Le journal télévisé du samedi 17 octobre 2026 était égal à lui-même : banal, médiocre et sans intérêt. Il n’a pas jugé utile d’informer les Tunisiens de la manifestation qui a eu lieu quelques heures auparavant, presque sous ses fenêtres. Tant pis, les Tunisiens sont convaincus que la télévision du secteur public n’informait plus et était...
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Subventionner 50% de la prime d’assurance suppose que le risque soit d’abord assurable. Or, sur de nombreux marchés d’Afrique subsaharienne, le blocage majeur rencontré par les organismes d’assurance-crédit, dont la COTUNACE, réside dans le manque d’information financière fiable, d’historique de solvabilité et de données certifiées sur les acheteurs continentaux.
Sans une infrastructure numérique de renseignement commercial et une gouvernance de la donnée transfrontalière, la couverture d’assurance reste plafonnée ou refusée, rendant l’avantage fiscal inopérant. Une PME tunisienne qui veut exporter vers Abidjan ou Dakar ne bute pas d’abord sur le coût de la prime, elle bute sur l’impossibilité d’obtenir une couverture faute d’informations vérifiables sur son acheteur. Réduire le coût d’une prime qu’on ne peut pas émettre ne résout rien.
L’urgence ne réside donc pas seulement dans l’aide budgétaire, mais dans la création d’écosystèmes d’intelligence économique capables d’évaluer le risque réel à la source, en partenariat avec les chambres de commerce africaines, les institutions financières continentales et les plateformes de données commerciales émergentes sur le continent.
Comme nous l’avons documenté dans nos tribunes précédentes sur la ZLECAf, les BRICS et le MACF, la compétitivité d’un exportateur se joue dans la continuité de la chaîne opérationnelle, pas dans un seul maillon. L’allègement de la prime d’assurance doit s’insérer dans un triptyque fluide que la mesure actuelle ne couvre pas.
La fluidité administrative et monétaire est le premier maillon. Un mécanisme numérique et automatique d’imputation de la prise en charge est indispensable pour éviter que l’entreprise n’avance les fonds ou ne subisse des retards de remboursement qui asphyxient sa trésorerie. Si la PME doit avancer l’intégralité de la prime puis attendre plusieurs mois pour récupérer 50%, le dispositif perd l’essentiel de son utilité opérationnelle.
L’interopérabilité des systèmes de paiement est le deuxième maillon. Sécuriser la couverture d’assurance est stérile si le règlement bancaire transfrontalier bloque faute de canaux financiers directs ou de correspondants bancaires adaptés entre Tunis et les capitales africaines. Nos banques publiques ne disposent pas encore d’architectures de paiement qui permettent des transactions fluides et traçables avec les principales places financières africaines.
La fluidité logistique est le troisième maillon. Le coût de la prime n’est qu’une fraction des coûts globaux d’accès au marché. Sans fluidité aux postes frontaliers et sans lignes logistiques régulières, les délais d’acheminement annulent le bénéfice de l’incitation financière. L’exportateur tunisien qui a obtenu sa couverture et sécurisé son paiement reste bloqué si sa marchandise met trois semaines à franchir une frontière terrestre.
Pour que la disposition du PLF 2027 devienne un véritable accélérateur de valeur, trois priorités s’imposent. La première est de concentrer l’effort sur des corridors et filières prioritaires. Plutôt que de disperser l’avantage budgétaire de manière uniforme, il convient de l’adosser aux accords-cadres de la ZLECAf et aux secteurs où la Tunisie dispose d’un avantage comparatif immédiat, agroalimentaire, pharmacie, ingénierie, composants électriques et services numériques. Une politique d’exportation qui traite tous les marchés et tous les produits de manière identique ne construit pas de positions durables.
La deuxième est d’adosser l’assurance-crédit aux outils de finance numérique. Relier les mécanismes de garantie aux nouvelles architectures de paiement régionales et aux plateformes de numérisation du commerce continental permettrait de réduire les coûts d’intermédiation et d’accélérer les cycles de règlement, transformant la couverture d’assurance en accélérateur de trésorerie plutôt qu’en charge administrative.
La troisième est de passer du contrôle a priori à la mesure d’impact réel. L’efficacité de cette mesure ne devrait pas s’évaluer au volume de primes subventionnées – elle devrait se mesurer au volume de nouveaux marchés conquis, au taux de pénétration des PME tunisiennes en Afrique et à la valeur ajoutée effectivement rapatriée. Ces indicateurs existent. Ils ne sont pas encore au cœur du dispositif de suivi.
L’initiative prise dans le cadre du PLF 2027 témoigne d’une volonté politique réelle de soutenir l’exportation vers le continent. Mais la géographie et les subventions d’État ne créent pas à elles seules des flux commerciaux pérennes, elles créent des conditions favorables que l’ingénierie d’exécution doit transformer en réalités économiques mesurables.
La Tunisie a signé la ZLECAf. Elle a annoncé son ambition africaine dans le Plan 2026-2030. Elle introduit maintenant un mécanisme d’incitation dans son PLF 2027. Ces trois étapes sont cohérentes. Ce qui leur manque encore, c’est l’architecture opérationnelle qui les relie, données sur le risque, interopérabilité bancaire, fluidité logistique, indicateurs d’impact.
Une subvention sans infrastructure de données est une intention sans instrument. Et une politique d’exportation sans mesure d’impact est un budget sans résultat.
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J’ai vocation à retenir et garder telles quelles des traces ténues et tenaces. Car elles me fondent face à l’oubli et me ramènent toujours à celui que je fus dans le fuyant du temps.
