et la réussite académique. Présente dans plusieurs pays et au service de millions d’élèves, VIPKID continue de redéfinir l’avenir de l’éducation en ligne grâce à des solutions personnalisées et soutenues par la technologie.

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Formé entre Carthage, Montréal et Harvard, Amine Hafsi Jeddi a construit un parcours académique riche et international. Son orientation professionnelle s’est progressivement affirmée autour des enjeux de transformation organisationnelle et technologique. Pour lui, la dimension humaine dans la conduite du changement est plus qu’importante.

Entretien avec une jeune compétence pleine de promesses :

Comment sécuriser le processus des formalités administratives par le digital ? Est-ce suffisant ?

Le problème n’est pas uniquement technique. Un simple citoyen ne peut pas investir dans des antivirus sophistiqués. Ce qui compte, c’est le comportement. Si on sensibilise les citoyens, il y a un minimum à faire. Par exemple, la double authentification : pour une transaction, il faut un code reçu sur le téléphone et un autre par e-mail. Si ce n’est pas toi qui fais l’opération, tu reçois une alerte. Cela réduit les attaques. Mais ce n’est pas au citoyen de s’auto-sensibiliser. C’est à nous de transmettre cet apprentissage, à travers des canaux de communication efficaces et une stratégie claire.

Vous avez structuré la pratique de gestion du changement chez Idexia. Quelle leçon majeure retenez-vous de cette expérience ?

Quand j’ai commencé, il n’y avait pas de pratiques de gestion du changement. Idexia vendait des produits Microsoft, mais sans accompagnement. J’ai identifié un besoin clair : il ne suffit pas d’installer la technologie, il faut accompagner les utilisateurs, transformer leurs comportements et leurs façons de travailler.

Quel projet illustre le mieux la complexité d’un changement réussi ?

Je citerai un projet mené avec une municipalité canadienne. Il s’agissait de moderniser une plateforme gouvernementale pour les citoyens, mais elle concernait aussi plusieurs niveaux d’administration. La complexité venait de la multiplicité des parties prenantes. Nous avons travaillé en mode agile, expérimenté des solutions sur mesure, corrigé nos erreurs.

Résultat : une plateforme sécurisée où les citoyens obtiennent des documents en quelques secondes. La confiance et la transparence sont essentielles : les citoyens veulent des retombées positives, pas des complications.

Quelles différences majeures observez vous entre le Canada, la Tunisie et le Moyen-Orient dans leur approche de la transformation digitale ?

Dans les pays développés, les projets s’inscrivent dans des visions stratégiques claires, comme “Vision 2025” ou “Plan 2030”. En Tunisie, je constate un manque de stratégie globale, même si des initiatives existent. J’ai été impressionné récemment par la prise de rendez-vous en ligne pour la visite technique des véhicules : un projet simple, mais efficace.

Ce type de “quick wins” est essentiel. Ils instaurent la confiance et préparent les citoyens à des changements plus ambitieux. Mais il faut une vision stratégique, un plan d’action et une orientation claire pour les dix prochaines années.

Est-ce que la difficulté, dans l’industrie, vient de la pression que les employés croient subir ? Est-ce lié à la dimension comportementale que vous mettez en avant ?

Oui, la difficulté est de faire en sorte que les employés adhèrent à l’idée, s’intègrent dans une dynamique de croissance et comprennent que cela peut être bénéfique pour eux.

Il existe un paradoxe : des organisations très modernes mais un niveau social décalé, et c’est là que naît le chaos. Beaucoup de personnes ne sont pas habituées à certaines valeurs de travail.

Avec Silver Polymer, nous avons instauré une nouvelle culture organisationnelle, et cela a eu un impact positif. Les gens adhèrent lorsqu’on les accompagne, qu’on communique et qu’on leur montre le sens de ce qu’ils font.

Silver Polymer est une entreprise tunisienne. En quoi cette expérience est-elle particulière pour vous ?

