L’assurance vie a franchi un cap historique en 2024 avec un milliard de dinars de contributions et une croissance de 21%. Ce record, évoqué le 29 janvier 2026 lors du 40ᵉ anniversaire de Hayett Assurances, ne doit pas occulter une réalité plus profonde. Entre l’incapacité du système public à garantir des revenus décents aux retraités et le besoin vital de l’État en épargne longue, ce secteur n’est plus une simple option financière mais le pivot d’un nouveau contrat social.

Pour Lotfi Ben Haj Kacem, directeur général de Hayett Assurances, ces quatre décennies marquent une transformation où l’assurance vie devient un engagement durable au service de la communauté, symbolisé par une nouvelle identité visuelle tournée vers la modernité et l’inclusion.

L’urgence sociale constitue le premier niveau de cette mutation. Hafedh Lâamouri, ancien ministre des Affaires sociales, a révélé que trois retraités du privé sur quatre vivent avec moins de 480 dinars par mois, soulignant que la complémentarité n’est plus facultative dans un contexte où les pensions légales permettent à peine de survivre. Ce diagnostic est partagé par Hedi Dahmen, expert judiciaire, qui dénonce une fracture flagrante: une pension moyenne de 1546 dinars dans le public contre seulement 640 dinars dans le privé. Selon lui, les dispositifs hérités des années soixante sont obsolètes et l’assurance vie représente désormais l’unique rempart contre la précarité des anciens travailleurs.

Sur le plan macroéconomique, l’enjeu est celui de la souveraineté. Habib Karaouli, PDG de CAP Bank, estime que la Tunisie doit passer d’une assurance d’obligation liée au crédit à une assurance de conviction. Il rappelle que les projets structurants nécessitent des ressources sur le temps long que seule l’assurance vie peut fournir, à l’instar du modèle japonais où l’épargne domestique finance la dette de l’État sur quarante ans. Cette vision est soutenue par l’économiste Ahmed El Karam, qui affirme que l’assurance vie a la capacité unique d’organiser l’incertitude pour mieux la gérer. Il préconise d’ailleurs l’instauration de tests d’impact pour s’assurer que les réformes réglementaires ne viennent pas asphyxier l’épargne nationale, moteur de l’investissement.

Le développement du secteur dépendra également de la levée de verrous stratégiques, notamment fiscaux. Abdelkader Boudriga, expert financier, avertit que l’ombre de l’impôt sur la fortune risque d’affecter la rentabilité des produits alors que l’État privilégie des financements par la Banque centrale qui privent les assureurs d’actifs essentiels. Il voit dans la bancassurance le principal moteur de croissance, estimant qu’un alignement sur les standards internationaux pourrait injecter 25 milliards de dinars supplémentaires dans l’économie nationale. Jouda Khemiri, présidente du Comité général des assurances, ajoute que ce produit offre une flexibilité successorale précieuse, permettant de protéger des bénéficiaires spécifiques hors des règles classiques et de prévenir ainsi les conflits familiaux.

Enfin, l’avenir du marché repose sur une démocratisation réelle de l’offre. Jamil Rihane, directeur général adjoint de Hayett Assurances, plaide pour une universalisation de l’accès à travers la microfinance et des produits dédiés aux études. Son objectif est de casser l’image élitiste du secteur pour atteindre les travailleurs indépendants et les populations aux revenus irréguliers grâce à une proximité territoriale accrue. En misant sur l’éducation financière et la clarté des solutions, les leaders du secteur ambitionnent de transformer l’épargne des Tunisiens en un levier de résilience collective, capable de pallier les failles structurelles de l’État tout en finançant la croissance de demain.

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La société SANIMED a publié ses indicateurs d’activité pour l’année 2025, révélant une baisse significative de son chiffre d’affaires global. Les contraintes financières ayant impacté les approvisionnements et la non concrétisation des commandes fermes sur le marché export expliquent principalement cette évolution.

Le marché local a particulièrement souffert, avec un chiffre d’affaires passant de 19 158 mDT en 2024 à 16 092 mDT en 2025, soit un repli de 16 %. Cette diminution résulte de la disponibilité limitée des produits finis, conséquence directe des perturbations de la production liées à la mise en œuvre et au bouclage du programme de restructuration financière. Cette situation a empêché la société de répondre pleinement à la demande croissante du marché domestique.

L’activité export a mieux résisté, s’établissant à 12 311 mDT en 2025 contre 13 546 mDT en 2024, limitant la baisse à 9 %. Le maintien des débouchés internationaux explique cette relative résilience, malgré les retards d’approvisionnement et les contraintes de production. Le marché algérien a toutefois été perturbé suite à la décision des autorités algériennes de limiter les importations.

La production annuelle a atteint 25 620 mDT en 2025, contre 28 102 mDT en 2024, enregistrant un recul de 9 %. Les investissements réalisés durant l’exercice se sont élevés à 943 mDT. Tandis que les engagements bancaires ont progressé de 4 %, passant de 108 564 mDT au 31 décembre 2024 à 112 615 mDT au 31 décembre 2025.

Par ailleurs, l’événement majeur de l’exercice reste l’augmentation du capital, qui est passé de 16 554 mDT à 26 661,285 mDT. Les effets de cette opération ne seront perceptibles qu’en 2026, après l’achèvement de la restructuration de la dette bancaire, permettant l’augmentation graduelle de la production et du chiffre d’affaires conformément au business plan 2026-2030 validé par le conseil d’administration du 9 juillet 2025.

Malgré les difficultés de 2025, la société dispose d’un carnet de commandes important tant à l’export qu’au niveau local et mène des négociations avancées pour renforcer sa présence sur les marchés italien et libyen.

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Face à l’incapacité du système public à garantir des revenus décents aux retraités tunisiens, l’assurance vie n’est plus une option mais une nécessité. Cette problématique, au cœur des débats sur la protection sociale dans le pays, a mobilisé experts et professionnels lors d’une rencontre organisée à Tunis le 29 janvier 2026, dans le cadre des célébrations du quarantième anniversaire de Hayett Assurances. Le constat est sans appel : avec des trois-quarts des pensionnés du privé vivant sous le seuil d’imposition minimum et un écart abyssal entre retraites publiques et privées, le dispositif complémentaire privé apparaît désormais comme l’unique rempart contre la précarité des anciens travailleurs.