Parfois, de simples patronymes pourtant irrigués de significations peuvent conjurer l’effacement.
D’autres fois, ce sont des noms de magasins, ceux de grands professionnels de la presse,de la médecine ou du barreau, ou encore ceux de minuscules commerçants de proximité, des enseignes de bars et cafés qui eurent leur heure.
Tenter une énumération. Dire pêle-mêle ce qui revient : Sitruk, Baranès, Kalfon, Galula, Sitbon. Alors réaliser que seulement cinq noms pourraient être les têtes de liste d’un inventaire inépuisable.
Cesser d’écrire. Méditer, chercher au fond de soi, aller vers celles et ceux qui comme des fantômes angéliques, nous habitent fussent-ils outre-tombe, fussions-nous à tire d’âme. Se taire. Laisser remonter le souvenir dans sa complexité.
Quand j’arpente le cimetière du Borgel, entre les tombes souvent délaissées, je ne peux m’empêcher d’être aspiré par le souvenir du registre d’appel de ma classe où beaucoup des noms inscrits sur les stèles figuraient.
Ces sépultures de personnes que je ne connais pas mais dont les noms me sont familiers me renvoient aussi aux enseignes de nos rues lorsque les noms de fantaisie jouxtaient les raisons sociales.
Sur des vitrines, je pouvais lire Borg, Schembri ou Sammut et sur les tombes, gravés dans le marbre, je relis les mêmes noms.
Ces fulgurances, je les ai ressenties pour la première fois en remontant l’avenue principale de La Valette. Toutes les enseignes que mon regard croisait portaient des noms familiers, ceux d’amis ou de relations : Mangani, Farrugia, Azzopardi, Grech, Cauchi, Tabone.
Puis, un jour, sur l’allée centrale du cimetière chrétien de Tunis, la même sensation troublante s’est imposée à moi. Les mêmes noms, comme si j’étais à la Valette. Ou encore comme si un peu de la Valette reposait à Tunis.
On écrit toujours contre la mort et ces tombes si nombreuses sont non pas des monuments en exil mais des repères inlassables pour ceux de la diaspora qui reviendront un jour.
Ces ancêtres devenus poussière nous fixent dans l’humus et où que nous soyons, ils nous interpellent et nous rappellent à un sol aussi absolu que celui des poètes : mon sol natal, celui dont je m’exhume.
Toutes ces traces me fascinent. Qu’elles remontent au cours d’une conversation ou qu’elles reviennent à petits pas dans l’intimité d’un cimetière. Ces échos parfois lointains me remuent car je les assume et plus précisément, je voudrais m’emparer de leur continuité, les établir dans une présence diffuse mais bien réelle.
Ceci, je voudrais le dire et le revendiquer. Je suis un chercheur de traces dans la fuite du temps. Chaque éclat, chaque tesselle, chaque bribe sont mon horizon à rebours et le socle de mon regain.
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Épisode 1 — Ma Celtia, cette généreuse contribuable Je suis une femme simple. Je travaille, je paie mes factures et, de temps en temps, je m’accorde une Celtia bien fraîche, un verre de Chardonnay au dîner ou un petit Baileys pour oublier les contrariétés de la journée. Je ne demande ni subvention, ni voiture de...
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Pourquoi Donald Trump redoute-t-il autant une potentielle défaite aux élections de mi-mandat, alors même qu’il est courant dans l’histoire américaine que le parti du président en exercice essuie un revers lors de ce scrutin ?
Le 3 novembre, les électeurs américains sont appelés aux urnes pour renouveler les 435 sièges de la Chambre des représentants et 35 des 100 sièges du Sénat. Or, les sondages dessinent un scénario particulièrement inquiétant pour le camp républicain, les démocrates semblent en bonne position pour réaliser une percée électorale et pourraient reprendre le contrôle des deux chambres du Congrès. Pour cela, il leur suffit de gagner trois sièges nets pour obtenir la majorité, et ils semblent bien placés pour y parvenir. Mais la bataille s’annonce plus complexe au Sénat. La carte électorale de cette année ne semblait pourtant pas particulièrement favorable aux démocrates, sauf que la dynamique s’est progressivement inversée ces derniers mois, plaçant plusieurs sénateurs républicains en difficulté dans des États clés.
Pour Donald Trump, l’enjeu dépasse largement un simple revers électoral. La reconquête de l’une ou des deux chambres du Congrès par les démocrates serait à coup sûr un casus belli. Les deux dernières années de son mandat s’annonceraient alors particulièrement houleuses, marquées par un affrontement permanent avec l’opposition, qui disposerait de nouveaux leviers pour entraver son action et enquêter sur son administration.
Plus inquiétant encore pour le président, cette nouvelle configuration politique pourrait remettre au premier plan ses démêlés judiciaires passés et raviver des menaces qu’il préférerait sans doute voir définitivement enterrées. Et ce d’autant qu’il affiche une impopularité record, avec un taux d’approbation qui plafonne autour de 38 % selon les derniers sondages. Sans oublier que pour le camp républicain, le sort électoral de nombreux candidats au Congrès est désormais étroitement lié à celui de Trump, dont la présence risque autant de mobiliser sa base que de repousser les électeurs indécis.
Au cœur de ce mécontentement, la hausse persistante du coût de la vie et une guerre contre l’Iran qui s’enlise sans perspective claire de sortie. Si les démocrates reprenaient le contrôle des deux chambres du Congrès, Donald Trump verrait ses marges de manœuvre considérablement réduites. Il lui serait bien plus difficile de faire adopter de nouvelles lois et de conduire sa politique, notamment militaire, avec le soutien quasi automatique des élus républicains. Sur le dossier iranien, le président pourrait ainsi se heurter à un Congrès moins disposé à lui accorder un blanc-seing.