C’est une fierté tunisienne pour moi et ma famille. Cela n’a rien à voir avec mon domaine d’expertise initial, mais c’est un atout : cela m’a permis de voir comment la théorie et les idées s’appliquent dans une réalité industrielle tunisienne.

Chaque organisation et chaque pays ont leurs croyances et leurs valeurs. Ici, il s’agit de changer le paradigme, et la transformation numérique est justement un changement de paradigme.

Sur le plan pratique, comment conduisez vous le changement ?

La conduite du changement ne se limite pas à la digitalisation. Elle existe dans plusieurs secteurs et industries. Je suis outillé avec mes Framework et mes certifications, notamment Harvard.

J’applique la méthodologie ADKAR : sensibilisation, désir, connaissances, aptitude et renforcement. On ne termine pas un projet en livrant simplement une technologie : on construit une maturité organisationnelle et on laisse les employés autonomes et confiants.

Vous insistez sur la psychologie positive s’agissant des audits et de l’évaluation de la qualité et de la justesse du management dans une entreprise. Pourquoi ?

Je n’aime pas le mot “audit”, trop négatif. Je préfère parler de diagnostic organisationnel avec une approche positive. L’être humain vit avec l’espoir.

En Tunisie, nous avons des compétences et des jeunes, mais il leur manque parfois cet espoir. Ce sont eux qui seront les ambassadeurs et les leaders du changement demain.

Quels avantages la transformation numérique peut-elle apporter à l’économie tunisienne ?

Elle peut séduire les investisseurs et faciliter la vie des employés comme des citoyens. Il ne s’agit pas de devenir un pays “digital 3.0” du jour au lendemain, mais de commencer par des initiatives prioritaires et des projets simples. Ces quick wins donnent confiance et préparent le terrain pour des changements plus ambitieux.

Est-ce que la numérisation en Tunisie repose sur une conviction profonde de changement, ou plutôt sur un argument de compétitivité internationale ?

Honnêtement, je pense que nous sommes encore très loin au niveau technologique. J’aime le mot “conviction” que vous avez utilisée : le changement doit être porté par des convictions. Sans elles, les politiques numériques risquent de rester des outils pour attirer des investisseurs, sans réelle transformation des pratiques et des habitudes.

Faut-il s’inspirer des autres pays pour avancer dans la transformation numérique ?

Non. Il ne faut pas simplement essayer de faire comme un autre pays. Il faut commencer par identifier nos besoins et comprendre pourquoi nous avons besoin de la technologie.

La conviction, c’est aller chercher la raison d’être. En Tunisie, il faut donner du sens et de la cohérence à la technologie.

Vous avez pris la parole à Las Vegas, Montréal, New York et Tunis. Quelles différences avez-vous observées dans les perceptions du leadership dans un contexte d’incertitudes à l’international ?

À Las Vegas, j’ai parlé de la posture du leader dans le changement. On ne peut pas mener un mouvement sans leadership positif. Les leaders donnent l’influence, l’image et l’exemple.

J’ai été impressionné par le niveau de leadership des étudiants en Tunisie : curieux, attentifs, capables de poser des questions pertinentes. Ils sont les ambassadeurs naturels du changement.

Vous avez reçu un Leadership Award à Las Vegas. Que représente cette reconnaissance pour vous ?

C’était une très belle reconnaissance de Marketing 2.0, un organisme mondial. J’avais mené de nombreux projets de changement, souvent confrontés à la résistance humaine.

Ce prix était ma première reconnaissance professionnelle, et un honneur car je représentais la Tunisie. Cela montre que les jeunes tunisiens peuvent réussir et être reconnus à l’international.

Comment adaptez vous les modèles internationaux de gestion du changement, comme ADKAR ou Prosci, aux réalités locales ?

Chaque organisation a sa propre culture et ses besoins. La gestion du changement consiste à réduire le décalage entre l’état actuel et l’état souhaité. J’identifie le problème, je fais un diagnostic organisationnel et j’évalue la capacité d’absorption du changement.

