Transformer un problème environnemental en opportunité économique. C’est le pari de MEPS, une startup tunisienne fondée par Khouloud Ayachi, qui développe une solution innovante de production de biogaz et de fertilisant organique à partir de déchets, destinée aussi bien aux agriculteurs qu’aux acteurs du tourisme et de l’agroalimentaire.

À l’origine du projet, un constat personnel. Khouloud Ayachi explique que l’idée est née d’un problème vécu par sa famille d’agriculteurs et d’éleveurs de Bargou, lié à la gestion des déchets et aux coûts élevés de l’énergie et des intrants agricoles. «On a commencé par identifier un vrai besoin terrain, notamment chez les petits exploitants, qui n’ont pas accès à des solutions énergétiques adaptées», souligne-t-elle.

La solution développée par MEPS repose sur un système mécano-chimique intelligent, capable de produire simultanément de l’énergie et du fertilisant organique. Contrairement aux solutions classiques, souvent lourdes et industrielles, MEPS mise sur des installations personnalisées, adaptées à la taille et aux besoins réels de chaque utilisateur. «Même un agriculteur avec cinq vaches peut installer notre système. Il n’est pas obligé de passer par le photovoltaïque ou de continuer à dépendre du fuel», explique la fondatrice.

Le dispositif fonctionne de manière autonome, avec un système de détection anticipée des anomalies et un suivi à distance. MEPS a développé une application mobile et un dashboard web permettant de surveiller les performances de chaque installation. «On suit tous les systèmes installés, et on aide nos clients à comprendre combien de carbone ils économisent et comment ils entrent dans une logique d’économie circulaire», précise Khouloud Ayachi.

L’impact est à la fois environnemental et économique. Selon la CEO de MEPS, la solution permet de réduire jusqu’à 40% des coûts énergétiques et d’atteindre 100% d’économie sur l’achat de fertilisants chimiques, dont les prix pèsent lourdement sur les agriculteurs. «On parle de 15 à 16 mille dinars par an que le client n’a plus besoin de dépenser. Il peut même revendre l’excédent de fertilisant produit», affirme-t-elle.

La startup a également développé un modèle SaaS basé sur l’IoT, destiné aux clients disposant déjà d’installations similaires, afin de ne pas dépendre uniquement de la vente de machines. Ce système est actuellement en phase de test.

Pour l’instant, MEPS concentre ses efforts sur la Tunisie, son marché principal. Des projets pilotes sont en cours avec des éco-lodges, des agriculteurs et des structures locales. La phase de pilotage se poursuit avant le lancement de la production industrielle, prévu pour 2026. «On finalise les tests, puis on lancera le batch de production l’année prochaine», indique la fondatrice.

L’ambition de Khouloud dépasse toutefois les frontières nationales. En juin 2025, elle a été distinguée dans le prestigieux classement Forbes Afrique «30 under 30», qui met en lumière les jeunes talents africains les plus prometteurs dans divers domaines, une reconnaissance qui souligne l’impact et le potentiel de sa vision entrepreneuriale.

Sur le plan financier, MEPS prépare une levée de fonds de 3 millions de dinars prévue pour mars 2026, afin de soutenir la production et la commercialisation. L’objectif est clair: accélérer l’industrialisation et l’accès au marché. La startup prévoit également de conclure des partenariats avec des institutions de financement pour faciliter l’accès à la solution via des mécanismes de paiement adaptés.

Avec une machine capable de produire jusqu’à 250 kg par jour, un retour sur investissement estimé à quatre ans, et une approche inclusive pensée pour les petits producteurs, MEPS se positionne comme une startup à fort impact, au croisement de l’énergie, de l’agriculture et de l’économie circulaire. Pour Khouloud Ayachi, l’ambition est assumée: «L’objectif, c’est que le déchet devienne une ressource, partout où c’est possible».

