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Feu Béchir Salem Belkhiria (BSB) demeure une figure tunisienne emblématique dont la carrière, bien que brutalement interrompue, a jeté les fondations d’un conglomérat économique majeur en Tunisie. Décrit comme un “grand visionnaire”, son parcours représente un modèle d’intégration réussie de standards internationaux de gestion dans le contexte d’une économie nationale en pleine construction.
Ce portrait se propose d’examiner les piliers de sa formation, la philosophie qui a guidé la création et la diversification du Groupe BSB, et la pérennité institutionnelle qui assure la continuation de son héritage stratégique.
Fondations d’une Carrière : Du Savoir à l’Action (1930-1960)
L’édification du Groupe BSB n’est pas le fruit d’une simple opportunité commerciale, mais le résultat d’une préparation intellectuelle méticuleuse. Le profil de son fondateur, Béchir Salem Belkhiria, reflète l’ambition et la nécessité de former une nouvelle élite technique et managériale capable de prendre le relais de l’administration coloniale et d’initier le développement économique du pays.
Les Racines Géographiques et le Contexte Historique (1930)
Béchir Salem Belkhiria est né le 4 mars 1930 à Jemmel. Cette date de naissance est fondamentale pour comprendre sa trajectoire professionnelle. Il appartient à la génération qui a atteint l’âge adulte (majorité intellectuelle et professionnelle) au moment où la Tunisie a accédé à son indépendance en 1956.
Ce contexte historique exigeait impérativement la formation rapide de nouvelles élites hautement qualifiées, destinées à structurer l’État et l’économie nationale. La Tunisie, cherchant à moderniser ses structures économiques et sociales, avait besoin d’individus formés aux standards mondiaux, capables d’importer et d’appliquer des modèles de gestion avant-gardistes pour le service et l’enrichissement de la nation naissante.
La trajectoire éducative choisie par Belkhiria, caractérisée par l’excellence et l’internationalisation, est une réponse directe à cet impératif de l’élite post-coloniale.
« La formation de Belkhiria à l’ESSEC puis à la NYU a façonné une vision entrepreneuriale solide, fondée sur la rigueur analytique et l’ouverture internationale. »
Le Capital Humain International : La Double Expertise (Paris & New York)
L’éducation de Belkhiria fut le socle de sa vision entrepreneuriale avant-gardiste. Il obtint d’abord un diplôme de l’ESSEC (Paris) en 1958. Cette institution française lui conféra la rigueur analytique et la discipline structurelle essentielle au management des grandes organisations. Poursuivant son cursus, il obtint ensuite un MBA de l’Université de New York (NYU) en 1960.
Cette double expertise, combinant la tradition européenne et le pragmatisme américain, est particulièrement significative pour l’époque. En 1960, l’obtention d’un MBA aux États-Unis l’exposait directement aux théories modernes de management, de finance d’entreprise, de marketing et, surtout, aux modèles de croissance rapide et de diversification. Cette synthèse managériale et l’ADN acquis à l’étranger expliquent sa capacité à envisager une entreprise qui dépasse le simple commerce local.
La diversification des activités, qui caractérisera plus tard le Groupe BSB, est en effet une technique avancée du management de portefeuille enseignée dans les programmes de MBA. Cette base théorique solide a permis à Belkhiria de créer dès le départ une “série d’entreprises pionnières” et de structurer un conglomérat résilient, capable de gérer des enjeux complexes et des partenariats internationaux de haut niveau.
L’Architecture du Groupe BSB : Un Modèle de Conglomérat Pionnier (1968-1975)
Le Groupe BSB n’est pas uniquement une entité commerciale, mais une structure d’anticipation économique conçue pour répondre aux besoins d’une Tunisie en mutation rapide. Sa création et sa diversification précoce sont au cœur de l’héritage de Béchir Salem Belkhiria.
La Rupture Stratégique de 1968 : Création et Contexte Économique
Le Groupe BSB est fondé en 1968. Cette date est un point de bascule dans l’histoire économique tunisienne, marquant la fin de l’expérience socialiste et le début d’une phase d’ouverture économique progressive. La création d’un groupe privé diversifié et ambitieux à ce moment précis témoigne d’une anticipation audacieuse du marché et d’une grande confiance dans le potentiel du secteur privé national.