Mais c’est surtout la perspective d’une nouvelle procédure de destitution qui plane sur Donald Trump comme une véritable épée de Damoclès, dans l’éventualité où les démocrates reprendraient le contrôle des deux chambres du Congrès. « Il s’est lancé corps et âme, à corps perdu dans cette campagne, à coups de millions et de millions de dollars. Parce qu’effectivement, c’est ça qu’il redoute. Il a vu ce qui s’était passé lors de son premier mandat, quand il a perdu en partie ses midterms », résume un observateur politique.
Une illustration concrète de cette menace ? Selon le Financial Times, dans un article publié mercredi 14 octobre, le député démocrate Robert Garcia, pressenti pour prendre la tête de la commission de surveillance de la Chambre des représentants, entend passer au crible les activités financières de la famille Trump si les démocrates reprennent le contrôle de la Chambre. Dans son viseur figurent notamment les soupçons de conflits d’intérêts impliquant Donald Trump Jr., ainsi que plusieurs entreprises soutenues par son fonds d’investissement, 1789 Capital, qui auraient bénéficié de financements ou de contrats militaires.
Les investigations pourraient également s’étendre à Jared Kushner (le gendre du président), à Steve Witkoff (son conseiller spécial), et à Howard Lutnick (le secrétaire au Commerce). Autre cible potentielle : les revenus tirés des cryptomonnaies, qui auraient rapporté au moins un milliard de dollars à la famille Trump en 2025.
Les investigations pourraient également concerner Elon Musk et son rôle à la tête du DOGE, chargé de réduire les dépenses fédérales. Robert Garcia souhaite aussi examiner les pratiques de la police de l’immigration (ICE), le financement de la nouvelle salle de bal de la Maison-Blanche et les relations entre l’administration Trump et plusieurs multinationales américaines. L’affaire Epstein resterait également au programme des travaux parlementaires.
Enfin, ces investigations pourraient raviver la menace d’une nouvelle procédure de destitution contre Donald Trump. Une option qui ne fait toutefois pas l’unanimité chez les démocrates, certains élus préfèrent concentrer leurs efforts sur les préoccupations quotidiennes des Américains, notamment la hausse du coût de la vie et la défense du pouvoir d’achat, plutôt que de faire de la destitution leur principal cheval de bataille.
Autant de dossiers susceptibles de placer le président et son entourage sous une pression politique et médiatique accrue si les démocrates reprenaient les commandes de la Chambre.
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Que ce soit à Bizerte, Kélibia, La Goulette ou Djerba, la dégustation de poisson frais associe de plus en plus le marché et le grill du coin.
Comme l’indique, cette pancarte, il suffit d’aller acheter le poisson à l’étalage et se rendre au grill le plus proche pour savourer la marée du jour à prix doux.
C’est une bonne recette anti-crise car elle offre à tous un accès à prix raisonnable au meilleur du poisson. Ce qui explique que ce mode de consommation est plus que jamais tendance !
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Notre photo représente l’Omnia Pathé, la première salle de cinéma à avoir ouvert ses portes en Tunisie.
L’inauguration de ce cinéma qui se trouve à la rue Amilcar et a gardé de beaux restes, a eu lieu le 16 octobre 1908. Ce qui donne une profondeur historique de 118 ans à ce lieu de mémoire.
Un tel anniversaire se doit d’être célébré et, dans cet esprit, il est bienvenu à la veille des Journées cinématographiques de Carthage de réveiller la longue mémoire du cinéma en Tunisie.
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À chaque rue jaillissaient des réminiscences et flottaient les souvenirs d’amies comme Adriana et Paola Designi, le bijoutier Sarfati, l’artiste Bellagha ou le libraire Soufiane.
Notre promenade nous a menés partout, de Sidi Mahrez à la Zitouna, de Dar Lasram à Dar Monastiri et de la Kasbah à Bab Bhar.
Chaque pas que nous faisions me nourrissait des souvenirs de mes quatre compagnes d’un jour : pêle-mêle, mes amies évoquaient le souvenir de l’atelier mécanique du cousin Jaques Casubolo, la figure de duégne de madame Giudice au Cercle italien, la finesse des escalopes de madame Garcia au Paradiso, l’ancêtre radiologue des Designi, les citronnades chez Bébert et les croquants chez Nathan, les rues de Tunis entre Massicault, Bordeaux et Jean le Vacher, le souvenir de tant de souvenirs que parfois elles égrenaient en chœur.
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Une incitation fiscale peut réduire le coût d’un investissement. Une ligne de financement peut faciliter le démarrage d’une entreprise. Une exonération peut améliorer temporairement sa trésorerie. Mais aucune de ces mesures ne garantit, à elle seule, la création de valeur, la pérennité d’une activité ou l’émergence d’un nouvel écosystème productif.
C’est précisément là que se situe le véritable enjeu du projet de loi de finances pour 2027. Inscrit dans le cycle du Plan de développement 2026-2030, il ne peut être évalué uniquement à travers le nombre de mesures annoncées ou les enveloppes financières mobilisées. Il doit être examiné à partir d’une question plus structurante : quelle capacité d’exécution l’État construit-il pour transformer ses choix fiscaux et budgétaires en résultats économiques vérifiables ?
Pour la Tunisie, le défi dépasse donc la fiscalité. Il concerne l’articulation entre la dépense publique, l’investissement privé, le financement bancaire, la création d’emplois et la capacité des institutions à conduire les projets jusqu’à leur mise en activité. Autrement dit, le passage d’une logique d’incitation à une véritable ingénierie de la performance économique.