Lors de cette table ronde consacrée au thème « L’assurance vie : levier de protection et de cohésion sociale », quatre personnalités ont confronté leurs analyses. Jamil Rihane, occupant le poste de directeur général adjoint chez Hayett Assurances, s’est exprimé aux côtés de Hafedh Lâamouri, qui a exercé les fonctions de ministre des Affaires sociales, ainsi que Hedi Dahmen, expert judiciaire spécialisé en sécurité sociale, et Jouda Khemiri, qui préside le Comité général des assurances.

Une catastrophe chiffrée qui impose l’action

Les données présentées par Hafedh Lâamouri, docteur d’État en droit du travail et de la sécurité sociale ayant dirigé la CNSS durant treize années jusqu’en 2024, dressent un tableau dramatique. Plus de la moitié des anciens salariés du secteur privé subsistent avec une pension annuelle ne dépassant pas cinq mille dinars. Une information fournie par le ministère des Finances révèle une réalité encore plus sombre : trois retraités de la CNSS sur quatre échappent à l’imposition sur les revenus dans sa tranche initiale, preuve que leurs ressources mensuelles plafonnent à 480 dinars.

L’ancien responsable gouvernemental a détaillé le fonctionnement du dispositif complémentaire géré par la CNSS, qui exige une contribution additionnelle de 9 %, répartie entre 6 %pour l’employeur et 3 % pour le salarié. Cependant, cette formule stagne depuis plusieurs années, le point de retraite demeurant fixé à 341 millimes, une situation décourageante qui pousse les entreprises vers les solutions proposées par les assureurs privés. L’effondrement des salaires et des pensions dans l’administration publique aggrave encore la situation, rendant indispensable le recours aux mécanismes privés de protection. M. Lâamouri a martelé que la complémentarité n’est plus facultative dans un contexte où les pensions légales permettent à peine de survivre, rappelant que les régimes visaient initialement un taux de remplacement oscillant entre 80 et 90 % du dernier salaire, objectif aujourd’hui totalement irréaliste. Il a plaidé pour une revalorisation unifiée et indexée des pensions comme préalable indispensable à toute réforme crédible.

Un outil d’épargne aux multiples fonctions sociales

De don côté, Jouda Khemiri a défendu une vision élargie du produit, insistant sur sa nature fondamentale d’instrument d’épargne accessible aux petits épargnants désireux de constituer progressivement un capital dans le cadre d’un plan d’investissement structuré. Les formules collectives répondent particulièrement aux besoins des catégories salariées, garantissant un versement rapide et automatique dès la notification du décès.

La présidente du Comité général des assurances a mis l’accent sur la dimension sociale majeure que représente la liberté laissée au souscripteur de choisir ses bénéficiaires et de répartir le capital selon sa volonté propre, indépendamment des règles successorales classiques. Ce qui offre des solutions pratiques aux conflits familiaux liés aux héritages. Elle a valorisé la clarté du cadre réglementaire encadrant le secteur, notamment à travers le règlement numéro 1 adopté en 2016, qui énonce avec précision les garanties attachées aux contrats d’assurance vie.

Sur le plan fiscal, elle a évoqué les avantages associés aux contrats collectifs souscrits par les entreprises, mentionnant des plafonds établis à 100 000 et 150 000 dinars. Elle a toutefois exprimé ses réserves quant à la possibilité d’obtenir prochainement de nouvelles mesures incitatives, compte tenu du contexte économique défavorable. Mme Khemiri a plaidé pour des produits bien compris, inclusifs et sur mesure, soulignant que l’engagement de longue durée inhérent à l’assurance vie requiert un système robuste de protection des souscripteurs et une autorité de contrôle pleinement opérationnelle. Elle a conclu en insistant sur l’impératif éducatif qui doit concerner aussi bien les clients que les compagnies elles-mêmes.

Entre nécessité immédiate et urgence de réformes profondes

Pour sa part, Hedi Dahmen a abordé la problématique sous l’angle conventionnel et du dialogue entre partenaires sociaux, rappelant que l’assurance vie figure explicitement dans les articles 55 et 87 des conventions collectives applicables aux secteurs bancaire et assurantiel. Il a interrogé le statut même de cet outil : relève-t-il de la nécessité absolue, du simple complément, d’un substitut ou d’une véritable alternative au système public ?

L’expert judiciaire a dressé un bilan critique du dispositif existant, pointant l’inexistence d’une politique salariale cohérente et la coexistence de multiples systèmes de rémunération et de protection sociale contradictoires entre les deux secteurs. Il a rappelé l’immobilisme du régime complémentaire de la CNSS depuis 2020, le conseil d’administration de l’organisme détenant seul la prérogative de faire évoluer ce dispositif.

M. Dahmen a mis en évidence une fracture majeure : alors que la pension moyenne servie par la CNRPS au secteur public atteint 1546 dinars mensuels, celle du secteur privé se limite à 640 dinars. Cette disparité s’explique par l’existence d’un système de péréquation considéré comme généreux dans le public, tandis que le privé dépend d’un mécanisme d’indexation soumis aux décisions gouvernementales. Pour lui, l’assurance vie ne peut se substituer à une refonte structurelle du système de protection sociale, mais constitue un complément devenu obligatoire en l’absence d’une politique salariale stimulante et juste. Il a souligné que l’absence de revalorisations substantielles alimente l’émigration et la fuite des talents. Il a qualifié de structures obsolètes ces dispositifs hérités des années soixante et jamais véritablement modernisés. L’expert a appelé à une transformation en profondeur du système de sécurité sociale et à l’intégration de mécanismes facultatifs dans un cadre de dialogue social concerté.