Après des années de contrôle étatique et de pénuries relatives en matière de biens de consommation haut de gamme, Belkhiria a su identifier le besoin pressant de la classe moyenne tunisienne pour des produits modernes et fiables.
L’entreprise se positionne d’emblée comme un acteur de la modernisation du quotidien. C’est dans ce contexte que BSB a commencé à importer et distribuer des produits de haute technologie, notamment l’électroménager de la marque Sharp. Cette action précoce a permis au groupe de s’ancrer solidement dans le paysage économique, surpassant les acteurs plus traditionnels et s’établissant immédiatement comme un leader de l’importation de technologies.
« En fondant le Groupe BSB en 1968, Belkhiria anticipe une transition économique majeure et installe un conglomérat structuré dès ses premières années. »
Le Concept de Séries d’Entreprises Pionnières : La Diversification Précoce
Dès ses débuts, BSB a adopté un modèle multisectoriel, une caractéristique structurelle qui lui confère sa robustesse. Le groupe est actif dans des domaines aussi variés que l’électroménager (Sharp), l’énergie renouvelable, l’immobilier, l’agroalimentaire et l’automobile.
Ce modèle de conglomérat, bien que courant chez les grands groupes familiaux d’Afrique du Nord, est remarquable par sa précocité et sa gestion des risques.
La diversification permet de construire de la valeur à long terme en mutualisant les risques. Les bénéfices générés par des secteurs stables et essentiels (comme l’immobilier ou l’agroalimentaire) peuvent être rapidement réinvestis pour financer l’expansion dans des domaines à forte croissance et stratégiques pour l’avenir, tels que l’automobile et, plus tard, l’énergie renouvelable.
Le Groupe BSB a donc été conçu non pas pour une croissance transactionnelle à court terme, mais pour la durabilité et la résilience, se positionnant comme une plateforme capable d’absorber les cycles économiques et de s’adapter aux mutations. Cette stratégie a assuré la survie et le succès du groupe même après la disparition de son fondateur.
“Le Défi Permanent” : Philosophie Managériale et Vision d’Entreprise
La philosophie managériale de Béchir Salem Belkhiria, synthétisée par le titre de l’œuvre biographique qui lui est consacrée, est celle du “Défi permanent”. Cette expression encapsule une culture d’amélioration continue, d’engagement envers l’excellence et de résistance à l’inertie, une éthique de travail qu’il a transmise à travers son parcours, ses expériences et ses publications.
L’institutionnalisation de cette exigence éthique et professionnelle est un facteur clé de succès. Elle a permis au Groupe BSB de maintenir des standards de performance globale élevés, comme en témoigne la certification MSI 20000 renouvelée par le groupe actuel.
Plus important encore, cette culture d’entreprise a été vitale pour la pérennité du groupe après 1985, agissant comme un principe de gouvernance qui garantit la continuité de l’ambition et l’alignement stratégique, permettant de transmettre des “enseignements majeurs” aux nouvelles générations. Le “Défi Permanent” est l’ancrage idéologique qui a solidifié BSB au-delà de la présence physique de son fondateur.
« En diversifiant les activités du groupe, Belkhiria construit une plateforme capable d’absorber les cycles économiques et de se projeter dans des secteurs d’avenir. »
Les Moteurs de Croissance et l’Ancrage dans le Paysage National
L’impact de Béchir Salem Belkhiria sur l’économie tunisienne est structurel, notamment par la qualité des partenariats internationaux qu’il a su nouer et par l’orientation stratégique du groupe vers des secteurs clés.
L’Impact Stratégique de l’Automobile : Le Partenariat avec Toyota
Le partenariat établi avec le constructeur japonais Toyota constitue le succès le plus visible et le plus durable du Groupe BSB. BSB est l’importateur exclusif et concessionnaire officiel de la marque Toyota en Tunisie.
Ce partenariat va bien au-delà de la simple vente de véhicules. Le mandat de BSB inclut la commercialisation de produits adaptés au marché tunisien, la distribution des pièces de rechanges d’origine, et la réparation à travers un service après-vente répondant rigoureusement aux standards et normes de qualité établis par Toyota. L’alignement sur le “Toyota Way” — la philosophie d’amélioration continue et de respect des parties prenantes — a forcé une montée en compétence logistique, technique et managériale de BSB.
Ce partenariat de longue date est une validation externe de la qualité de gestion de BSB. Il a agi comme un véritable catalyseur industriel, transférant une expertise technique de classe mondiale et faisant de BSB un modèle d’efficacité opérationnelle dans le pays.