Les équilibres prévisionnels du PLF 2027 donnent la mesure de cette exigence. Les recettes du budget de l’État sont estimées à 54,280 milliards de dinars, contre 68,895 milliards de dépenses. Le déficit prévisionnel atteint ainsi 14,615 milliards de dinars.
Dans ce contexte, chaque avantage fiscal et chaque mécanisme de financement doivent être appréciés au regard de leur coût, de leur ciblage et de leur contribution attendue à l’activité. La contrainte budgétaire ne commande pas nécessairement de renoncer aux incitations. Elle impose de mieux distinguer celles qui déclenchent une décision économique nouvelle de celles qui accompagnent des opérations qui auraient eu lieu en leur absence.
Le projet affiche plusieurs orientations cohérentes avec cette recherche d’efficacité : faciliter la création et le financement des projets, soutenir l’emploi, alléger certaines charges fiscales et favoriser l’intégration de l’économie parallèle. L’enjeu consiste désormais à relier ces objectifs à des mécanismes d’exécution suffisamment lisibles pour que leur impact puisse être apprécié. Une politique budgétaire ne devient pas performante parce que ses objectifs sont pertinents. Elle le devient lorsque les moyens mobilisés, les responsabilités institutionnelles et les résultats attendus forment une chaîne cohérente.
Le PLF 2027 prévoit notamment, à son article 22, l’application aux entreprises nouvellement créées de certaines dispositions d’exonération fiscale prévues par la législation de référence, sous les conditions correspondantes, pour les investissements déclarés entre janvier 2027 et décembre 2030. Le texte prévoit plusieurs exclusions sectorielles.
Cette orientation peut contribuer à améliorer les conditions de lancement d’une activité. Mais l’avantage fiscal ne constitue qu’un maillon d’une chaîne plus longue : identification d’une opportunité, structuration du projet, mobilisation des fonds propres, accès au crédit, autorisations, réalisation de l’investissement, commercialisation et développement de l’activité.
Une rupture à l’un de ces niveaux peut neutraliser l’effet attendu de l’incitation. Une entreprise fiscalement avantagée mais confrontée à des délais administratifs excessifs, à un financement insuffisant ou à un environnement économique imprévisible ne dispose pas nécessairement des conditions nécessaires à sa croissance.
Le véritable sujet est donc celui de la complémentarité des instruments. L’incitation fiscale doit être articulée avec l’accompagnement des promoteurs, la disponibilité du financement et la simplification effective des parcours administratifs. Il ne s’agit pas de multiplier les dispositifs, mais de construire une architecture dans laquelle chacun répond à un obstacle identifié et contribue à un résultat mesurable.
L’incitation fiscale doit être articulée avec l’accompagnement des promoteurs, la disponibilité du financement et la simplification effective des parcours administratifs.
Les mesures financières prévues par le projet illustrent cette volonté d’agir en amont de la création d’activité. L’article 13 prévoit une ligne de financement de 10 millions de dinars, sous forme de prêts participatifs sans intérêts, destinée au renforcement des fonds propres des entreprises ayant obtenu le label « startup », pour la période 2027-2028.
L’article 14 prévoit une prise en charge dégressive par l’État de la contribution sociale, dans les limites et conditions fixées par le texte, au bénéfice des promoteurs de projets et des petites entreprises créés en 2027. Cette prise en charge atteint 100 % la première année, 75 % la deuxième et 50 % la troisième, dans la limite d’une enveloppe de 5 millions de dinars.
L’article 21 prévoit, pour sa part, une ligne de 5 millions de dinars destinée aux promoteurs de sociétés communautaires, sous forme de prêts sans intérêts et sans exigence de garanties, selon les conditions prévues par le projet. Ces instruments peuvent réduire certains obstacles financiers. Leur portée dépendra toutefois de la capacité des bénéficiaires à présenter des projets viables, d’une gestion accessible des lignes de financement et de la rapidité de traitement des demandes.
Il existe, entre une idée et un investissement financé, un espace d’ingénierie souvent décisif : celui de la bancabilité. Structurer les besoins, consolider les fonds propres, apprécier les risques, adapter les échéances et assurer le suivi de l’activité sont autant de fonctions qui conditionnent la transformation d’un financement en capacité productive.
Le système bancaire peut contribuer à cette chaîne, en complément des mécanismes publics et dans le respect de ses exigences de maîtrise du risque. Le nombre de crédits accordés ne suffit pas à mesurer la performance. Il faut également examiner les projets effectivement réalisés, leur pérennité, les emplois créés et leur contribution à l’économie réelle.
Toute exonération constitue un choix d’allocation des ressources publiques. Elle représente une recette à laquelle l’État renonce, en contrepartie d’un effet économique attendu. Cette relation doit pouvoir être documentée.
L’évaluation des dépenses fiscales devrait ainsi rapprocher le coût des dispositifs de leurs résultats : investissements additionnels, emplois durables, productivité, développement territorial et formalisation des activités. Elle devrait également permettre de repérer les effets d’aubaine et de distinguer les avantages réellement incitatifs de ceux dont l’impact demeure limité.
Cette démarche ne vise pas à remettre en cause le principe des allègements fiscaux. Elle cherche à en renforcer la légitimité et l’efficacité. Dans un environnement budgétaire contraint, la question n’est pas seulement de savoir combien coûte une mesure, mais quelle valeur économique et sociale elle permet effectivement de produire.