En Tunisie, il y a beaucoup de résistance, mais ce n’est pas la faute des employés : c’est un problème organisationnel.

Comment surmonter cette résistance au changement ?

Le changement fait peur car il implique de quitter une situation contrôlée pour une autre incertaine. L’approche doit être sécurisante, pas menaçante. Il faut montrer aux employés qu’ils garderont le contrôle et qu’ils gagneront en performance.

Le changement organisationnel est collectif, mais il ne peut réussir sans changement individuel. C’est l’art de transformer l’être humain le poussant à aller de sa zone de confort à sa zone de performance. Les résultats sont tangibles et intangibles : comportements, attitudes et ouverture au changement.

Entretien conduit par Amel Belhadj Ali

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Moins visible que les mesures budgétaires ou sociales, la digitalisation de l’administration constitue l’un des axes les plus structurants de la Loi de finances 2026. À travers une série de dispositions techniques, le texte pose les bases juridiques d’une transformation profonde de la relation entre l’État, le contribuable et l’opérateur économique, en généralisant progressivement les procédures dématérialisées dans les domaines fiscal, douanier et de la fiscalité locale.

La Loi de finances 2026 consacre ainsi un tournant majeur, quoique discret, dans le fonctionnement de l’administration tunisienne. Le législateur instaure un cadre juridique destiné à rendre les procédures plus rapides, plus traçables et potentiellement plus efficaces, tout en adaptant les règles existantes aux usages numériques.

La facturation électronique comme pierre angulaire

Premier pilier de cette réforme : la facturation électronique. Le texte prévoit son instauration progressive pour les opérations réalisées entre assujettis à la taxe sur la valeur ajoutée. Si les modalités pratiques, le calendrier de déploiement et le régime de sanctions sont renvoyés à des textes réglementaires [à vérifier], le principe est désormais acté.

L’objectif est double. D’une part, renforcer la traçabilité des transactions économiques afin de limiter les pratiques frauduleuses. D’autre part, améliorer le rendement fiscal en automatisant la collecte et l’exploitation des données, tout en réduisant les coûts de gestion pour l’administration et les entreprises.

Un cycle fiscal entièrement dématérialisé

Au-delà de la facturation, la digitalisation couvre l’ensemble du cycle fiscal. Déclarations, paiements, notifications, réclamations et recours pourront être effectués par voie électronique. Les notifications numériques acquièrent une valeur juridique pleine, les délais légaux pouvant désormais être calculés à partir de leur date d’émission.

Cette évolution modifie en profondeur les pratiques administratives. Elle impose une nouvelle discipline aux contribuables, tenus de suivre leurs obligations via les plateformes numériques, tout en engageant l’administration à garantir la fiabilité, la sécurité et l’accessibilité des systèmes mis en place.

Un contrôle fiscal modernisé

Le contrôle fiscal est également concerné. La Loi de finances 2026 autorise le recours partiel ou total aux moyens électroniques pour les opérations de vérification. Cette évolution vise à optimiser l’allocation des ressources de l’administration, à mieux cibler les contrôles et à réduire les délais de traitement, tout en maintenant les garanties procédurales prévues par la législation en vigueur.

Douanes et fiscalité locale à l’ère numérique

Sur le plan douanier, la réforme est tout aussi structurante. Déclarations en douane, paiements des droits et taxes, notifications des décisions, sanctions et recours pourront être traités par des plateformes numériques. Cette dématérialisation ambitionne de fluidifier les échanges, de réduire les délais de dédouanement et d’améliorer la transparence des opérations.

La fiscalité locale n’est pas en reste. La Loi de finances 2026 ouvre la voie à la digitalisation des procédures relatives aux taxes locales, de l’assiette au recouvrement, tout en rappelant le respect des droits et garanties des contribuables.