Les Nouvelles Frontières : Énergie Renouvelable et Durabilité
La vision pionnière du fondateur se prolonge dans l’orientation actuelle du groupe vers les nouvelles frontières économiques. L’énergie renouvelable est un secteur d’activité majeur pour BSB. Cette implication est cruciale car elle s’aligne directement sur les grandes priorités macro-économiques tunisiennes, notamment l’objectif national d’atteindre 35% d’énergie verte d’ici 2030.
Le groupe démontre ainsi que la diversification n’est pas seulement une couverture de risque interne, mais un levier stratégique au service de la stratégie nationale. Récemment, la direction actuelle de BSB a accueilli une délégation japonaise de Toyota Tsusho Corporation pour discuter des perspectives d’avenir, notamment dans le domaine des énergies renouvelables.
Ce type de dialogue renforce le rôle de BSB comme plateforme d’intégration entre le capital national et les technologies internationales, contribuant à la transformation durable de l’économie tunisienne et au développement de l’Économie Bleue.
« L’alliance avec Toyota a entraîné une montée en compétence logistique, technique et managériale, installant BSB comme un acteur de référence en Tunisie. »
Contribution Socio-Économique et Modèle d’Emploi
En tant qu’acteur économique majeur, le Groupe BSB contribue significativement au tissu socio-économique tunisien. Le succès et la pérennité de BSB servent de référence et de modèle pour l’investissement et le développement du capital national tunisien, comme cela est encouragé par les institutions financières. Le groupe agit comme un démonstrateur de la faisabilité d’une entreprise tunisienne capable d’opérer avec des standards de gestion de classe mondiale, grâce aux fondations posées par Béchir Salem Belkhiria.
La contribution de BSB peut être synthétisée comme suit :
Domaine d’Action
Impact Spécifique de BSB
Transfert de Savoir-Faire
Importation de la culture qualité et des standards logistiques japonais rigoureux (via Toyota).
Diversification Économique
Développement précoce de secteurs clés (immobilier, agroalimentaire, énergie, automobile) depuis la fondation en 1968.
Emploi et Formation
Création d’emplois stables et qualifiés, avec un effectif d’au moins 250 employés.
Stratégie Future
Engagement dans l’énergie renouvelable, aligné sur les objectifs nationaux de transition énergétique pour 2030.
Un Héritage Documenté et la Pérennité Institutionnelle (Après 1985)
La véritable mesure de la vision d’un fondateur réside dans la capacité de son institution à survivre et à prospérer après sa disparition. La période post-1985 fut critique pour BSB, mais la solidité des structures établies par Béchir Salem Belkhiria a assuré une transition réussie et une croissance continue.
Une Disparition Prématurée et la Légitimation de l’Héritage
Béchir Salem Belkhiria est décédé prématurément le 26 novembre 1985, à l’âge de 55 ans. Son départ soudain laissait un vide, et son parcours n’avait pas été “pleinement restitué” publiquement avant l’initiative familiale de documentation.
La survie et l’expansion du Groupe BSB après ce moment critique témoignent non seulement du talent de l’homme d’affaires, mais surtout de son efficacité en tant qu’organisateur structurel. Le groupe était déjà suffisamment institutionnalisé, avec des processus et des partenariats robustes, pour faciliter une transition managériale.
Le maintien et le renforcement du partenariat avec Toyota après 1985 est la preuve la plus éloquente de cette résilience structurelle. Le succès de la pérennité du groupe BSB prouve que Belkhiria a réussi à construire une entreprise orientée vers une croissance institutionnelle, capable de fonctionner indépendamment de la personnalité de son créateur.
L’Œuvre Mémorielle : “Béchir Salem Belkhiria : Le Défi Permanent”
Pour une entreprise familiale, la préservation de la mémoire et de la philosophie du fondateur est vitale. Cet objectif a été atteint par la publication de l’œuvre biographique intitulée Béchir Salem Belkhiria : Le défi permanent. Initialement publié en 2007 par feu le Dr Hamda Belkhiria, l’ouvrage a été récemment réédité et augmenté en 2024, grâce à la détermination de la famille, notamment sa sœur Jannette Zahia et son neveu Moez Belkhiria.
