La suspension des cotations à la Bourse de Tunis après une nouvelle chute de plus de 3 % du Tunindex ce 29 juillet 2026 marque un signal d’alarme sans précédent pour notre système financier.

 

Alors que le projet du nouveau Code des changes achève son parcours à l’Assemblée des représentants du peuple, ce choc de défiance boursier – qui frappe de plein fouet les banques publiques, bras armés financiers de l’État – ne doit pas conduire au renoncement de l’inclusion financière. Il exige une refonte urgente de l’ingénierie d’exécution. Pour faire du décret n° 2026-148 un moteur du Plan de développement 2026–2030 sans décapitaliser nos établissements bancaires, la Tunisie doit adosser la mesure à la protection RH, au de-risking public et au virage algorithmique.

L’adoption des textes d’application relatifs au crédit d’honneur marque un tournant dans la restructuration de notre paysage financier. En exigeant des établissements bancaires l’affectation d’au moins 8 % de leurs bénéfices annuels à des financements à taux zéro, sans garanties et sans commissions, l’État a cherché à répondre à l’urgence de l’inclusion financière et à pallier la contraction des instruments informels de liquidité.

Toutefois, la réaction immédiate et violente de la Bourse de Tunis (aboutissant à l’arrêt temporaire des cotations face à la chute libre des titres bancaires) prouve qu’une intention politique ne peut faire l’économie d’une architecture d’exécution rigoureuse. Cette panique du marché reflète la crainte d’une dégradation brutale de la rentabilité et d’une explosion des provisions pour impayés. En l’état, le dispositif crée un risque systémique majeur pour les banques publiques, traditionnels bras armés financiers de l’État et fer de lance de la mise en œuvre des grandes orientations économiques.

 

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Pour éviter que cette mesure sociale ne se transforme en un facteur d’érosion des fonds propres bancaires et ne paralyse l’exécution du Plan de développement 2026–2030, la Tunisie doit opérer une mutation doctrinale articulée autour de quatre piliers stratégiques.

Lever le syndrome de paralysie RH : Protéger le décideur bancaire public

Comme nous l’avons souligné dans nos récents travaux consacrés à la gouvernance du secteur bancaire public, la première richesse d’une institution financière réside dans la sérénité et la compétence de son capital humain. Or, le décret place les membres des comités de crédit face à un paradoxe schizophrénique : l’obligation légale d’octroyer des prêts sans sûretés sous peine de sanctions réglementaires, d’un côté ; la crainte d’une pénalisation ultérieure de la prise de risque au titre de la « faute de gestion », de l’autre.

Pour libérer les capacités d’initiative dans les réseaux, il est impératif d’instaurer une règle claire de protection du jugement d’affaires (Business Judgment Rule) garantissant l’irresponsabilité pénale des décideurs bancaires dès lors qu’ils appliquent de bonne foi les critères réglementaires d’octroi. La gouvernance RH doit simultanément substituer l’évaluation par la pérennité et la viabilité des projets accompagnés à la simple contrainte d’écoulement quantitatif des enveloppes.

Moderniser l’ingénierie financière : Préserver les banques publiques par le « De-risking »

Les banques publiques ne peuvent demeurer les seules variables d’ajustement des politiques sociales en absorbant les coûts d’opportunité d’un taux zéro et les pertes sur créances douteuses. Les transformer en simples guichets d’absorption de risques non couverts menace directement leur rôle de financeurs stratégiques des grands projets d’infrastructures, d’énergie et d’industrie inscrits au Plan 2026–2030. Un taux zéro pour l’emprunteur n’a jamais signifié un coût nul pour la collectivité.

Pour rassurer la Bourse de Tunis, préserver les ratios de solvabilité des banques et garantir la soutenabilité de la ligne, l’État doit adosser ce mécanisme à un Fonds national de garantie d’honneur (via la SOTUGAR ou des lignes multilatérales dédiées). En prenant en charge une tranche de première perte (de 50 % à 70 %), le secteur public réintroduit un partage équitable du risque. De surcroît, la doctrine comptable doit clarifier et imposer le recyclage dynamique des remboursements au sein du compte spécial, afin d’en faire un fonds de roulement pérenne et autonome.

Activer le « Software » : L’IA et le Scoring algorithmique comme garants de l’équité

L’exigence d’instruire les dossiers dans un délai de dix jours ouvrables selon l’ordre chronologique d’arrivée constitue une contrainte managériale majeure si elle est gérée manuellement en agence. Elle risque d’engorger les guichets, de favoriser l’arbitraire et de détériorer la qualité globale de service.