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La startup “nextProtein“, opérant dans la transformation des déchets organiques en protéines d’insectes durables, envisage de porter, au début de 2026, sa capacité de production à 12 000 tonnes par an d’ingrédients à base d’insectes et d’ouvrir le deuxième site de production  en Tunisie,  a déclaré le directeur exécutif et cofondateur de la société Mohamed Gastli.

Intervenant lors d’une rencontre tenue, mardi, avec le Directeur général de l’agence de promotion de l’investissement extérieur (FIPA), Gastli a souligné que cette dynamique intervient suite à la finalisation d’une importante levée de fonds de l’ordre de 18 millions d’euros.

La Startup prévoit également d’accélérer sa mission qui consiste à proposer des alternatives durables, fiables et compétitives aux sources traditionnelles d’alimentation animale, indique un communiqué de la FIPA publié, mercredi.

De son côté, le directeur général de la FIPA, Jalel Tebib a réaffirmé l’engagement de l’agence à accompagner les investisseurs étrangers et ceux de la diaspora tunisienne à l’étranger dans chaque étape de leurs projets et a souligné que l’année 2026 s’annonce particulièrement attractive pour l’investissement et le développement économique.

Cette rencontre a permis d’échanger sur les opportunités d’investissement en Tunisie, l’attractivité du climat des affaires, ainsi que les incitations mises en place par l’État tunisien pour soutenir les projets innovants et à forte valeur ajoutée, en particulier dans les secteurs durables et porteurs.

Fondée en 2015, nextProtein s’est donnée pour mission de bâtir un modèle circulaire, transformant les déchets organiques en protéines d’insectes durables, a-t-on rappelé.

Elle figure parmi les principales scale-ups européennes de la protéine d’insectes, renforçant ses partenariats en aquaculture et agriculture, tout en démontrant que la protéine d’insectes peut être compétitive à l’échelle industrielle, a-t-on ajouté.

Le site tunisien compte plus de 30 ingénieurs et les perspectives de développement de ses capacités sont assurées pour les prochaines périodes à venir, d’après la même source.

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Longtemps considérée comme une technologie totalement réservée aux grandes organisations, l’intelligence artificielle (IA) se présente aujourd’hui comme un véritable levier d’innovation pour les entrepreneurs. Cet outil, quoique soulevant de nouveaux défis à la fois éthiques et humains, semble transformer en profondeur l’aventure entrepreneuriale.

L’IA a échappé de la sphère des géants de la technologie et s’est imposée depuis quelques années comme un outil stratégique au service des entrepreneurs. En peu de temps, elle a fortement modifié la manière de concevoir, de gérer et de développer une entreprise. De la génération d’idées à la mise en marché du produit et/ou service, l’IA s’immisce dans toutes les étapes du processus entrepreneurial, permettant un gain de temps, une minimisation du risque et beaucoup plus de perspicacité.

De visu, l’impact de l’IA se situe au niveau de la phase de création. Les entrepreneurs font désormais recours à des outils tels que ChatGPT, Gemini ou encore Notion AI pour tester la viabilité de leurs idées, comprendre les aspects de leurs projets, simuler et concevoir des business plans, etc.

 

Dans sa quête d’innovation, l’entrepreneur trouve dans l’IA le véritable sparring partner intellectuel ; elle aide à structurer une réflexion, à explorer des scénarios de marché ou à repérer les besoins non ou mal satisfaits.

Au-delà de la créativité, l’IA constitue un puissant accélérateur de prise de décisions. Elle permet d’assurer l’efficacité des analyses stratégiques en offrant une lecture instantanée des tendances et des comportements à la fois des consommateurs et des concurrents. Ce que le flair des entrepreneurs devinait autrefois, les algorithmes le détectent et le traitent en quelques secondes.

 

En Tunisie, l’intelligence artificielle commence à prendre de la place dans les pratiques entrepreneuriales. Elle est devenue pour bon nombres de startups locales, œuvrant dans les domaines de la santé, de la fintech ou de l’éducation, le meilleur outil de différenciation sur un marché palpablement compétitif.