L’ouvrage n’est pas un simple récit de vie. Il contient des témoignages, des souvenirs, ainsi que des articles et réflexions du défunt. La réédition en 2024 montre un engagement continu à perpétuer la philosophie entrepreneuriale de BSB. Le livre devient ainsi une charte non écrite, un instrument de gouvernance culturelle qui transfère les valeurs du fondateur, légitime la direction actuelle et assure l’alignement stratégique des nouvelles générations sur les “enseignements majeurs” de Béchir Salem Belkhiria.
«Le concept du ‘Défi Permanent’ a permis d’institutionnaliser une culture d’excellence, essentielle à la continuité du groupe après 1985.»
La Succession Familiale et le Leadership Actuel
La transition du leadership s’est effectuée avec succès au sein de la famille Belkhiria. La direction actuelle est assurée par M. Moez Belkhiria et M. Aref Belkhiria.
La reconnaissance de cette succession par les partenaires mondiaux de BSB est la validation la plus significative de la gouvernance actuelle. Récemment, BSB a eu l’honneur d’accueillir Nobuhiko Murakami, président du conseil d’administration du groupe Toyota Tsusho Corporation.
Ce déplacement de haut niveau du PDG de la maison mère japonaise à Tunis pour rencontrer la direction de BSB confirme la confiance internationale dans la gestion du groupe. Cette rencontre, qui a permis de réaffirmer la collaboration stratégique et de discuter d’investissements futurs, notamment dans les énergies renouvelables, démontre que BSB est perçu comme un partenaire fiable et essentiel pour le développement futur de Toyota dans la région.
Conclusion : L’Empreinte de Béchir Salem Belkhiria dans le Tissu Économique Tunisien
Béchir Salem Belkhiria fut un entrepreneur structurellement orienté vers l’avenir, dont la trajectoire a défini une référence pour l’entreprise tunisienne moderne. Son portrait est celui d’un homme qui a su conjuguer une ambition académique internationale de haut niveau (ESSEC, NYU) avec un engagement total dans la construction de l’économie nationale au lendemain de l’indépendance.
Son décès prématuré en 1985, à 55 ans, fut un moment critique, mais la survie et l’expansion subséquente du Groupe BSB sont le témoignage le plus probant de la solidité de ses fondations.
Le concept du “Défi Permanent” est l’héritage le plus durable de Belkhiria, car il a permis d’institutionnaliser une culture d’excellence opérationnelle et de gouvernance robuste. Cette culture, renforcée par l’engagement mémoriel de sa famille et le renouvellement de la direction, a assuré que BSB reste un acteur économique majeur dans des secteurs stratégiques.
L’empreinte de Béchir Salem Belkhiria dans le tissu économique réside principalement dans sa capacité à attirer et à maintenir des partenariats de classe mondiale (comme Toyota) en Tunisie. Le groupe n’a pas seulement importé des produits, mais a surtout importé et appliqué des modèles de gestion et de qualité rigoureux.
Par cette action, BSB est devenu un catalyseur de savoir-faire technique et managérial pour la Tunisie. Aujourd’hui, en s’orientant vers des domaines essentiels comme l’énergie renouvelable, le groupe perpétue la vision pionnière de son fondateur, en agissant comme un levier stratégique pour le capital national et le développement durable.
Le Groupe BSB, fondé en 1968, représente ainsi une étude de cas essentielle sur la pérennité des conglomérats familiaux dans les marchés émergents. Son succès post-fondation démontre que la vision d’un homme, lorsqu’elle est codifiée et institutionnalisée, peut se transformer en une force économique résiliente et durable, capable d’inspirer, comme l’ont souhaité les auteurs de sa biographie, les nouvelles générations d’entrepreneurs tunisiens. Béchir Salem Belkhiria reste, par la structure et la philosophie qu’il a laissées, un architecte fondamental de l’économie tunisienne contemporaine.
EN BREF
Béchir Salem Belkhiria a fondé en 1968 un conglomérat multisectoriel basé sur une formation internationale solide.
Le Groupe BSB s’est imposé grâce à la diversification et à des partenariats majeurs, notamment avec Toyota.
La philosophie du « Défi Permanent » a structuré la culture de performance du groupe.
La transition familiale après 1985 a permis d’assurer la continuité stratégique.
Aujourd’hui, BSB s’étend vers l’énergie renouvelable et contribue à la transformation économique nationale.