Démocratiser l’accès par la proximité et l’adaptation

Quant à Jamil Rihane, il a rappelé la vocation première de l’assurance vie : protéger les personnes et leurs familles contre les accidents de l’existence, la disparition des revenus et la dépendance. Il a souligné la particularité du traitement successoral : lors du décès, les sommes versées aux bénéficiaires désignés échappent au cadre de la succession légale, offrant ainsi une réponse aux tensions familiales autour des héritages.

Le directeur général adjoint de Hayett Assurances a identifié le principal obstacle : l’image d’un produit élitiste réservé aux professions libérales et aux cadres à revenus élevés. Cette perception génère une rupture sociale entre ceux disposant d’une capacité d’épargne et les autres. L’objectif de Hayett consiste donc à universaliser l’accès à l’assurance vie selon trois axes stratégiques.

Le premier axe repose sur l’élaboration de solutions personnalisées répondant aux situations diverses, qu’il s’agisse de travailleurs indépendants, de salariés ou de retraités. Le deuxième axe concerne le maillage territorial et la facilité d’accès, permis par un réseau de distribution implanté dans les régions. La bancassurance représente un outil stratégique permettant d’atteindre une clientèle variée aux caractéristiques hétérogènes. Hayett mise également sur la microfinance, vecteur d’inclusion financière pour des populations marginalisées aux revenus irréguliers, particulièrement les travailleurs non salariés.

Le troisième axe porte sur la clarté et l’intelligibilité des offres. Hayett consacre des investissements considérables à la formation de ses canaux de distribution afin de proposer des solutions limpides et performantes. La compagnie ambitionne de couvrir le plus grand nombre avec des dispositifs de protection dont les cotisations correspondent aux moyens financiers des clients. Elle accorde une attention particulière à l’éducation à travers des produits dédiés au financement des études, consciente du coût croissant de la formation en Tunisie et de l’expansion des cursus à l’étranger. L’innovation constitue un pilier stratégique, tant technologique que produit, pour rapprocher l’entreprise de sa clientèle et consolider la confiance des Tunisiens envers leurs assureurs.

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Avec une croissance de 21 % en 2024 et un franchissement symbolique du milliard de dinars de contributions, l’assurance vie tunisienne affiche une dynamique prometteuse malgré un taux de pénétration encore faible. Trois experts ont débattu des leviers et des obstacles de ce secteur stratégique lors d’un panel organisé le 29 janvier 2026 à l’occasion du 40ᵉ anniversaire de Hayet Assurances.

Lors de son intervention inaugural avant le pannel, le directeur général de Hayett Assurances Lotfi Ben Haj Kacem a exprimé sa fierté face à ce cap historique pour l’entreprise. Le dirigeant a souligné que ces quatre décennies ont été marquées par un engagement constant dans la protection et l’accompagnement des clients avec responsabilité et professionnalisme. Le lancement de la nouvelle identité visuelle symbolise la modernité, le dynamisme et l’ouverture vers l’avenir de la compagnie, tout en restant fidèle à ses valeurs fondamentales. Cette transformation reflète l’évolution de la société, de ses métiers et des attentes de ses clients. La célébration a été accompagnée d’une conférence dédiée au rôle économique et social de l’assurance-vie. Selon le Directeur général, ce produit joue un rôle essentiel au-delà des simples chiffres et performances. Sur le plan économique, l’assurance-vie contribue au financement de l’économie, à la stabilité du système financier et à la mobilisation de l’épargne à long terme. Sur le plan social, elle protège les familles, sécurise l’avenir des enfants, favorise l’inclusion financière et renforce la solidarité entre les générations.

« L’assurance-vie n’est donc pas seulement un produit. C’est un engagement durable au service des individus, des familles et de la communauté », a déclaré Lotfi Ben Haj Kacem.

Le constat dressé par Habib Karaouli, PDG de CAP BANK, est sans appel : l’assurance vie ne représente que 28 à 30 % du marché tunisien de l’assurance, contre 55 % en moyenne internationale. Pire, le taux de pénétration global de l’assurance plafonne à 2,5 %, en deçà même de la moyenne africaine de 2,7 %.

« Dans neuf cas sur dix, les Tunisiens s’assurent par obligation plutôt que par conviction », a déploré le banquier, pointant une confusion fréquente entre assurance vie et simple temporaire décès liée au crédit. « L’assurance vie, c’est aussi et surtout la retraite complémentaire, un outil fondamental de prévoyance. »

Toutefois, les perspectives demeurent encourageantes. Si le rythme actuel de croissance (19 à 21 %) se maintient, la Tunisie pourrait rattraper la moyenne africaine dans une dizaine d’années.

Des exemples internationaux inspirants

Habib Karaouli a évoqué trois modèles étrangers. Le Maroc a connu une progression rapide grâce à des mesures fiscales stables, notamment l’exonération de la plus-value après huit ans. Le Japon, malgré un endettement dépassant 250 % du PIB, maintient une dette soutenable car l’assurance vie et les fonds de pension financent massivement l’État, permettant des émissions obligataires sur 30 à 40 ans. Le Vietnam, dont la situation était jadis plus critique que celle de la Tunisie, a redressé son secteur par des réformes structurelles et prudentielles drastiques.

Le PDG de CAP BANK a insisté sur l’enjeu de l’épargne longue : « Les projets structurants nécessitent des ressources sur le temps long, seules capables de financer les grands chantiers d’équipement. » Les réserves des assureurs jouent d’ailleurs un rôle capital dans les émissions obligataires de l’État.

L’ombre de l’impôt sur la fortune

La question fiscale a dominé les débats. Habib Karaouli a d’abord appelé à doubler les avantages fiscaux liés à l’assurance vie. Mais c’est surtout l’impôt sur la fortune qui inquiète le secteur. Le banquier a révélé avoir appris le matin même que l’assurance vie ne serait finalement pas concernée par cet impôt : « Il est impératif d’annoncer rapidement cette décision pour que les opérateurs et les clients puissent se déterminer. »

Abdelkader Boudriga, expert financier, a confirmé l’enjeu : selon le texte actuel, l’assurance vie serait incluse dans l’assiette de l’impôt, ce qui affecterait la rentabilité des produits. L’instabilité fiscale figure parmi les freins identifiés par les trois intervenants, aux côtés de la fragilité économique générale et du manque de confiance dans l’avenir.