Les incubateurs et espaces d’innovation invitent les entrepreneurs à intégrer des solutions d’automatisation et de data intelligence dès la conception de leur entreprise. Toutefois, le niveau d’adoption de l’IA dans les activités entrepreneuriales reste relativement faible, et ce, à cause des coûts parfois élevés des outils, du manque de formation technique et, surtout, des réticences culturelles face à la technologie.

 

Les apports considérables de l’IA ne doivent pas occulter ses limites. L’entrepreneur, considéré comme l’acteur de changement favorable pour l’économie et la société, risque de se trouver dans l’obligation de déléguer à la machine des décisions qui relèvent de la vision et de l’intuition.

En effet, l’ère de l’entrepreneur augmenté renvoie à un repositionnement de l’humain dans l’entreprise. L’IA offre à l’entrepreneur les moyens et les outils nécessaires afin de mieux comprendre son environnement pour pouvoir innover plus intelligemment, agir plus vite, et, dans une autre approche, devenir proactif.

Un nouvel équilibre doit s’installer ; une alliance subtile homme/machine mérite d’être stratégiquement annoncée. L’avenir de l’entrepreneuriat sera aussi bien humain qu’artificiel.

Sarhan ABDENNADHER
Maître-assistant HDR en Sciences de Gestion,
FDS, Université de Sfax, Tunisie.

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Formé entre Carthage, Montréal et Harvard, Amine Hafsi Jeddi a construit un parcours académique riche et international. Son orientation professionnelle s’est progressivement affirmée autour des enjeux de transformation organisationnelle et technologique. Pour lui, la dimension humaine dans la conduite du changement est plus qu’importante.

Entretien avec une jeune compétence pleine de promesses :

Comment sécuriser le processus des formalités administratives par le digital ? Est-ce suffisant ?

Le problème n’est pas uniquement technique. Un simple citoyen ne peut pas investir dans des antivirus sophistiqués. Ce qui compte, c’est le comportement. Si on sensibilise les citoyens, il y a un minimum à faire. Par exemple, la double authentification : pour une transaction, il faut un code reçu sur le téléphone et un autre par e-mail. Si ce n’est pas toi qui fais l’opération, tu reçois une alerte. Cela réduit les attaques. Mais ce n’est pas au citoyen de s’auto-sensibiliser. C’est à nous de transmettre cet apprentissage, à travers des canaux de communication efficaces et une stratégie claire.

Vous avez structuré la pratique de gestion du changement chez Idexia. Quelle leçon majeure retenez-vous de cette expérience ?

Quand j’ai commencé, il n’y avait pas de pratiques de gestion du changement. Idexia vendait des produits Microsoft, mais sans accompagnement. J’ai identifié un besoin clair : il ne suffit pas d’installer la technologie, il faut accompagner les utilisateurs, transformer leurs comportements et leurs façons de travailler.

Quel projet illustre le mieux la complexité d’un changement réussi ?

Je citerai un projet mené avec une municipalité canadienne. Il s’agissait de moderniser une plateforme gouvernementale pour les citoyens, mais elle concernait aussi plusieurs niveaux d’administration. La complexité venait de la multiplicité des parties prenantes. Nous avons travaillé en mode agile, expérimenté des solutions sur mesure, corrigé nos erreurs.

Résultat : une plateforme sécurisée où les citoyens obtiennent des documents en quelques secondes. La confiance et la transparence sont essentielles : les citoyens veulent des retombées positives, pas des complications.

Quelles différences majeures observez vous entre le Canada, la Tunisie et le Moyen-Orient dans leur approche de la transformation digitale ?

Dans les pays développés, les projets s’inscrivent dans des visions stratégiques claires, comme “Vision 2025” ou “Plan 2030”. En Tunisie, je constate un manque de stratégie globale, même si des initiatives existent. J’ai été impressionné récemment par la prise de rendez-vous en ligne pour la visite technique des véhicules : un projet simple, mais efficace.