Dans cet entretien réalisé dans le cadre de la 2ème édition du Hors-Série sur le marché de l’Automobile de webmanagercenter, Monsieur Moez Belkhiria, Président-directeur général de BSB Toyota, explique comment, par la vision et la conviction d’un homme, en l’occurrence feu Béchir Salem Belkhiria, fondateur du Groupe éponyme, la marque nippone est devenue incontournable dans le paysage automobile tunisien.
Et ce n’est pas tout, car le patron de Toyota Tunisie avance des propositions à même de “révolutionner” le marché automobile dans notre pays, entre autres la création d’«une zone franche de l’automobile». Monsieur Belkhiria est convaincu que le site tunisien possède d’importants atouts en termes d’investissements étrangers, de création d’emplois et donc de richesses.
Moez Belkhiria – BSB Toyota
Le groupe BSB est l’importateur officiel de la marque japonaise Toyota depuis maintenant 45 ans. Une grande et longue histoire non ?
Moez Belkhiria : Avant de parler de Toyota, je voudrais parler du fondateur de BSB, feu Béchir Salem Belkhiria qui, après avoir fait des études en gestion et commerce en France, est parti aux Etats-Unis poursuivre des études en Management and business administration (MBA).
Il rentre en Tunisie en 1959. Avec une vision, une grande vision. La Tunisie venait d’accéder à l’indépendance, mais ses relations économiques et commerciales se faisaient essentiellement avec la France et subsidiairement avec l’Europe. Il y avait également quelques produits américains sur le marché tunisien mais introduits par des sociétés françaises (problème de langue oblige), etc.
Si Béchir avait une autre vision selon laquelle l’Asie représentait un futur économique prometteur que la Tunisie se devait de saisir, et développer ainsi des relations commerciales avec les pays du Sud-est asiatique, Japon et Corée du Sud essentiellement.
« De retour en Tunisie en 1959, après des études en France et aux États-Unis, Béchir Salem Belkhiria refuse de faire carrière dans l’administration pour créer son propre business et ouvrir le pays à l’Asie. »
En fait, alors qu’il aurait pu travailler dans une administration publique, Béchir Salem Belkhiria a choisi de créer son propre business. Il contacte une société japonaise, en l’occurrence Sharp Corporation, un des géants mondiaux du matériel bureautique et de l’informatique. C’est ainsi qu’il obtient la représentation de Sharp en Tunisie. C’était aux alentours des années 1966-67.
Et c’est ainsi que les relations entre la société BSB et les Japonais ont commencé.
Après Sharp, si Béchir a pensé à l’automobile. Il avait choisi d’introduire Toyota en Tunisie, une marque qui monte, mais surtout une marque synonyme de fiabilité et de qualité. Après quelques contacts, ils ont fini par signer un «Gentlment Agreement».
Dans les années 70, vu les relations économiques et commerciales essentiellement avec l’Europe, plus particulièrement avec la France, il y avait un blocage dans l’importation et la distribution des véhicules japonais sur le marché tunisien, le gouvernement tunisien de l’époque refusait cela.
Mais Béchir Salem Belkhiria était quelqu’un qui débordait d’idées, alors il trouva une première solution, laquelle consistait à vendre en hors-taxe (HT) des voitures aux diplomates accrédités en Tunisie, aux sociétés offshore et aux Tunisiens résidents à l’étranger. Si vous voulez, en ce temps, il s’agit d’une idée innovante. Et mieux, il avait obtenu une autorisation de la Banque centrale de Tunisie pour pouvoir vendre les voitures en devises étrangères. C’était quelque chose d’extraordinaire dans les années 70 et 80.
Ceci pour vous dire que c’est petit à petit que la marque Toyota a commencé à se développer en Tunisie.
Après le décès de Béchir Salem Belkhiria en 1985, nous ses neveux avons continué à gérer la société qu’il a fondée et tenter de relever ce qu’était son slogan, «le défi permanent»… En fait, pour lui, il fallait s’inspirer voire imiter les pays du Sud-est asiatique (Corée du Sud, Taiwan, Singapour, Malaisie…).
Pour revenir à Toyota, nous avons signé le premier contrat de représentation de la marque en Tunisie en 1988. C’était la période où le gouvernement a voulu encourager le tourisme saharien. Les agences de voyage avaient besoin de véhicules 4×4, car auparavant elles n’utilisaient que les Land Rover. C’était suite à un appel d’offres lancé par le ministère du Commerce que la société BSB avait remporté. Et nous avons pu importer 250 unités de Land Cruiser.