Une telle approche suppose des indicateurs définis dès la conception du dispositif, des données fiables et une capacité de suivi dans le temps. Elle appelle aussi une coordination entre les administrations fiscales, les structures chargées de l’investissement et de l’emploi, les organismes de financement et les acteurs économiques concernés. L’évaluation ne doit pas intervenir uniquement après l’exécution budgétaire. Elle doit permettre de corriger les modalités d’application, de réorienter les moyens et, lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, de revoir les dispositifs concernés.
Le Plan de développement 2026-2030 offre le cadre stratégique dans lequel les mesures du PLF 2027 doivent prendre leur sens. Mais un plan ne s’exécute pas par la seule juxtaposition de mesures sectorielles. Il nécessite une articulation entre les objectifs, les ressources, les responsabilités, les délais et les mécanismes de suivi.
Le passage à l’exécution suppose notamment de rendre chaque dispositif lisible pour ses bénéficiaires, de clarifier les responsabilités de mise en œuvre et de réduire les ruptures entre les différentes étapes du parcours d’investissement. Il exige aussi que les résultats soient suivis selon des indicateurs communs, permettant de comparer les objectifs annoncés aux réalisations effectives.
Le Plan de développement 2026-2030 offre le cadre stratégique dans lequel les mesures du PLF 2027 doivent prendre leur sens. Mais un plan ne s’exécute pas par la seule juxtaposition de mesures sectorielles.
La justice fiscale et la compétitivité participent de la même exigence. Un système fiscal plus lisible et mieux appliqué peut renforcer la confiance, limiter les distorsions de concurrence et favoriser l’intégration de l’économie parallèle. Mais l’efficacité économique dépend également de la prévisibilité des règles, de la qualité des services publics, de l’accès au financement et de la capacité administrative à traiter les projets dans des délais maîtrisés. L’incitation fiscale ne peut donc compenser durablement les insuffisances de l’environnement d’exécution. Elle doit s’inscrire dans une transformation plus large des capacités institutionnelles et économiques.
Le PLF 2027 ouvre ainsi une question qui dépasse la seule politique fiscale : celle de la capacité de l’État à convertir ses choix budgétaires en résultats économiques mesurables. Le test ne sera pas uniquement celui des exonérations accordées, des enveloppes annoncées ou des dossiers approuvés. Il sera celui des investissements réalisés, des entreprises pérennisées, des emplois créés, de la productivité améliorée et des opportunités économiques effectivement ouvertes aux territoires.
Pour le cycle 2026-2030, la Tunisie doit pouvoir passer d’une logique de moyens à une logique de résultats, sans confondre performance et multiplication des indicateurs. La priorité est de construire une chaîne d’exécution dans laquelle chaque mesure répond à un obstacle réel, chaque responsabilité est identifiable et chaque résultat peut être évalué.
La souveraineté économique ne se mesure pas seulement à la capacité de décider. Elle se mesure aussi à la capacité de transformer une décision en activité productive, un financement en investissement et une ambition publique en valeur créée sur le territoire national.
C’est à cette condition que l’incitation fiscale cessera d’être une fin en soi pour devenir un levier d’exécution du développement.
L’article TRIBUNE – PLF 2027 : de l’incitation fiscale à l’ingénierie d’exécution, le test de la performance économique est apparu en premier sur Leconomiste Maghrebin.
« Bismillah, c’est les ténèbres. » À première vue, on dirait une phrase inventée par une intelligence artificielle, ou par quelqu’un qui aurait voulu imiter les jeunes sans avoir jamais fréquenté un seul jeune. Cette formule absurde est devenue virale en France. Elle provient d’un message attribué à un compte soupçonné par des lycéens d’être...
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La gouvernance des entreprises et établissements publics (EEP) revient au centre du débat économique tunisien. Le colloque consacré à cette question, organisé à Tunis le 18 septembre 2026 sous la présidence de Slah Zouari, ministre de l’Équipement et de l’Habitat, chargé de la gestion du ministère de l’Industrie, des Mines et de l’Énergie, a mis en avant plusieurs exigences : la clarté des objectifs, la rapidité de la prise de décision, l’anticipation des risques et l’évaluation des performances.
Ces orientations rejoignent une difficulté persistante de l’action publique : la distance entre les objectifs annoncés et les résultats effectivement obtenus. La Tunisie dispose de cadres réglementaires, de stratégies sectorielles et d’institutions chargées du contrôle. Pourtant, l’existence de ces dispositifs ne garantit ni l’exécution rapide des projets ni la résolution des difficultés opérationnelles et encore moins l’amélioration durable des équilibres financiers.
Pour le cycle 2026-2030, l’enjeu est donc de dépasser une gouvernance principalement administrative pour construire une véritable capacité d’exécution. Il ne s’agit plus seulement de préserver des équilibres financiers fragiles; mais de restaurer la performance des entreprises publiques, de renforcer leur contribution à l’économie réelle et de mieux orienter les ressources vers les projets capables de produire des résultats mesurables.
Les difficultés financières des entreprises publiques ne peuvent être examinées indépendamment de leurs conséquences sur les finances de l’État et sur le système économique. Les garanties publiques, les concours financiers, les engagements budgétaires et les créances croisées entre organismes publics constituent autant de sujets qui nécessitent une vision consolidée des risques.
Le ministère des Finances publie notamment des rapports consacrés aux entreprises publiques dans le cadre de la documentation budgétaire. Ces données doivent permettre d’apprécier les expositions financières, d’identifier les vulnérabilités et de mieux anticiper les besoins de soutien de l’État.