Ce type de “quick wins” est essentiel. Ils instaurent la confiance et préparent les citoyens à des changements plus ambitieux. Mais il faut une vision stratégique, un plan d’action et une orientation claire pour les dix prochaines années.

Est-ce que la difficulté, dans l’industrie, vient de la pression que les employés croient subir ? Est-ce lié à la dimension comportementale que vous mettez en avant ?

Oui, la difficulté est de faire en sorte que les employés adhèrent à l’idée, s’intègrent dans une dynamique de croissance et comprennent que cela peut être bénéfique pour eux.

Il existe un paradoxe : des organisations très modernes mais un niveau social décalé, et c’est là que naît le chaos. Beaucoup de personnes ne sont pas habituées à certaines valeurs de travail.

Avec Silver Polymer, nous avons instauré une nouvelle culture organisationnelle, et cela a eu un impact positif. Les gens adhèrent lorsqu’on les accompagne, qu’on communique et qu’on leur montre le sens de ce qu’ils font.

Silver Polymer est une entreprise tunisienne. En quoi cette expérience est-elle particulière pour vous ?

C’est une fierté tunisienne pour moi et ma famille. Cela n’a rien à voir avec mon domaine d’expertise initial, mais c’est un atout : cela m’a permis de voir comment la théorie et les idées s’appliquent dans une réalité industrielle tunisienne.

Chaque organisation et chaque pays ont leurs croyances et leurs valeurs. Ici, il s’agit de changer le paradigme, et la transformation numérique est justement un changement de paradigme.

Sur le plan pratique, comment conduisez vous le changement ?

La conduite du changement ne se limite pas à la digitalisation. Elle existe dans plusieurs secteurs et industries. Je suis outillé avec mes Framework et mes certifications, notamment Harvard.

J’applique la méthodologie ADKAR : sensibilisation, désir, connaissances, aptitude et renforcement. On ne termine pas un projet en livrant simplement une technologie : on construit une maturité organisationnelle et on laisse les employés autonomes et confiants.

Vous insistez sur la psychologie positive s’agissant des audits et de l’évaluation de la qualité et de la justesse du management dans une entreprise. Pourquoi ?

Je n’aime pas le mot “audit”, trop négatif. Je préfère parler de diagnostic organisationnel avec une approche positive. L’être humain vit avec l’espoir.

En Tunisie, nous avons des compétences et des jeunes, mais il leur manque parfois cet espoir. Ce sont eux qui seront les ambassadeurs et les leaders du changement demain.

Quels avantages la transformation numérique peut-elle apporter à l’économie tunisienne ?

Elle peut séduire les investisseurs et faciliter la vie des employés comme des citoyens. Il ne s’agit pas de devenir un pays “digital 3.0” du jour au lendemain, mais de commencer par des initiatives prioritaires et des projets simples. Ces quick wins donnent confiance et préparent le terrain pour des changements plus ambitieux.

Est-ce que la numérisation en Tunisie repose sur une conviction profonde de changement, ou plutôt sur un argument de compétitivité internationale ?

Honnêtement, je pense que nous sommes encore très loin au niveau technologique. J’aime le mot “conviction” que vous avez utilisée : le changement doit être porté par des convictions. Sans elles, les politiques numériques risquent de rester des outils pour attirer des investisseurs, sans réelle transformation des pratiques et des habitudes.

Faut-il s’inspirer des autres pays pour avancer dans la transformation numérique ?

Non. Il ne faut pas simplement essayer de faire comme un autre pays. Il faut commencer par identifier nos besoins et comprendre pourquoi nous avons besoin de la technologie.

La conviction, c’est aller chercher la raison d’être. En Tunisie, il faut donner du sens et de la cohérence à la technologie.

Vous avez pris la parole à Las Vegas, Montréal, New York et Tunis. Quelles différences avez-vous observées dans les perceptions du leadership dans un contexte d’incertitudes à l’international ?