Ce fut le vrai démarrage de la marque Toyota en Tunisie. Sauf qu’on était limité à l’importation des 4×4, des véhicules utilitaires pour tout ce qui est appel d’offres ou agences de voyage. Autrement dit, on n’avait pas le droit d’importer des voitures particulières, pour la simple raison que tout ce qui concerne la distribution de voitures particulières était contrôlé par l’Etat et les proches de l’ancien président de la République.
Cette situation dura jusqu’en 2012, pour pouvoir obtenir enfin l’autorisation d’importation et de vente de voitures particulières, ce qui a permis à la marque Toyota de se développer sur le marché tunisien.
« Pour Béchir Salem Belkhiria, l’Asie représentait un futur économique prometteur et la Tunisie devait nouer des relations commerciales structurées avec le Japon et la Corée du Sud. »
La marque Toyota est dans le top 10 des marques, en nombre d’immatriculations en Tunisie. C’est quand même une grande responsabilité quant à la gestion de la relation client, l’animation du réseau…
Vous avez parfaitement raison. Mais pour tout ce qui est qualité, Toyota, en tant que marque automobile, est la référence mondiale dans le système Kaizen ; système qui a été développé par Toyota Motor Corporation et qui est devenu un système de gestion de qualité et de performance.
Il y a le Kaizen pour tout ce qui est qualité et relation avec le client/optimisation, mais également le Toyota Production System. Donc, la gestion de la qualité est dans le gène de Toyota.
Il est très important d’assurer le service après-vente en plaçant le client comme priorité. En clair, il est bon d’acheter un produit de qualité, mais encore mieux d’avoir un service qui suit derrière. Et c’est cela notre priorité absolue, parce nous sommes convaincus qu’un client satisfait c’est une assurance pour l’avenir de la marque..
A part cela, le SAV détermine en grande partie l’avenir de la société, étant donné qu’il constitue un service générateur de revenus. Et c’est très important dans un marché de plus en plus concurrentiel et exigeant. On n’est plus au moment où le client devait attendre des mois voire des années pour avoir sa voiture, ce sont les concessionnaires qui vont maintenant vers les clients.
AGYA populaire est parmi les voitures les moins chères de cette catégorie, une success story sur le marché…
Votre question est pertinente. En fait, le marché tunisien de l’automobile en particulier et mondial en général est devenu tellement concurrentiel que les constructeurs sont obligés de s’adapter pour satisfaire les clients, en proposant des modèles qui répondent à leurs demandes, à leur goût, en termes de qualité et de prix. C’est l’objectif principal.
Dans cette optique, Toyota, en tant que numéro 1 mondial dans le secteur de l’automobile, et puis dans sa stratégie de développement, est en train de produire un modèle qui répond à cette demande. Et on sait que le marché tunisien, davantage que les autres, est un marché avec un pouvoir d’achat limité.
C’est en tenant compte de tous ces facteurs que Toyota a développé le modèle AGYA qui propose un excellent rapport qualité/prix tout en gardant la qualité Toyota, parce qu’on ne peut pas sacrifier la qualité juste pour pouvoir vendre.
Nous espérons que l’arrivée de ce modèle sur le marché tunisien dans les conditions actuelles pourrait permettre à BSB Toyota Tunisie d’augmenter ses parts de marché.
C’est un modèle qui a bien réussi jusqu’à présent. En plus, on l’a en deux versions : “voiture populaire“ et qui est l’une des moins chères sur le marché, et on l’a dans une version 5 CV (en boite manuelle et boîte automatique) à des prix très compétitifs également (39.000 dinars la boîte manuelle, et 42.000 dinars la boîte automatique).
« Le véritable décollage de Toyota en Tunisie commence avec l’importation de 250 Land Cruiser, à la faveur d’un appel d’offres lié au développement du tourisme saharien. »
Toyota fait partie des marques les plus échangées sur le marché de l’occasion. L’activité reprise-vente de voitures d’occasion est-elle dans votre stratégie de développement ?