Une institution économique et sociale

Ahmed El Karam, expert en économie, a pris ses distances avec les approches comparatives : « Le benchmarking peut servir de trajectoire mais ne constitue pas un modèle à copier. Chaque pays a sa spécificité. » Selon lui, l’assurance vie doit être conçue comme une véritable institution économique et sociale, intégrée aux politiques publiques.

L’économiste a soulevé un paradoxe tunisien : le pays réunit aujourd’hui les conditions favorables au développement de l’assurance vie précisément parce qu’il traverse une période d’incertitudes. « L’assurance vie se développe dans les pays marqués par l’incertitude, car elle permet de l’organiser et de mieux la gérer. » La dégradation du pouvoir d’achat, les problèmes du secteur public et les inquiétudes sur l’avenir des retraites créent un terreau fertile.

Toutefois, d’autres formes d’incertitude freinent le secteur : l’instabilité des règles, illustrée par le débat sur l’impôt sur la fortune, et le manque de confiance dans l’avenir poussent les Tunisiens vers des comportements alternatifs comme le recours à l’informel ou l’achat d’or.

Ahmed El Karam a proposé l’adoption de « tests d’impact », pratiqués dans les économies modernes, pour évaluer systématiquement l’effet sur l’assurance de toute réforme réglementaire. « L’objectif n’est pas de développer l’assurance vie en soi, mais l’épargne nationale », a-t-il rappelé, soulignant que le taux d’épargne tunisien, entre 5 et 8 % du PIB, constitue le vrai problème à court terme.

La bancassurance, solution d’avenir

Abdelkader Boudriga a identifié la bancassurance comme le principal levier de croissance. Dans le monde, 60 % de l’assurance vie est vendue par les réseaux bancaires, contre seulement 20 % en Tunisie. « La marge de progression est considérable », a-t-il affirmé.

L’expert a détaillé les atouts de ce modèle. Pour les banques, la bancassurance génère des revenus non risqués sans consommer de fonds propres, tout en fidélisant une clientèle captive de cinq à six millions de Tunisiens. Pour les assureurs, le réseau bancaire coûte moins cher que les autres canaux de distribution et capte des clients de meilleure qualité.

Une simulation chiffrée illustre le potentiel : si la part de la bancassurance passait de 20 à 50 %, et si l’assurance vie progressait de 30 à 50 % du marché global de l’assurance — un niveau proche de la moyenne marocaine —, le secteur pourrait générer vingt-cinq milliards de dinars de ressources supplémentaires, soit environ la moitié de l’épargne nationale.

Abdelkader Boudriga a toutefois identifié deux menaces conjoncturelles. D’abord, l’impôt sur la fortune risque d’affecter la rentabilité des produits. Ensuite, l’assèchement du marché obligataire prive les assureurs d’un actif essentiel : l’État privilégie désormais le financement auprès de la Banque centrale à des conditions exceptionnelles (taux zéro, quinze ans d’échéance, trois ans de grâce).

Recommandations clés

Les experts ont formulé plusieurs préconisations stratégiques. Il s’agit d’abord de renforcer les avantages fiscaux en doublant le montant déductible de l’assurance vie, puis de clarifier rapidement l’exclusion de l’assurance vie de l’assiette de l’impôt sur la fortune. Les intervenants ont également appelé à intégrer l’assurance vie dans la stratégie nationale de gestion des retraites et à adopter des tests d’impact pour évaluer l’effet sur le secteur de toute réforme réglementaire. Le développement massif de la bancassurance en renforçant la collaboration entre banques et assureurs constitue un autre axe prioritaire, tout comme l’amélioration de l’expérience client pour restaurer la confiance. Enfin, il convient d’anticiper les exigences de Solvabilité 2 en optimisant l’allocation des ressources.

Avec une croissance soutenue de 21 % et un milliard de dinars franchi, l’assurance vie tunisienne dispose d’atouts solides. Mais sa contribution au financement de l’économie réelle et son rôle dans la préparation des retraites dépendront de la stabilité fiscale, de la confiance restaurée et d’une véritable intégration aux politiques publiques.

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L’assurance-vie n’est pas soumise à l’impôt sur la fortune prévu par la loi de finances 2026, a assuré Jouda Khemiri, présidente du Comité général des assurances. Cette déclaration a été faite lors d’un panel intitulé « L’assurance-vie : un levier de protection et de cohésion sociale », organisé par Hayett Assurances à l’occasion de la célébration de son 40ᵉ anniversaire.

Nous y reviendrons.

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La Société Nationale de Distribution des Pétroles (SNDP) poursuit activement la modernisation complète de son infrastructure. La station-service de Ksar Saïd offre désormais des services diversifiés sur 4 000 mètres carrés entièrement réaménagés. Ce projet s’inscrit dans un programme continu de réhabilitation du réseau national qui compte 228 stations.

La SNDP opère sous l’enseigne Agil Energy. L’entreprise a investi 3 millions de dinars dans la rénovation complète de sa station-service de Ksar Saïd. Khaled Bettine, PDG de la société, a dévoilé l’ampleur des travaux lors de l’inauguration de l’infrastructure modernisée. Il a également annoncé les projets futurs de la compagnie.

Une infrastructure de 36 ans entièrement repensée

Cette station assure le service public depuis plus de 36 ans. Elle se situe dans une zone à forte densité de circulation et démographique. « Chaque station qui dépasse un certain temps de service nécessite obligatoirement une réhabilitation », a expliqué Khaled Bettine. Il a précisé qu’il s’agissait de la deuxième réhabilitation majeure de ce site.

L’infrastructure s’étend sur 4 000 mètres carrés. Plus de la moitié de cette surface demeurait inexploitée avant les travaux. « Cette rénovation permet à l’entreprise d’exploiter davantage d’espace grâce à cette extension », a souligné le dirigeant.