Mais la disponibilité de rapports financiers sur la gouvernance ne suffit pas à prévenir les difficultés. Une information consolidée après la clôture d’un exercice peut éclairer une décision future sans nécessairement permettre d’éviter une dégradation déjà engagée. Lorsque les alertes arrivent tardivement, les marges de manœuvre se réduisent, les arbitrages deviennent plus coûteux et les solutions d’urgence prennent le pas sur la prévention.
Le problème n’est donc pas de supprimer le contrôle a posteriori, indispensable à la transparence et à la redevabilité. Il est de le compléter par un pilotage continu, fondé sur des données fiables, des seuils d’alerte définis à l’avance et des responsabilités clairement attribuées.
Il s’agit tout d’abord du reporting passif. L’accumulation de comptes rendus périodiques ne constitue pas, à elle seule, un système d’alerte précoce. L’anticipation suppose des données actualisées, contrôlées et rapprochées des systèmes de gestion, afin de détecter rapidement les écarts entre les objectifs et les réalisations.
Ensuite, vient la lenteur décisionnelle. La multiplication des validations et la crainte de l’erreur peuvent retarder des décisions nécessaires. La réponse ne consiste pas à contourner les règles, mais à sécuriser les actes de gestion grâce à des procédures explicites, une traçabilité numérique et une répartition claire des responsabilités.
La réforme de la gouvernance des EEP concerne directement le système financier, notamment les banques publiques. Leur rôle ne saurait se limiter à examiner des demandes de crédit sur la base de données financières historiques. Elles peuvent aussi contribuer à accélérer les projets viables, à condition que les décisions de financement soient mieux articulées avec les capacités réelles d’exécution.
Un projet portant sur les énergies renouvelables, les phosphates, les infrastructures ou la logistique peut répondre à un besoin économique incontestable. Pourtant, entre la décision initiale et la mise en service, plusieurs obstacles peuvent s’accumuler : études incomplètes, autorisations tardives, difficultés de coordination, marchés retardés, manque de visibilité sur les coûts ou insuffisance de suivi.
Dans ce contexte, financer un projet ne signifie pas simplement mettre des ressources à disposition. Il faut également s’assurer que les conditions de réalisation sont réunies, que les responsabilités sont identifiées et que les risques susceptibles de compromettre les délais sont suivis.
L’enjeu est de rapprocher quatre dimensions souvent traitées séparément : l’évaluation économique, la décision de financement, la préparation opérationnelle et le suivi de l’exécution. Cette articulation permettrait de distinguer plus clairement les projets simplement autorisés de ceux qui sont réellement prêts à démarrer, puis de ceux qui progressent conformément aux engagements pris.
Les banques ne peuvent évidemment pas se substituer aux entreprises publiques, aux autorités de tutelle ou aux responsables des projets. Leur contribution consiste plutôt à améliorer la qualité de l’analyse financière, à suivre les jalons convenus et à identifier suffisamment tôt les difficultés susceptibles de compromettre la viabilité des investissements. Le financement devient alors un levier de performance, et non une réponse isolée à un besoin de trésorerie.
Pour traduire les orientations de la réforme en résultats, la gouvernance des EEP doit s’appuyer sur une ingénierie d’exécution structurée autour de trois leviers complémentaires.
Premier levier : un pilotage décisionnel des projets
Un dispositif de type Project Management Office (PMO) peut renforcer le suivi des projets stratégiques. Sa fonction ne devrait pas se limiter à collecter des tableaux de bord ou à produire des comptes rendus. Il doit permettre de comparer les réalisations aux objectifs, de repérer les écarts, de préparer les arbitrages et de suivre les décisions correctives.
Son efficacité dépend toutefois de son mandat. Les responsabilités doivent être formalisées, les délais de réponse définis et les mécanismes d’escalade connus. Sans accès à l’information nécessaire et sans capacité à saisir les décideurs compétents, un tel dispositif risque de devenir une structure administrative supplémentaire.
Deuxième levier : l’interopérabilité des systèmes d’information
L’alerte précoce suppose que les données utiles puissent circuler de manière fiable et sécurisée entre les systèmes de gestion des EEP et les structures chargées de leur tutelle, de leur contrôle ou de leur financement, dans le respect des règles applicables.
Des architectures ouvertes, notamment fondées sur des interfaces de programmation applicative (API), peuvent faciliter ces échanges. Elles permettent d’éviter, lorsque les conditions techniques et réglementaires le permettent, les ressaisies multiples, les rapprochements manuels et les délais liés à des systèmes qui communiquent difficilement entre eux.
Cette évolution doit également s’accompagner d’une réduction de la dette technologique : applications obsolètes, dépendances excessives envers certains fournisseurs, documentation insuffisante, difficultés de maintenance et manque de compétences internes. Sans cette remise à niveau, le pilotage en temps réel risque de rester une ambition théorique.
Troisième levier : une gouvernance responsable de la donnée
La donnée n’est utile à la décision que si sa qualité, son origine, sa date de mise à jour et ses règles d’utilisation sont connues. La responsabilité de sa production et de sa validation doit être clairement attribuée.
Les outils d’analyse avancée et l’intelligence artificielle peuvent contribuer à détecter des anomalies, à anticiper certains risques et à éclairer les scénarios de décision. Ils ne remplacent toutefois ni le jugement du responsable ni les contrôles requis et moins encore l’obligation de justifier les arbitrages.
La transformation numérique ne doit donc pas être envisagée comme une simple modernisation informatique. Elle doit renforcer la qualité de la décision de gouvernance, la traçabilité des opérations et la capacité des institutions à rendre compte des résultats.