L’ensemble de ces réformes sera mis en œuvre de manière progressive, selon un calendrier fixé par décrets, en fonction de l’état d’avancement des systèmes d’information. Plus qu’une modernisation technique, la digitalisation inscrite dans la Loi de finances 2026 marque un changement de paradigme : une administration orientée vers la donnée, la traçabilité et l’efficacité.

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Le président de la République, Kais Saïed, a reçu jeudi au Palais de Carthage le ministre de la Santé, Mustapha Ferjani, pour faire le point sur l’avancement des projets hospitaliers et le lancement du premier hôpital numérique de Tunisie. Cette rencontre intervient alors que le chef de l’État appelle à accélérer la concrétisation des chantiers médicaux dans plusieurs régions du pays.

Modernisation du système de santé

Le projet d’« hôpital numérique » a été présenté comme une première nationale, destinée à transformer le système sanitaire grâce aux technologies modernes.

Ce dispositif permettra d’envoyer les examens médicaux à distance pour établir des diagnostics et prescriptions sans déplacement, notamment au profit des habitants des zones rurales et enclavées.

Selon le communiqué de la présidence, ce modèle s’inscrit dans la volonté de bâtir une médecine connectée et accessible à tous. Le président Saïed a insisté sur le fait que « le droit à la santé est un droit humain naturel » devant être garanti de manière égale à tous les citoyens.

Des chantiers à achever dans tout le pays

Kais Saïed a exhorté le ministère à hâter la finalisation des nouveaux établissements hospitaliers dans plusieurs villes, parmi lesquelles Kairouan, Sbeitla, El Jem, Ghar Dimaou, Jemla, Makthar, Haffouz, Dahmani et Tala.

Ces projets, a-t-il rappelé, doivent être protégés contre « les cartels » et les intérêts privés qui cherchent à en retarder l’exécution.

Vers une réforme du cadre juridique médical

Le chef de l’État a également plaidé pour une refonte du système juridique encadrant le secteur médical, qu’il juge « obsolète » et source de « situations intolérables ». Il a souligné la nécessité de garantir les droits du personnel médical, paramédical et ouvrier.

Tout en saluant la réputation internationale des compétences tunisiennes, Kais Saïed a affirmé que plusieurs pays développés font désormais appel à des médecins formés en Tunisie, et que le pays attire de plus en plus d’étudiants étrangers.

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Véritables artères de l’économie numérique mondiale, les câbles sous-marins transportent aujourd’hui plus de 95% du trafic Internet international. En Tunisie, leur déploiement et leur maintenance relèvent d’un acteur clé : Tunisie Telecom, qui assure la continuité, la stabilité et l’indépendance de la connectivité nationale, à la fois vers l’intérieur du pays et vers le reste du monde.

Des débuts historiques à la modernisation du réseau

Le SEA-ME-WE 1, mis en service en 1985, a marqué le premier grand tournant dans l’histoire des télécommunications tunisiennes. Ce câble reliant la Tunisie aux réseaux mondiaux via la Méditerranée, l’Europe et l’Asie, a ouvert la voie à une nouvelle ère d’échanges numériques.

Dans les années 1990, deux nouveaux projets ont consolidé cette avancée : SEA-ME-WE 2 (1992), qui a offert la première connexion directe à haut débit avec l’Europe et le Moyen-Orient, et KELTRA (1995), premier câble à fibre optique du pays, capable de transmettre des volumes considérables de données à grande vitesse. Ces deux infrastructures ont constitué le socle de la modernisation du réseau numérique tunisien.

Une ouverture vers le monde grâce à SEA-ME-WE 4 et Hannibal

L’intégration de la Tunisie au réseau international SEA-ME-WE 4 en 2005 a renforcé le rôle du pays sur la carte mondiale des télécommunications, en le reliant directement à plusieurs centres de données stratégiques en Europe et en Asie.