Des services diversifiés et des équipements neufs

La modernisation a transformé l’ensemble de la station. Plusieurs espaces commerciaux accueillent désormais des boutiques destinées aux automobilistes. L’entreprise a aménagé un café-restaurant. Elle a ajouté deux salles de lavage automobile. Des équipements de vidange renforcés occupent un espace dédié. Un magasin de vente d’huiles permet aux clients de se procurer directement les produits d’entretien. L’enseigne et la signalétique ont adopté un visuel entièrement renouvelé.

« La station s’est agrandie considérablement et nous avons optimisé l’exploitation de l’espace », a précisé Khaled Bettine. Le dirigeant a insisté sur les aspects sécuritaires. « C’est désormais une station aussi sécurisée que possible, dotée d’un système de sécurité performant. Elle se distinguera également par la qualité de l’accueil réservé aux citoyens. Tous les équipements sont neufs. Cette station aura donc une très grande rentabilité. »

Le PDG a remercié les autorités locales et régionales. Elles ont collaboré à l’obtention des autorisations. Concernant le retour sur investissement, il a affirmé : « Nous n’avons pas perdu lors de cet investissement. Nous avons investi environ 3 millions de dinars dans cette rénovation. Nous récupérerons cette somme au fil des années grâce aux bénéfices générés. »

Un programme continu de modernisation du réseau

Cette rénovation s’inscrit dans un programme global de modernisation du réseau national. « Ce projet fait partie intégrante d’un processus complet de rénovation des stations pour l’entreprise. Ce n’est pas la seule station que nous avons rénovée », a affirmé Khaled Bettine.

Le rythme demeure soutenu. Chaque année, l’entreprise réhabilite au minimum trois à cinq stations. Ce nombre varie selon les moyens disponibles et l’avancement des travaux. Deux autres stations ont d’ailleurs finalisé leurs travaux récemment. L’entreprise a notamment construit une nouvelle infrastructure à Jebiniana, dans le gouvernorat de Sfax.

« Il est nécessaire que nous rénovions nos stations. Elles doivent être à la hauteur de nos aspirations et de celles des citoyens. Le programme se poursuit en permanence. C’est notre travail : rénover nos stations existantes, les réhabiliter et créer de nouvelles stations », a souligné le dirigeant.

Projets autoroutiers et transition électrique

Agil Energy prépare également deux projets majeurs sur les autoroutes. L’entreprise implantera une première station dans le gouvernorat de Sfax, en direction du sud. Une seconde verra le jour dans le gouvernorat de Médenine, au niveau de Sidi Makhlouf, en direction du nord. « Nous lancerons prochainement les appels d’offres. Nous sélectionnerons ensuite les fournisseurs et les entrepreneurs qui construiront ces infrastructures », a indiqué Khaled Bettine.

L’entreprise s’apprête par ailleurs à déployer 35 bornes de recharge pour véhicules électriques. Ce projet s’inscrit dans le cadre de la transition vers la mobilité électrique. Les bornes couvriront l’ensemble du territoire national. « Nous lancerons l’appel d’offres très prochainement, peut-être la semaine prochaine ou celle d’après », a annoncé le PDG. L’entreprise installera les bornes dans des stations sélectionnées. Elle les répartira sur l’ensemble des régions : au nord, au sud, au centre et sur le littoral. Cette répartition suivra les zones de circulation.

Agil Energy gère aujourd’hui un réseau de 228 stations-service. Elles couvrent l’ensemble du territoire tunisien. L’entreprise emploie approximativement 1 200 travailleurs.

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Depuis jeudi 29 janvier 2026, les transactions sur le titre Aetech sont interrompues à la Bourse de Tunis. Le Conseil du marché financier ( CMF) a ordonné cette suspension après avoir identifié des anomalies comptables sur deux années successives.

En effet, mardi 28 janvier, le régulateur boursier a convoqué les principaux responsables de la société à son siège. Autour de la table figuraient le directeur général d’Aetech, Walid Mlik en sa qualité d’actionnaire de référence, le commissaire aux comptes désigné en novembre 2025 et Noureddine Ben Arbia, son prédécesseur dans cette fonction.

Les échanges ont permis de passer au crible la santé financière de l’entreprise. Les rapports établis par le commissaire aux comptes sur les états financiers individuels et consolidés de l’exercice clos au 31 décembre 2024 révèlent des réserves récurrentes demeurées sans correction.

Un retour à la cote sous conditions

Pour retrouver sa place sur le marché boursier, Aetech devra satisfaire à plusieurs exigences dans un calendrier précis. Le régulateur attend la diffusion d’un communiqué comportant des états financiers individuels et consolidés en proforma au 31 décembre 2024, validés par le commissaire aux comptes.

La société doit également publier ses indicateurs d’activité trimestriels pour l’année 2025, alignés sur les normes de son secteur. Une assemblée générale ordinaire devra être convoquée pour désigner un nouveau commissaire aux comptes, Walid Mlik ayant décliné la mission d’audit pour l’exercice 2025.

Restructuration des capitaux propres au programme

Dernière obligation imposée par le CMF : l’élaboration d’un plan de restructuration des fonds propres. Cette démarche vise à remettre d’aplomb la situation financière de la société. Et ce, conformément à l’article 388 du code des sociétés commerciales.

Le régulateur a informé les actionnaires et le grand public de ces décisions. La reprise de la cotation demeure subordonnée au respect intégral de ces conditions. Et ce dans les délais convenus avec l’autorité de marché.

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Les programmes Interreg NEXT MED et Interreg NEXT Italie-Tunisie ont été officiellement lancés ce mercredi à Tunis. Cette étape marque le début d’une nouvelle phase de coopération stratégique pour la période 2021-2027. L’Union européenne mobilise plus de 292 millions d’euros pour dynamiser le bassin méditerranéen. Depuis 2007, la Tunisie participe activement à ce dispositif et se place au centre de ces deux initiatives. Leur objectif est de rendre la région plus compétitive et résiliente.