À Las Vegas, j’ai parlé de la posture du leader dans le changement. On ne peut pas mener un mouvement sans leadership positif. Les leaders donnent l’influence, l’image et l’exemple.

J’ai été impressionné par le niveau de leadership des étudiants en Tunisie : curieux, attentifs, capables de poser des questions pertinentes. Ils sont les ambassadeurs naturels du changement.

Vous avez reçu un Leadership Award à Las Vegas. Que représente cette reconnaissance pour vous ?

C’était une très belle reconnaissance de Marketing 2.0, un organisme mondial. J’avais mené de nombreux projets de changement, souvent confrontés à la résistance humaine.

Ce prix était ma première reconnaissance professionnelle, et un honneur car je représentais la Tunisie. Cela montre que les jeunes tunisiens peuvent réussir et être reconnus à l’international.

Comment adaptez vous les modèles internationaux de gestion du changement, comme ADKAR ou Prosci, aux réalités locales ?

Chaque organisation a sa propre culture et ses besoins. La gestion du changement consiste à réduire le décalage entre l’état actuel et l’état souhaité. J’identifie le problème, je fais un diagnostic organisationnel et j’évalue la capacité d’absorption du changement.

En Tunisie, il y a beaucoup de résistance, mais ce n’est pas la faute des employés : c’est un problème organisationnel.

Comment surmonter cette résistance au changement ?

Le changement fait peur car il implique de quitter une situation contrôlée pour une autre incertaine. L’approche doit être sécurisante, pas menaçante. Il faut montrer aux employés qu’ils garderont le contrôle et qu’ils gagneront en performance.

Le changement organisationnel est collectif, mais il ne peut réussir sans changement individuel. C’est l’art de transformer l’être humain le poussant à aller de sa zone de confort à sa zone de performance. Les résultats sont tangibles et intangibles : comportements, attitudes et ouverture au changement.

Entretien conduit par Amel Belhadj Ali

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La startup algérienne VOLZ, opérant dans le travel-tech via sa plateforme locale permettant de réserver des vols en dinars avec paiement en ligne ou contre remboursement, a réalisé une levée de fonds historique de 600 millions de dinars algériens, soit près de 13,5 millions de dinars tunisiens.

Ce tour de table a été conduit par un consortium d’investisseurs privés sous la houlette de Tell Group, avec la participation du Groupe familial GIBA.

Cette opération constitue la première sortie réussie du Fonds algérien des startups, créé en octobre 2020, qui réalise de la sorte un rendement de plus de 3,35x sur son investissement initial. Il s’agit également de la plus grande levée de fonds jamais réalisée par une startup algérienne en dinars.

Fondée en 2023, VOLZ a démontré la force de son modèle disruptif grâce à un service hybride adapté aux réalités du marché local, surtout avec la possibilité de payer en monnaie locale. Grâce à cet argent, elle lancera de nouveaux produits et compte bien s’étendre à de nouveaux marchés en Afrique du Nord et de l’Ouest. L’ambition est de devenir l’application incontournable pour tous les voyageurs de la région, en offrant une expérience fluide, transparente et fiable, de la recherche de vol jusqu’à l’embarquement. VOLZ prépare également le lancement de son produit dédié aux entreprises, afin d’aider les professionnels à optimiser et gérer leurs déplacements. 

Nous pensons que le marché tunisien pourrait voir VOLZ s’y installer prochainement, surtout qu’il s’agit de la principale destination touristique pour les Algériens. À suivre de près.

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Le 8 décembre 2025, Wamda a publié son dernier baromètre mensuel, révélant une nette décélération de l’investissement dans les startups du Moyen‑Orient et d’Afrique du Nord (Mena). En novembre, seulement 228 millions de dollars ont été levés, contre 784,9 millions en octobre. Selon Wamda, seules 35 jeunes entreprises ont levé des fonds sur l’ensemble du mois. Par rapport à la même période l’an dernier, le recul s’élève à 12%. Selon Wamda, ce repli traduit une phase de consolidation sur le marché, les investisseurs procédant à un rééquilibrage de leurs portefeuilles après une année particulièrement dynamique.