Quatre ans plus tard, en 2009, Tunisie Telecom met en service son propre câble, Hannibal, reliant Kélibia à l’Italie. Cette infrastructure, entièrement tunisienne, a considérablement augmenté la capacité de connectivité internationale et amélioré la qualité ainsi que la rapidité d’Internet sur tout le territoire.

Des connexions locales pour un pays plus connecté

Sur le plan national, l’opérateur historique a également investi dans des liaisons sous-marines locales, à l’image du câble El Jorf – Djerba, qui relie l’île au continent. Ce projet a permis de sécuriser les services Internet et téléphoniques dans le sud-est du pays et d’assurer une meilleure couverture pour les zones éloignées, illustrant la volonté de Tunisie Telecom de rapprocher la technologie de tous les citoyens.

Le socle de la transformation numérique

Aujourd’hui, grâce à son réseau intégré de câbles sous-marins et de fibre optique, Tunisie Telecom s’impose comme un acteur central de la transformation numérique du pays. Ces infrastructures soutiennent non seulement l’Internet haut débit, mais aussi les centres de données, les services de cloud computing et les applications numériques dans des secteurs stratégiques comme l’éducation, la santé ou le commerce électronique.

Les câbles sous-marins ne sont plus seulement des infrastructures techniques : ils incarnent la souveraineté numérique et la résilience économique de la Tunisie, dans un monde de plus en plus interconnecté.

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Tunis a accueilli, lundi, la première édition du Ooredoo AI Summit, une rencontre rassemblant décideurs politiques, chefs d’entreprises, startups et experts technologiques autour d’un enjeu central : accélérer la transition numérique de la Tunisie grâce à l’intelligence artificielle.

L’événement a été marqué par la présence du ministre des Technologies de la Communication, Sofiene Hemissi, du CEO du Groupe Ooredoo, Aziz Aluthman Fakhroo, et de dirigeants internationaux du groupe.

L’IA comme levier de souveraineté et de croissance

En ouverture, le ministre Sofiene Hemissi a insisté sur la dimension stratégique de l’intelligence artificielle pour la Tunisie :

« Renforcer la souveraineté numérique, autonomiser les jeunes et stimuler une croissance inclusive ».

Il a salué l’initiative de Ooredoo, qui positionne la Tunisie comme un acteur majeur de l’écosystème régional.

De son côté, Mansoor Rashid Al-Khater, CEO de Ooredoo Tunisie, a annoncé une ambition claire :

« Chez Ooredoo, nous croyons que l’intelligence artificielle est un puissant levier d’inclusion, d’innovation et de progrès. Notre ambition est de placer la Tunisie au centre de la révolution numérique mondiale en investissant dans des infrastructures prêtes pour l’IA, en soutenant les startups et les entreprises, et en collaborant avec des leaders mondiaux tels que NVIDIA pour bâtir un écosystème robuste et tourné vers l’avenir. »

Une alliance stratégique avec NVIDIA

Moment fort du sommet : Ooredoo a officialisé son partenariat avec NVIDIA pour l’acquisition de GPU haute performance. Cette infrastructure offrira aux startups, au gouvernement et aux clients professionnels un accès à des capacités souveraines d’IA-as-a-Service. Objectif : stimuler l’innovation et accélérer le lancement de nouveaux services sur le marché tunisien.

Des figures clés de l’écosystème ont pris part aux panels, dont Karim Beguir (InstaDeep), qui a partagé son parcours d’innovation « made in Tunisia », et Ahmed Mostafa (NVIDIA), qui a souligné l’importance de démocratiser l’accès à l’IA. Google, Decathlon, Lloyd Insurance, UBCI et d’autres acteurs ont enrichi le débat sur la gouvernance, la durabilité et les opportunités économiques de l’IA en Tunisie.

Une feuille de route pour l’avenir

Ooredoo a annoncé une série d’initiatives : hackathons, programmes de formation, journées thématiques sur l’IA verticale et projets collaboratifs avec des institutions locales. Déjà, l’opérateur déploie des cas d’usage d’IA agentique dans ses services, une première en Tunisie.

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