Le programme transnational Interreg NEXT MED constitue le pilier principal avec un financement de 260 millions d’euros. Il regroupe 15 pays riverains et soutient des projets conjoints autour de la durabilité et de l’inclusion. L’objectif est de rendre la Méditerranée plus propre et innovante. Le programme bilatéral Interreg NEXT Italie-Tunisie bénéficie d’un budget de 32,3 millions d’euros. Il vise à renforcer les liens directs entre 16 gouvernorats tunisiens et 9 provinces siciliennes.

La transition écologique domine les investissements. Dans le programme Italie-Tunisie, 45 % du budget est dédié à la transition verte et au Pacte vert européen. Les projets couvrent la recherche et l’innovation, la santé, le tourisme durable et le renforcement de la gouvernance locale. L’ambition finale est de bâtir une coopération solide entre la société civile et les institutions pour relever les défis climatiques et sociaux actuels.

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Les prix de l’or ont poursuivi leur envolée record, franchissant pour la première fois le seuil des 5 300 dollars l’once sur le marché des contrats à terme lors des échanges de ce mercredi. Cette hausse est soutenue par le recul du dollar américain à son plus bas niveau depuis près de quatre ans, dans un contexte de montée des inquiétudes géopolitiques et d’attente des marchés quant à la décision de la Réserve fédérale américaine en matière de politique monétaire.

L’or au comptant a progressé de 1,97 %, atteignant 5 282,05 dollars l’once, portant ainsi sa hausse à plus de 22 % depuis le début de l’année. Par ailleurs, les contrats à terme américains sur l’or pour le mois de février ont bondi de 3,61 % pour s’établir à 5 305,7 dollars l’once, selon l’agence Reuters.

Le dollar a reculé à des niveaux qualifiés de « crise de confiance », s’approchant de son plus bas niveau en près de quatre ans, sous l’effet d’une intensification des ventes après la déclaration de Donald Trump, affirmant que « la valeur du dollar est bonne », lorsqu’il a été interrogé sur la question de savoir s’il estimait que la devise s’était excessivement dépréciée.

Concernant les autres métaux précieux, l’argent au comptant a progressé de 1,9 % pour atteindre 115,11 dollars l’once, après avoir enregistré en début de semaine un plus haut historique à 117,69 dollars. L’argent affiche ainsi une hausse d’environ 60 % depuis le début de l’année.

Le platine a gagné 2 % pour s’établir à 2 692,60 dollars l’once, après avoir atteint un niveau record de 2 918,80 dollars lundi, tandis que le palladium a progressé de 1,4 % à 1 961,68 dollars l’once.

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La société des Industries Pharmaceutiques de Tunisie SIPHAT a publié ses indicateurs d’activité du quatrième trimestre 2025. Sur cette période, le chiffre d’affaires a progressé de 78 % par rapport au quatrième trimestre 2024.

Cette évolution résulte de la forte hausse du chiffre d’affaires de la forme officinale. En revanche, l’activité liée à la forme hospitalière a reculé de 56 % sur un an. La SIPHAT précise qu’elle n’a réalisé aucun chiffre d’affaires à l’export au cours du quatrième trimestre 2025. La production a également évolué à la hausse. La valeur de la production du quatrième trimestre 2025 a augmenté de 65 % par rapport à la même période de 2024. La société indique que la production de la forme officinale ressort comme remarquable, alors qu’elle était nulle un an plus tôt. À l’inverse, la valeur de production de la forme hospitalière a diminué de 55 %. La SIPHAT n’a pas assuré de production destinée à l’export durant le trimestre.

Investissements et endettement

Au cours du quatrième trimestre 2025, la SIPHAT a réalisé des investissements qualifiés d’importants, sans communiquer de montants détaillés. L’endettement a augmenté de 17 % au quatrième trimestre 2025 par rapport à la même période de 2024. Cette hausse concerne également l’ensemble de l’année 2025. La société explique ce niveau d’endettement par plusieurs facteurs. Elle mentionne notamment un compte courant associés ouvert au nom de la PCT à la suite d’une réduction de capital opérée en 2001 pour 6 MDT. Elle cite aussi un crédit de financement de stocks de 3 MDT accordé depuis 2009 et renouvelable annuellement. Les dettes envers les organismes sociaux atteignent 39,8 MDT et celles envers l’administration fiscale 16,1 MDT. S’y ajoutent un crédit de trésorerie avec intérêts de 5,4 MDT, un crédit FADES de 20,8 MDT ainsi qu’un passif courant, composé de crédits fournisseurs et de concours bancaires, estimé à 58,8 MDT.

Ressources humaines

Au 31 décembre 2025, la SIPHAT comptait 379 agents permanents. À la même date en 2024, l’effectif s’élevait à 425 agents. Cette évolution correspond à une baisse de 11 % des effectifs permanents.

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L’ATB dévoile dans son premier rapport de durabilité 2024 une stratégie ESG progressive articulée autour de cinq domaines d’intervention et alignée sur les normes internationales ISO 26000. Avec un système de gestion environnementale et sociale déjà déployé et des réalisations concrètes sur le terrain, la banque traduit ses ambitions en actions mesurables.

L’Arab Tunisian Bank (ATB) a défini une approche stratégique de développement durable qui vise à enraciner les principes environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) dans ses comportements quotidiens. La banque s’engage à mettre en place des dispositifs de pilotage et de reporting pour suivre la mise en œuvre et évaluer les résultats de sa politique ESG, avec la prise en compte de l’impact économique, social, environnemental et éthique de ses activités comme axe prioritaire.

Cette ambition se concrétise déjà par des actions tangibles : 98 % des chargés PME et 96 % des chefs d’agences ont été formés aux critères environnementaux et sociaux, tandis que la banque a optimisé sa consommation énergétique grâce à la généralisation de l’éclairage LED et l’installation de détecteurs de présence dans ses deux sièges.

Cinq domaines d’intervention stratégiques

L’approche de l’ATB s’articule autour de cinq piliers : la gouvernance, l’économique, le social, l’environnement et le sociétal. Cette structuration permet à la banque de dresser de manière cohérente l’ensemble des enjeux de durabilité qui concernent ses activités et parties prenantes.