L’Arabie saoudite en tête

Plus de la moitié des fonds levés proviennent d’une seule transaction de financement par la dette menée par la société Erad, propulsant l’Arabie saoudite au sommet du classement régional. Sur 14 transactions, le Royaume a ainsi capté 176,3 millions de dollars, soit plus de trois quarts du capital investi en novembre.

Par ailleurs, l’investissement reste fortement concentré sur cinq pays seulement. Après l’Arabie saoudite, les Émirats arabes unis arrivent en deuxième position avec 49 millions de dollars répartis sur 14 transactions. L’Égypte a connu un mois très calme, avec seulement 1,12 million de dollars répartis sur 4 deals, tandis que le Maroc a levé 1,1 million de dollars sur deux opérations. Oman, quant à lui, n’a enregistré qu’une seule transaction dont le montant n’a pas été divulgué. En dehors de ces marchés, l’activité d’investissement a été quasi inexistante.

“Cette concentration souligne une sélectivité croissante des investisseurs, qui privilégient des opportunités ciblées plutôt qu’une expansion généralisée, alors que l’année approche de sa fin”, d’après la même source.

Le secteur fintech reprend le dessus!

En novembre, le secteur fintech s’est hissé en tête des levées de fonds dans la région (comme l’an dernier pendant le même mois), totalisant 142,9 millions de dollars répartis sur neuf transactions. L’e‑commerce, bien qu’actif, reste loin derrière avec 24,5 millions de dollars levés sur six tours, tandis que le proptech, leader en octobre, recule à la troisième place avec seulement 18,9 millions de dollars provenant de trois startups. D’après l’étude, cette tendance reflète un marché encore très sélectif, privilégiant les modèles générant rapidement du chiffre d’affaires et des solutions utilitaires, plutôt que les investissements à long terme. Le secteur fintech conserve ainsi son attrait structurel, alors que les secteurs orientés consommateurs progressent plus lentement.

Durant le même mois, la dette a dominé le marché, totalisant plus de 125 millions de dollars grâce à une seule opération majeure. Le reste du capital a presque exclusivement été dirigé vers les startups en phase de démarrage, tandis qu’aucune levée late-stage n’a été enregistrée. “Ce silence du segment mature illustre la prudence des investisseurs face à des valorisations en réajustement et à un rythme d’investissement plus lent”, explique Wamda dans son étude.

Business model? Les startups orientées business-to-business (B2B) ont dominé le marché en novembre, levant 197,1 millions de dollars et concentrant ainsi l’essentiel des fonds, répartis entre 20 entreprises. À l’inverse, les startups business-to-consumer (B2C) restent loin derrière, avec seulement 22,2 millions de dollars levés par neuf sociétés. Le reste du financement se répartit entre des modèles hybrides.

L’écart de financement entre hommes et femmes persiste: les startups dirigées par des hommes ont capté 97% du capital levé en novembre, tandis que les équipes fondatrices mixtes ou féminines se partagent les maigres 3% restants. 

Novembre, un calme trompeur sur le marché des startups

Après une année de levées record et d’investissements soutenus par des fonds souverains et étrangers, le marché des startups a marqué une pause en novembre. Moins de transactions, peu de levées late-stage et une domination d’une opération de dette unique pourraient donner l’impression d’un ralentissement. Mais pour les analystes, il s’agit surtout d’une respiration stratégique: les investisseurs mettent leurs capitaux en réserve, prêts à revenir plus forts en 2026.

L’attention se tourne désormais vers l’intelligence artificielle et les secteurs qui en dépendent, où de méga-tours sont déjà anticipés. Ce mois calme ressemble donc moins à un signal d’alerte qu’à un prélude à un nouveau cycle d’accélération.

 

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