Objectif : structurer une chaîne opérationnelle continue : donnée fiable, évaluation, décision, financement, exécution et mesure des résultats. Capital humain : développer des profils capables de faire le lien entre finance, technologie, gestion des risques, réglementation et conduite de projets.
Souveraineté opérationnelle : renforcer les capacités nationales à maîtriser les systèmes d’information, à contrôler les dépendances critiques et à maintenir les services essentiels. Indicateurs : suivre les délais de décision, les écarts de coûts, l’avancement physique des projets, la qualité des services rendus et la mise en œuvre effective des mesures correctives.
La réussite d’une telle démarche dépendra moins de la création de nouveaux dispositifs que de la capacité à faire fonctionner ceux qui existent, à clarifier leurs responsabilités et à mesurer leurs effets.
Les conseils d’administration doivent pouvoir exercer pleinement leur rôle stratégique et de surveillance. Les directions générales doivent disposer d’objectifs cohérents avec leurs moyens et être évaluées sur des résultats explicites. Les ministères de tutelle doivent assurer un suivi effectif sans multiplier les interventions contradictoires. Les fonctions de contrôle doivent contribuer à prévenir les risques tout en préservant leur indépendance.
Cette répartition suppose de distinguer clairement les responsabilités de décision, d’exécution, de contrôle et d’évaluation. Lorsque plusieurs structures interviennent dans une même chaîne sans que leurs rôles soient suffisamment définis, les retards deviennent difficiles à attribuer et les décisions correctives perdent en efficacité.
Il faut également éviter de réduire la performance à un indicateur financier isolé. Pour une entreprise publique, l’évaluation doit tenir compte de sa mission, de la qualité du service rendu, de sa productivité, de sa situation financière et de sa capacité à réaliser les investissements nécessaires. Les indicateurs doivent être adaptés à chaque activité, tout en permettant une comparaison pertinente des objectifs et des résultats.
Enfin, l’alerte précoce n’a de valeur que si elle déclenche une réponse. Un écart détecté doit conduire à une analyse, à une décision documentée, à la désignation d’un responsable et à un suivi de la mesure corrective. Sans cette boucle de rétroaction, les tableaux de bord risquent de devenir une nouvelle forme de reporting passif.
La gouvernance des entreprises publiques ne constitue pas un chantier isolé. Elle influence la qualité des services, la confiance des investisseurs, la mobilisation des financements et la capacité de l’économie à transformer les ressources engagées en activité productive.
Pour le cycle 2026-2030, la Tunisie gagnerait à évaluer les projets non seulement en fonction des crédits mobilisés ou des décisions prises, mais aussi selon les capacités opérationnelles développées et les résultats effectivement obtenus. Les infrastructures livrées, les délais respectés, les coûts maîtrisés, les services améliorés et les risques réduits doivent devenir des éléments centraux de l’évaluation.
Cette orientation exige une méthode : des objectifs réalistes, des responsabilités explicites, des données fiables, des mécanismes d’alerte et des évaluations régulières. Elle suppose également une continuité dans le suivi, afin que les difficultés identifiées donnent lieu à des mesures correctives plutôt qu’à la répétition des mêmes constats.
Le colloque ministériel a rappelé le cap : une gouvernance fondée sur le leadership responsable, la performance et la redevabilité. Le défi est désormais de traduire cette ambition en pratiques quotidiennes, dans les conseils d’administration, les directions générales, les structures de tutelle et les mécanismes de financement.
La crédibilité de la réforme se mesurera finalement à une question simple : les entreprises publiques seront-elles davantage capables de décider à temps, d’exécuter leurs projets, de maîtriser leurs risques et d’améliorer les services rendus ?
Pour la Tunisie, l’ingénierie d’exécution n’est pas une option technique supplémentaire. Elle constitue l’une des conditions essentielles pour transformer les orientations stratégiques en résultats économiques et sociaux tangibles.
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Dans plusieurs régions du sud tunisien, de Mareth à Ghomrassen en passant par Matmata, des jerrycans des différents corps d’armée – notamment américain et britannique – sont préservés comme des reliques.
De fait, ces bidons destinés à l’essence sont disséminés un peu partout, là où les combats avaient eu lieu entre forces de l’Axe et Alliés.
Toutefois, dans le sud tunisien, ils sont exposés comme des pièces de musée. Parfois intacts, souvent recouverts d’une couche de peinture, ces bidons restituent quelques éclats de la Campagne de Tunisie entre novembre 1942 et mai 1943.
Certains parmi nous se souviennent que ces jerrycans ont longtemps servi pour les corvées d’eau devant les fontaines publiques. À ce dernier titre, ils sont indissociables de notre mémoire urbaine quand l’eau courante n’était pas encore dans toutes nos maisons.
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Prêt à toutes les contorsions pour desserrer l’étau sur les marchés pétroliers, alors que les prix à la pompe flambent aux États-Unis, Donald Trump semble décidé à tout pour éviter une cuisante défaite électorale à trois semaines des élections de mi-mandat. Jusqu’à envisager d’importer du diesel russe en dépit des sanctions occidentales, offrant ainsi à son ami Vladimir Poutine une bouffée d’oxygène financière pour poursuivre sa guerre contre l’Ukraine. Tout en illustrant encore une fois le caractère erratique de sa politique vis-à-vis de la Russie. Une volte-face qui entérine de facto le lâchage de l’Ukraine par les Etats-Unis, fait grincer des dents en Europe et provoque la fureur à Washington, jusque dans les rangs de son propre camp.