La solution réside dans l’automatisation intelligente des parcours. L’intégration d’outils d’Intelligence artificielle et de Credit Scoring alternatif (analysant des jeux de données de régularité de paiement ou la cohérence des flux) permettra d’augmenter la décision du banquier en évaluant objectivement la viabilité des TPE et des micro-entreprises dénuées d’historique bancaire classique. L’IA offre ainsi un triple bénéfice :

-Traiter sereinement les flux dans le délai réglementaire de 10 jours ;

– Standardiser et motiver automatiquement les décisions en toute transparence ;

– Offrir une traçabilité mathématique et auditable protégeant le cadre bancaire de tout soupçon de favoritisme.

Conditionner le capital à l’accompagnement : du prêt passif au projet productif

Injecter du capital à taux zéro sans encadrement managérial est la méthode la plus sûre pour générer du crédit de consommation sans effet d’entraînement économique. Conformément aux orientations du Plan de développement 2026–2030, l’accès à ces financements (notamment pour les plafonds de 10 000 DT et 25 000 DT destinés aux micro-projets, PME et entreprises communautaires) doit être indissociable d’un parcours d’accompagnement labellisé.

En adossant au prêt un copilote digital de gestion financière pour les jeunes entrepreneurs et en orientant en priorité ces enveloppes vers les axes de souveraineté – transition énergétique, agrotech, numérisation et substitution aux importations -, le crédit d’honneur cessera d’être une contrainte subie pour devenir le levier d’une transformation structurelle de notre économie.

 

La Tunisie dispose de leviers considérables, mais elle souffre trop souvent d’un déficit d’ingénierie d’exécution. En sécurisant le cadre décisionnel de nos banquiers, en organisant le partage du risque et en s’appuyant sur les technologies de données, nous prouverons que la justice sociale, la santé des banques publiques et la confiance des marchés ne sont pas des notions antagonistes, mais les trois piliers d’une même souveraineté économique.

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En politique, l’absence n’est jamais neutre. Mais la réapparition ne l’est pas davantage. Lorsque le président de la république choisit de mettre fin à plusieurs jours d’absence médiatique en visitant personnellement la station de pompage de Ghedir El Golla, rattachée à la Sonede, aux environs de Tunisie, il envoie un message aussi calculé que l’avait été son silence. La séquence mérite d’être lue dans son intégralité — pas seulement dans sa conclusion.

Abdelwaheb Ben Moussa *

Depuis quelques jours, trois phénomènes se télescopaient dans l’espace public tunisien : des interrogations persistantes sur l’absence médiatique du chef de l’État ; une aggravation des dysfonctionnements des services publics essentiels — notamment l’eau et l’électricité ; et une multiplication des mises en garde officielles contre les «rumeurs», les «fausses informations» et les «tentatives de déstabilisation».

Pris isolément, chacun de ces événements possédait sa propre logique. Mis bout à bout, ils dessinaient une séquence politique qui appelait à être interrogée. La réapparition présidentielle en constitue le quatrième acte — et sans doute le plus instructif.

Plus le silence officiel s’installait, plus les réseaux sociaux se mettaient à parler. Et plus les réseaux sociaux parlaient, plus la réponse sécuritaire semblait prendre le dessus sur la réponse politique et communicationnelle.

Car le vide informationnel ne reste jamais vide bien longtemps. Il est systématiquement occupé par les interprétations, les spéculations et les rumeurs. C’est une constante des systèmes politiques, quels qu’ils soient.

Ce qui s’est passé en Tunisie ces derniers jours en est une illustration parfaite — et la réapparition présidentielle n’efface pas rétrospectivement les questions que cette séquence a posées. Elle les complète.

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Trois hypothèses, désormais une lecture possible

Pendant le silence, plusieurs lectures étaient envisageables : un simple concours de circonstances ; une communication minimale choisie dans une période sensible ; une stratégie délibérée consistant à laisser monter l’attente avant une reprise en main du récit public.

La visite de la station de Ghedir El Golla (Sonede) fait pencher la balance vers la troisième hypothèse. Le président ne réapparaît pas dans un cadre protocolaire ordinaire : il réapparaît là où la colère sociale était la plus vive, là où les attentes citoyennes étaient les plus immédiates. C’est une réapparition de terrain, une réapparition de proximité, une réapparition qui dit : «Je suis là où le problème est.»