Tout à fait. Cela rentre dans notre politique et stratégie de développement. D’ailleurs, nous sommes en train de préparer la structure de l’établissement qui va accueillir l’activité reprise-vente de voitures d’occasion Toyota. Nous prenons cette activité très au sérieux, car il s’agit d’un excellent moyen non seulement de vendre plus de voitures mais aussi et surtout de satisfaire les clients et faciliter le processus d’achat. Nous lui proposons de reprendre sa voiture Toyota et de lui en revendre une neuve. Ça aussi c’est un argument de vente supplémentaire qui va nous permettre d’optimiser nos ventes de voitures.
Cependant, il y a un problème actuellement, comme je l’ai dit plus haut, nous avons déjà commencé à vendre des voitures particulières il y a huit ans, autrement dit, nous avions déjà anticipé le mouvement. Or, la durée moyenne pour la revente de sa voiture pour le Tunisien est de 10 ans (y en a qui le font 5-7 ans, d’autres à 12-13 ans). Donc, nos véhicules sur les routes sont relativement neufs, et il n’y en a pas beaucoup sur le marché. Il suffit de jeter un coup d’œil sur les sites de vente de véhicules d’occasion, dès qu’une voiture Toyota est proposée, elle trouve tout de suite preneur.
Cela n’empêche, la vente d’occasion figure bel et bien dans notre démarche ; et d’ici l’année prochaine, la structure dédiée sera prête, parce que cela rentre dans notre programme d’investissement, en collaboration avec la maison mère au Japon pour encourager les clients à venir acheter les nouveaux véhicules Toyota.
Toyota a été le premier constructeur à développer la voiture hybride dans le monde. En Tunisie le groupe BSB est le premier concessionnaire à se lancer dans la vente des modèles hybrides. Quels sont les avantages de ce type de motorisation et les contraintes qui freinent le développement des voitures propres ?
Pour les avantages, je dois vous avouer que nous avons été très agréablement surpris de constater que le Tunisien s’intéressait à ce genre de véhicule, car en ramenant cette voiture, on n’était pas très optimiste. Raison pour laquelle nous avions misé sur 10 unités par mois, ce qui devait faire 100 unités par an. Eh ben, il s’est avéré qu’au cours de la première année de lancement, on avait dépassé les 200 unités.
L’avantage de la Toyota hybride, c’est son histoire, cela fait plus de 20 ans que Toyota développe la technologie hybride, ce qui en fait le numéro 1 dans le monde.
L’avantage de l’hybride vient du fait qu’il est équipé de deux moteurs : un moteur thermique avec essence normale, et un moteur électrique qui est alimenté par une batterie.
« J’ai proposé la création d’une zone franche de véhicules en Tunisie pour servir la Libye, l’Algérie et l’Afrique subsaharienne, mais nous faisons face à des blocages, à des autorisations et des interdictions successives. »
Quand vous êtes au centre-ville avec une moyenne de vitesse qui ne dépasse pas les 50-60 Km/h à cause des embouteillages, c’est le moteur électrique qui fonctionne, autrement dit, vous ne consommez pas de carburant. Et quand vous dépassez les 60 Km/h, c’est le moteur à essence qui prend le relais. Mais pas que cela, car en même temps il recharge la batterie électrique. Il y a également le système de freinage, quand vous freinez, ça crée de l’énergie laquelle recharge la batterie. Du coup, nous avons un gain en carburant impressionnant, de l’ordre de plus de 50%.
Pour autant, nous avons un problème au niveau de la taxation des véhicules. Prenons l’exemple d’une RAV4 que nous proposons en deux versions ; la version normale (essence) est équipée d’un moteur de 2 L. Si on prend une RAV4 hybride, elle est équipée de deux moteurs : un moteur à essence de 2,5 L et un moteur électrique. Mais comme en Tunisie la taxation des véhicules se fait sur la base de leur cylindré, la taxation augmente sensiblement pour le 2,5 L. Donc, même avec l’encouragement de l’Etat de réduire de 30% les droits et taxes sur l’hybride, la RAV4 hybride reste relativement chère.
Et pourquoi l’hybride a un moteur de 2,5 L ? C’est parce que, comme il est équipé de deux moteurs, le poids de la voiture est plus important, donc on a besoin d’un moteur à essence plus puissant pour supporter tout ça. Voilà donc le handicap majeur : la taxation.