Des résultats concrets déjà visibles : Sur le plan de la gouvernance, le Conseil d’Administration compte 17 % de femmes et 2 % d’administrateurs indépendants, avec un taux de présence aux comités de 100 %. Le code de conduite a été renforcé avec un taux de sensibilisation atteignant 100 % des collaborateurs. En matière de conformité, la banque affiche un taux de conformité FATCA de 97 % et a enregistré une hausse de 35 % de la participation aux formations LAB/FT via e-learning.

12 objectifs de développement durable ciblés

Parmi les 17 objectifs de développement durable des Nations Unies, l’ATB a sélectionné en 2024 douze ODD en adéquation avec ses valeurs et sa vision. Ces objectifs couvrent des thématiques essentielles : réduction de la pauvreté, faim zéro, santé et bien-être, éducation de qualité, égalité des sexes, énergie propre, travail décent et croissance économique, industrie et innovation, villes durables, lutte contre le changement climatique, eau propre et assainissement.

Cette sélection ciblée témoigne d’une démarche pragmatique qui privilégie la concentration des efforts sur les domaines où la banque peut avoir le plus d’impact.

Le programme ADAPT illustre cet engagement : doté d’une enveloppe de 70 millions d’euros, ce programme soutient les investissements privés dans l’agriculture et la pêche durables. L’ATB accompagne ainsi ses clients dans l’amélioration de leurs performances économiques, sociales et environnementales, favorisant des chaînes de valeur durables et des modes de production respectueux de l’environnement. 45 % des chargés PME et crédit Review ont été formés spécifiquement à ce programme.

Trois volets normatifs prioritaires

Sur le plan environnemental, la banque se focalise sur la gestion des déchets, de l’eau et de l’énergie, l’impact sur la biodiversité, ainsi que la réduction des émissions de gaz à effet de serre et la prévention des risques environnementaux. Concrètement, des dispositifs économiseurs d’eau ont été installés sur les chasses d’eau et des robinets automatiques à détection de mouvement équipent les sanitaires des sièges. L’optimisation de la puissance souscrite, l’amélioration du facteur de puissance et la modernisation des équipements ont permis une réduction durable de l’empreinte énergétique.

Le volet social couvre la prévention des accidents, la santé et sécurité des employés, la formation du personnel, et le respect des droits des employés incluant l’équité, l’inclusion, la diversité, le dialogue social, la non-discrimination et l’égalité des chances. L’ATB a formé 100 % de ses managers (hommes et femmes) à la thématique de l’égalité professionnelle et a élaboré un guide pratique ainsi qu’un tableau de bord genré pour le suivi des indicateurs. La deuxième édition de l’IT Academy a permis de former 14 jeunes ingénieurs IT, avec une hausse de 65 % des actions de formation et une augmentation de 28 % des heures de formation en 2024.

En matière de santé et sécurité, 30 % du personnel front office et 20 % du personnel back office ont été formés à la sécurité incendie et au secourisme, tandis que 100 % des chargés d’évacuation et des équipiers de première intervention ont été formés. Des campagnes de sensibilisation « Octobre Rose » et « Novembre Bleu » ainsi qu’une campagne de vaccination contre la grippe ont été organisées.

Le volet gouvernance porte sur l’éthique des affaires, les intérêts des dirigeants et actionnaires, les modes de rémunération des équipes dirigeantes, l’indépendance et la composition du Conseil d’Administration, ainsi que l’équité de genre au sein des instances de direction. La banque a maintenu sa certification ISO/IEC 27001 pour les services Internet et Mobile Banking, réalisé des tests d’intrusion sur ses services digitaux et déployé un Système de Management de la Continuité d’Activité (ISO 22301) avec des tests réguliers de continuité et de reprise d’activité.

Une approche pragmatique et mesurable

L’ATB revendique une approche pragmatique en agissant concrètement et en intégrant progressivement les enjeux ESG dans toutes ses activités, de la gestion des investissements au développement de nouveaux produits et services. La démarche est fondée sur des actions mesurables et bien ciblées, conformément aux recommandations de la Bourse de Tunis en matière de transparence extra-financière.

Innovation numérique et inclusion financière : la banque a lancé Temenos Infinity, une plateforme digitale omnicanale visant à améliorer l’interaction client et offrir des services personnalisés, éco-conçus et hautement sécurisés. Le projet ATB DIGIPACK, déployé dans six agences pilotes, permet un parcours client 100 % digitalisé intégrant la signature électronique sécurisée et une réduction significative de la consommation de papier.

ATB Pay a été reconnu « Produit de l’année » pour la deuxième année consécutive, tandis que la carte prépayée « MyPay », dédiée au versement de salaires et pensions de retraite, constitue un levier d’inclusion sociale et financière pour les populations non bancarisées.

Engagement sociétal mesurable : l’ATB a sensibilisé 82 filles lors de la Journée internationale des filles en partenariat avec la GIZ, sponsorisé l’édition 2024 de Femmes Entrepreneurs et la 5ème édition du Femme Fest, soutenu le Prix Moovjee Tunisie 2024 valorisant les jeunes entrepreneurs innovants entre 18 et 30 ans, et accompagné la 16ème édition du Prix Mustapha Azouz pour la littérature pour enfants en langue arabe.

Cette démarche RSE-ESG, progressive et structurée, permet de prioriser et piloter les enjeux ESG clés. Elle contribue à une gouvernance responsable, à la maîtrise des risques et à une création de valeur durable pour l’ensemble des parties prenantes.

En chiffres : l’année 2024 de l’ATB

• Gouvernance : six réunions du Conseil d’Administration, 100 % de taux de présence aux comités, 100 % de sensibilisation au code de conduite.
• Formation : +65 % d’actions de formation, +88 % de participation des collaborateurs, +28 % d’heures de formation.
• Genre : 100 % des managers formés à l’égalité professionnelle, 48 % de femmes dans les postes de haute direction.
• Environnement : 100 % des collaborateurs sensibilisés à la gestion énergétique, généralisation de l’éclairage LED.
• Finance durable : 98 % des chargés PME et 96 % des chefs d’agences formés aux critères ESG, 45 % des chargés PME formés au programme ADAPT.
• Cybersécurité : certification ISO/IEC 27001 maintenue, 97 % de conformité FATCA.