Que ce choix soit délibéré ou circonstanciel, il produit objectivement les effets d’une stratégie de communication — celle du retour visible sur un sujet concret, après un silence qui avait laissé le champ libre aux spéculations.

Pendant l’absence présidentielle, le débat public s’était progressivement déplacé : de la question des services publics vers celle de la déstabilisation du pays ; de la colère sociale vers la lutte contre les fausses nouvelles. Ce déplacement n’était pas nécessairement délibéré — mais il produisait objectivement les effets d’une recomposition de l’agenda politique.

La réapparition présidentielle opère un nouveau déplacement : elle recentre l’attention sur l’eau, sur la Sonede, sur l’infrastructure — et replace le président dans le rôle de l’homme qui agit, qui inspecte, qui interpelle.

C’est habile. Mais une démocratie mature ne devrait pas avoir besoin de cette chorégraphie. Elle devrait disposer de mécanismes de communication institutionnelle suffisamment solides pour que l’absence d’un chef d’État pendant quelques jours ne génère pas une crise informationnelle de cette ampleur.

La vraie leçon de cette séquence

Ce que cette semaine a révélé n’est pas tant l’état de santé du président que l’état de santé de la communication publique tunisienne. Une communication institutionnelle robuste aurait permis d’informer les citoyens sans alimenter les spéculations. Une transparence ordinaire sur l’agenda présidentiel aurait rendu les rumeurs inopérantes. Celles-ci prospèrent rarement sur l’excès d’information — elles prospèrent presque toujours sur son absence. Et elles s’arrêtent non pas quand le président réapparaît – puisque même après sa réapparition, certains ont continué à douter de l’authenticité de la séquence –, mais quand les institutions fonctionnent de façon suffisamment transparente pour rendre la réapparition banale plutôt que spectaculaire.

Le problème n’est donc pas tant ce que disaient les réseaux sociaux que ce qu’ils sont venus remplacer : la parole publique régulière et prévisible de l’État.

La réapparition du président clôt momentanément la séquence médiatique. Elle ne clôt pas la question analytique qu’elle a soulevée : le silence présidentiel était-il subi ou instrumentalisé ?

La réponse importe moins, finalement, que la leçon à en tirer. En démocratie, la communication du pouvoir ne consiste pas uniquement à parler ou à se taire. Elle consiste à rendre prévisible et transparent l’exercice de l’autorité — pour que ni le silence ni la réapparition ne deviennent des événements en eux-mêmes.

Le président est réapparu là où la colère était la plus forte. C’est une bonne décision de terrain. Mais la vraie question reste entière : comment éviter que la prochaine absence — quelle qu’en soit la raison — ne reproduise la même séquence ? 

La réponse n’est pas dans la communication de crise. Elle est dans les institutions.

* Ingénieur informaticien, cadre de banque.  

Kaïs Saïed à Ghdir El-Golla | La fin des supputations ?

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Quelque 21 100 projets pour un montant global de 102 milliards de dinars. Pas moins ? Une cheffe de gouvernement qui appelle à la mobilisation générale pour accélérer la réalisation. Le Parlement qui délibère sur les hypothèses macroéconomiques. Et pendant ce temps, la vraie question reste posée sans réponse : la Tunisie a-t-elle l’appareil administratif capable de transformer cette ambition en réalités livrées ?

Abdelwaheb Ben Moussa *

Autres questions légitimes : Combien d’autres ambitions proclamées haut et fort à l’occasion de précédents plans de développement n’ont-elles pu être réalisées ? A-t-on cherché à comprendre les raisons des échecs accumulés au fil des ans (et des plans) et des obstacles rencontrés, ainsi que des moyens à mettre en œuvre pour les surmonter ? Economiquement, cela s’appelle évaluation et politiquement, reddition des comptes. Et cela ne fait malheureusement pas partie de nos mœurs politiques. 

Le débat public évoque régulièrement la souveraineté énergétique, numérique, alimentaire. Une autre forme de souveraineté reste absente : la souveraineté d’exécution — la capacité d’un État à transformer une décision politique en réalisations concrètes, dans les délais prévus, au coût maîtrisé, avec l’impact attendu.

Un État peut disposer d’une vision pertinente, de financements importants et d’une volonté politique affirmée. Si son appareil administratif ne parvient pas à concrétiser cette ambition, la souveraineté reste inachevée. C’est précisément la situation que la Tunisie a vécue dans ses plans précédents — et que le Plan 2026-2030 risque de reproduire si la question de la capacité d’exécution n’est pas traitée avec la même rigueur que celle des enveloppes budgétaires.