A titre de comparaison, au Maroc la voiture hybride, petite ou grande, est taxée à 2,5% de droits de douane. En Tunisie, nous avons essayé de convaincre le ministère des Finances de réduire les droits de douane, en vain ; ils veulent tirer le maximum de droits de douane avec l’importation de véhicules. Pour eux, c’est une équation : combien de millions de dinars ils collectent chaque année en droits de douane avec l’importation de véhicules : en année normale, ils récoltent par exemple 100 MDT parce que c’est ce qui est prévu dans le budget de l’Etat, avec l’hybride ils descendent à 60-70 MDT peut-être. Malheureusement, c’est un mauvais calcul, car la différence ils la gagneraient dans le carburant qui est importé et subventionné.
Il y a aussi la voiture électrique. Nous avons chez Toyota l’avantage de posséder la voiture hybride qui ne nécessite pas d’infrastructure particulière (une borne, une prise, etc.). Mais nous avons aussi le véhicule Toyota 100% électrique. Malheureusement, ce genre de véhicule nécessite une infrastructure dédiée, des investissements énormes, des installations gigantesques, et le pays n’a pas les moyens pour cela actuellement. De ce fait, les concessionnaires, y compris Toyota, doivent attendre. Sans oublier que l’électricité elle-même coûte très cher en Tunisie.
« La gestion de la qualité est dans le gène de Toyota, avec le Kaizen et le Toyota Production System ; le service après-vente est devenu notre priorité absolue. »
Compte tenu de ce qui précède, comment voyez-vous le secteur automobile en Tunisie, dans 10-15 ans ?
Je dirais tout d’abord que la Tunisie et Cuba restent peut-être les seuls marchés au monde qui contrôlent l’importation de véhicules, en utilisant le système de quotas, c’est-à-dire que l’Etat fixe le volume annuel d’importation pour l’ensemble des concessionnaires. Cela n’a plus de sens. Il faut ajouter que la taxation des véhicules est l’une des plus élevées au monde. A part la voiture dite « populaire », la voiture 5 CV normale entrée de gamme subit plus de 50% de droits et taxes (TVA, droits de consommation, etc.). Les concessionnaires sont également les plus taxés au monde (ils payent un impôt de 35% comme les banques).
Autrement dit, le développement du secteur de l’automobile se heurte à beaucoup d’obstacles : quota, limitation des volumes – du coup on ne laisse pas le client choisir ce qu’il veut… Pour qu’il y ait des investissements dans l’après-vente, l’amélioration de la qualité de service, l’emploi pour le développement du réseau à travers tout le pays, il est indispensable de libéraliser le marché.
La Tunisie est un petit pays par sa géographie et sa population, mais nous avons la Libye à côté qui est un marché très important qui n’a pas de concessionnaires mais qui importe des milliers de véhicules, essentiellement d’Europe et des pays du Golfe. C’est un pays qui a des frontières avec l’Afrique subsaharienne (Niger, Tchad essentiellement). Nous avons également l’Algérie qui a d’énormes problèmes en matière d’importation de véhicules neufs…
Estimant qu’il s’agit là des réelles opportunités pour la Tunisie, j’ai proposé la création «d’une zone franche de véhicules en Tunisie » (l’exemple de Dubaï), étant donné que nous avons le port et des terrains qui vont avec, chaque marque pourrait louer un espace dans cette zone franche, sans payer des droits et taxes, mettre leurs véhicules dans leurs entrepôts et promouvoir leurs ventes en Algérie, Libye, pays d’Afrique subsaharienne, etc.
Au lieu de cela, on crée toutes sortes de blocages, avec des demandes d’autorisation, interdiction d’exportation et d’importation de et vers la Libye et l’Algérie, risque de trafic de devises par-ci, risque d’autre chose par-là, etc.
A Dubaï, en deux heures de temps, vous avez tous les papiers nécessaires pour l’exportation de votre véhicule. A méditer.
Propos recueillis par Tallal BAHOURY
EN BREF
Moez Belkhiria revient sur la vision de son oncle, Béchir Salem Belkhiria, qui a ouvert la Tunisie aux marques japonaises Sharp puis Toyota.
Il décrit le développement progressif de Toyota, des 4×4 pour le tourisme saharien jusqu’aux voitures particulières et aux modèles hybrides.
Il souligne l’importance du service après-vente, de la qualité et de l’hybride sur un marché au pouvoir d’achat limité.
Il critique la fiscalité et le système de quotas, qu’il juge pénalisants.
Il défend l’idée d’une zone franche automobile pour faire de la Tunisie une plateforme régionale.
(Interview publiée dans le Hors-Série Automobile de Septembre 2021)
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