En effet, passant outre les sanctions internationales en vigueur contre Moscou depuis l’invasion de l’Ukraine en 2022, le locataire de la Maison Blanche vient de signer un accord avec la Russie pour importer du diesel produit en Russie aux Etats-Unis. Ainsi, la Russie pourrait envoyer 300 000 tonnes de diesel en octobre, 500 000 tonnes en novembre puis 1 million de tonnes en décembre, d’après le vice-Premier ministre russe en chargé de l’Energie.
Comment expliquer ce revirement de Donald Trump ? Le président magnat républicain a négocié la levée de certaines sanctions sur ces exportations dans un contexte de forte grogne populaire face à la flambée des prix des carburants. À l’approche des élections de mi-mandat, le coût de la vie, et plus particulièrement le prix à la pompe, pourrait en effet coûter aux républicains leur majorité au Congrès.
Du coup, pour l’administration Trump, le diesel russe devient un intérêt national pour les Etats-Unis. Par conséquent, si Zelensky continuait de frapper les raffineries qui le produisent, le président ukrainien serait accusé de s’attaquer à des intérêts nationaux des États-Unis sur le sol russe.
La preuve ? Quelques heures après l’annonce du deal avec Moscou, Donald Trump a pris la parole et s’en est pris vertement à son homologue ukrainien, affirmant qu’il était temps pour l’Ukraine « d’avoir un nouveau président ». « Je leur suggère de se doter d’un nouveau dirigeant qui peut parvenir à un accord » avec la Russie pour mettre fin à la guerre, a déclaré le président américain devant la presse à la Maison Blanche, menaçant par ailleurs Volodymyr Zelensky. « Il a intérêt à arrêter »…
Réaction immédiate du président ukrainien Volodymyr Zelensky, qui dénonce « une décision faible » et affirme que cela représentera « de l’argent supplémentaire pour la guerre » contre Kiev.
L’accord négocié par le président américain pour l’achat de diesel à la Russie est « un choix que je considère très risqué », a déclaré, de sont côté, Giorgia Meloni devant le Sénat italien à la veille du Conseil européen des 15 et 16 octobre. « Nous comprenons tous, et partageons, la nécessité de contenir les prix de l’énergie qui pèsent sur les familles et les entreprises, y compris en Italie. Mais nous devons être conscients que la flambée des prix du carburant est principalement due à la guerre en Iran, et non au conflit en Ukraine », a poursuivi la présidente du Conseil italien.
Pour sa part, la cheffe de la diplomatie de l’UE, Kaja Kallas, a réagi à l’accord annoncé par Washington avec Moscou. « Des frappes russes ont tué plus de 80 civils ukrainiens en deux jours » et la Russie « a intensifié ses attaques hybrides contre l’Europe, tant contre les États membres de l’UE que contre les alliés de l’OTAN », a-t-elle ajouté.
Lundi 19 octobre, les ministres des Affaires étrangères de l’UE doivent ajouter officiellement quelque 1 600 noms sur la liste noire des personnes et entités visées par des sanctions de l’UE liées à la guerre en Ukraine.
A noter qu’à l’inverse des Européens, dont la réaction est restée prudente et mesurée, plusieurs élus américains ont vivement dénoncé cette décision. Ainsi, douze sénateurs américains, dont six républicains, ont condamné mardi 13 octobre cet accord d’achat de diesel russe comme une « trahison du peuple ukrainien ».
« L’accord que vous avez conclu avec le président Vladimir Poutine le 9 octobre n’aboutira pas à des résultats justes et ne bénéficiera pas non plus aux Américains », estiment ces 12 élus dans une lettre publique adressée à Donald Trump.
Selon ces élus, la levée prévue des sanctions américaines sur les exportations de diesel russe « ne fait que permettre à Poutine de financer davantage sa machine de guerre ».
« Fournir à Moscou la possibilité de vendre du diesel russe librement sur les marchés mondiaux nuit aux intérêts sécuritaires américains et est une trahison du peuple ukrainien », ont-ils conclu.
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En sortant de Kairouan, en allant vers la direction d’El Djem, le même triste spectacle est au rendez-vous depuis des années.
Oui, depuis des années, cette décharge sauvage occupe le lit d’un oued et ses abords, souillant le paysage et témoignant d’une inqualifiable incurie.
Sachets plastiques en décomposition et gravats de toutes sortes continuent à s’accumuler et, depuis des années, tout le monde regarde ailleurs. Jusqu’à quand ?
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A trente dinars le kilo (et parfois plus que ça), les bananes sont clairement hors de prix malgré la vigilance des autorités quant à la commercialisation de ce fruit à ranger au rayon de l’exotique.
Faudra-t-il acheter les bananes à l’unité ou plus prosaïquement fermer les yeux pour regarder ailleurs ?
Décidément, quand les prix s’envolent de la sorte, on ne sait plus quoi faire du côté des consommateurs. La balle est clairement chez les responsables concernés pour juguler cette spirale bananière.
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Depuis sa restauration, le palais Ahmed Bey rayonne sur la ville de la Marsa et brasse désormais les manifestations publiques, privées et familiales.
Avec beaucoup de persévérance, Mahmoud Redissi, l’animateur des lieux, n’en continue pas moins son travail de sauvegarde et de mise en valeur comme en témoignent plusieurs nouveaux espaces désormais accessibles.
À ce stade, le palais Ahmed Bey donne l’image d’un lieu dont la restauration est pleinement maîtrisée et en constante progression.
Hier à l’abandon, ce palais accueille aujourd’hui des manifestations culturelles, des réceptions diplomatiques, des rendez-vous d’entreprises et aussi des événements familiaux.
Un must pour la Marsa et toute la banlieue nord de Tunis.
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