Dans des tribunes précédentes, j’avais nommé ce risque « dette d’exécution » — cette accumulation silencieuse de projets annoncés mais non livrés, qui érode la confiance des investisseurs, des partenaires internationaux et des citoyens. La dette d’exécution ne figure dans aucun bilan. Elle n’a pas de ligne comptable. Mais son coût politique et économique, sur dix ans, dépasse souvent celui de la dette financière.

Le vrai goulot d’étranglement

Depuis des décennies, la Tunisie produit des stratégies et des plans souvent bien conçus. Le problème n’a jamais été l’absence d’idées. Il réside dans la difficulté structurelle à conduire simultanément des milliers de projets complexes.

Les causes sont connues : procédures administratives longues, fragmentation des responsabilités, insuffisance des compétences en gestion de projets, rotation excessive des cadres, faiblesse des dispositifs de pilotage, complexité des marchés publics, blocages fonciers récurrents. Pris séparément, chacun semble gérable. Réunis sur un portefeuille de 21 100 projets, ils deviennent un risque systémique d’une ampleur inédite.

L’appel de la cheffe du gouvernement à accélérer les réalisations traduit implicitement cette réalité. La difficulté n’est plus d’annoncer les projets. Elle consiste à les livrer. Et dans l’histoire des plans tunisiens, les taux d’exécution effectifs ont systématiquement décroché des taux programmés — non par manque de financements, mais par manque de capacité d’exécution.

Tunisie | Les mêmes plans génèrent les mêmes échecs

Sortir de l’État procédurier

L’administration tunisienne demeure largement organisée autour du respect des procédures. C’est une culture héritée — elle a ses mérites en matière de traçabilité. Mais elle produit un biais systématique : on mesure les moyens engagés plutôt que les résultats obtenus.

Les théoriciens de l’État développeur — de Chalmers Johnson à Mariana Mazzucato — ont en commun une conviction : un État n’est pas développeur parce qu’il investit massivement. Il est développeur parce qu’il exécute efficacement, apprend de ses erreurs et rend compte des résultats. Le véritable indicateur de performance n’est plus le nombre de marchés lancés — ce sont les routes livrées, les hôpitaux opérationnels, les plateformes numériques effectivement utilisées par les citoyens.

Cette transformation culturelle doit être engagée maintenant — pendant que le Plan est encore en débat parlementaire, pas après que les premiers retards soient devenus visibles.

L’IA accélère mais ne remplace pas

L’intelligence artificielle ouvre des perspectives réelles : détecter les retards en amont, anticiper les dérives budgétaires, automatiser le reporting, signaler les goulots d’étranglement avant qu’ils ne deviennent des blocages. Mais elle ne remplacera jamais une gouvernance efficace.

Un système de pilotage numérique sophistiqué branché sur une administration dont les processus sont fragmentés produira des tableaux de bord précis sur des retards que personne n’aura le mandat de corriger. C’est le risque du vernis numérique — que j’ai déjà nommé dans ces colonnes : la digitalisation de la façade sans réingénierie de la profondeur.

La vraie révolution est organisationnelle : professionnaliser la gestion de projet dans l’administration, créer des PMO ministériels dotés d’une autorité réelle, simplifier les marchés publics pour les projets structurants, mettre fin à la rotation excessive qui prive les projets de leur mémoire institutionnelle.

La question que le Parlement devrait poser avant de voter

Au-delà des milliards annoncés et des taux de croissance projetés, une question mérite d’être posée avant que le vote final n’intervienne : sommes-nous en train de construire un État capable d’exécuter les ambitions qu’il se fixe ?

Les commissions parlementaires ont la légitimité de conditionner leur approbation à des engagements mesurables : création de PMO ministériels avec mandats et échéances, indicateurs de taux d’exécution trimestriels rendus publics, mécanismes de redevabilité nominale sur les projets structurants. Non pas des promesses générales de réforme administrative — des engagements précis, datés et vérifiables.

Un pays ne se transforme pas grâce à ses plans. Il se transforme grâce à sa capacité à les réaliser. La véritable souveraineté ne consiste pas seulement à décider librement. Elle consiste à pouvoir exécuter efficacement ce que l’on décide. Et c’est cette souveraineté d’exécution — absente de tous les débats — qui conditionnera la réussite ou l’échec de tout le reste.

Tunisie : un plan de développement pour quoi faire ?

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