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La BH Bank organisera une assemblée générale élective des actionnaires minoritaires le 26 février 2026.  Cette réunion sera consacrée à l’élection d’un administrateur représentant les actionnaires minoritaires au sein du conseil d’administration pour les exercices 2026, 2027 et 2028.

Selon les informations communiquées par la banque, l’assemblée se tiendra à son siège social. Seuls les actionnaires minoritaires remplissant les conditions requises pourront y assister ou s’y faire représenter par un autre actionnaire.

Sont éligibles à la participation les actionnaires détenant des actions entièrement libérées et inscrits sur les registres sociaux au moins cinq jours avant la date de l’assemblée. La représentation par un tiers est autorisée, à condition que celui-ci soit également actionnaire et que l’identité soit dûment justifiée.

La BH Bank précise qu’est considéré comme actionnaire minoritaire tout actionnaire détenant individuellement au maximum 0,5 % du capital de la banque, ainsi que les investisseurs institutionnels dont la participation individuelle ne dépasse pas 5 % du capital.

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Une étude majeure de l’Institut Tunisien des Études Stratégiques (ITES) révèle l’urgence d’une refondation progressive du système financier tunisien. Malgré des décennies de réformes, les asymétries persistent : 41,4 % des demandes de crédit des PME sont refusées; 60,6 % ne disposent d’aucune ligne de crédit; et 48,6 % renoncent même à solliciter un financement. Financée par l’Union européenne dans le cadre du programme « Réforme, Synergies et Gouvernance », cette analyse propose une feuille de route structurée autour de 40 initiatives articulées en trois piliers. Sans transformation progressive mais déterminée, le système risque de basculer dans une rupture subie, coûteuse et déstabilisante.

Le système financier tunisien repose sur une architecture institutionnelle dense mais fragmentée. La Banque centrale de Tunisie assure la stabilité monétaire, le Conseil du Marché Financier régule les marchés de capitaux, la Commission Générale des Assurances veille au secteur assurantiel et l’Autorité de Contrôle de la Microfinance supervise les institutions de microfinance. Autour gravitent le Conseil Bancaire et Financier, la Fédération Tunisienne des Sociétés d’Assurances, l’Association Tunisienne des Investisseurs en Capital; ainsi que la Caisse des Dépôts et Consignations, le Fonds Tunisien d’Investissement et divers fonds spécialisés. Cette multiplicité crée des chevauchements de responsabilités, des ruptures dans les parcours de financement et limite l’orientation des flux vers les priorités nationales.

Les quatre fractures majeures

L’étude identifie quatre fractures majeures. La première concerne la concentration du financement sur les grandes entreprises. Le modèle bancaire, historiquement structuré autour d’une forte aversion au risque, exige une garantie moyenne dépassant 200 % du montant du prêt, excluant les entreprises peu capitalisées et celles dont la valeur repose sur des actifs immatériels. La deuxième fracture est territoriale : 67 % des agences bancaires se concentrent dans le Grand Tunis et le Centre-Est, privant les régions intérieures d’infrastructures financières. La troisième touche les jeunes entreprises, qui affichent un taux de refus de 42 %; contre 25 % pour les structures anciennes. Dans le capital-investissement, les startups n’ont capté que 1,8 % du capital investi en 2024. La quatrième fracture porte sur le biais systémique contre les actifs immatériels : logiciels, données, brevets et capital humain restent en marge des circuits classiques.

Ces fractures convergent pour créer un piège systémique. Une jeune startup implantée à l’intérieur du pays et développant une solution numérique se retrouve confrontée à une matrice de risques cumulés perçus comme insurmontables, quelle que soit la qualité de son modèle d’affaires.

L’économie informelle, symptôme d’un système inadapté

L’économie informelle représente entre 27,4 % et 45 % de l’activité économique selon les sources et concerne 44,8 % de l’emploi. 46 % des micro-entreprises se financent de manière informelle; contre seulement 33 % via un crédit formel. Près de 38 % des dirigeants de PME recourent également au financement informel. Cette dépendance traduit directement les difficultés d’accès au financement formel, qui touchent environ 35 % des PME tunisiennes. Faute d’offres adaptées, une large frange des ménages et des très petites entreprises contourne les canaux officiels, restant exclue des dispositifs de soutien et plus exposée aux chocs économiques.

Des réformes successives qui n’ont pas transformé le modèle

Depuis la fin des années 80, plusieurs vagues de réformes ont permis de réduire progressivement le taux de créances classées qui dépassait alors 20 % des engagements bancaires. Les banques ont été recapitalisées, le cadre prudentiel modernisé, le crédit partiellement libéralisé et le leasing introduit. La structure du modèle est pourtant restée stable, avec des banques universelles demeurant les intermédiaires quasi exclusifs et une Bourse de Tunis affichant une capitalisation boursière inférieure à 10 % du PIB.

Les années 2000 ont connu une croissance économique moyenne de 4,5 % par an entre 2000 et 2010, permettant le développement de la microfinance et l’introduction de nouveaux produits de marché. Mais le crédit est resté fortement concentré et les PME ont continué de se heurter aux contraintes d’accès.

La rupture de 2011 a élargi les attentes et ouvert de nouveaux chantiers. Les créances classées sont remontées à plus de 15 % en 2014. L’endettement public a crû rapidement, passant de 40 % du PIB en 2010 à plus de 70 % en 2018, renforçant le lien entre l’État et les banques qui ont absorbé une part croissante du risque souverain. L’exposition souveraine atteint aujourd’hui plus de 20 % du total des actifs dans plusieurs établissements. Le financement du déficit public mobilise une part importante de la liquidité bancaire, constituant un effet d’éviction vis-à-vis du secteur privé. Le taux d’investissement est tombé sous les 15 % du PIB contre 24 % au début des années deux mille.

Une vision pour un écosystème ouvert, inclusif et durable

Face à ces constats, l’étude formule une vision partagée : le système financier tunisien doit devenir un écosystème capable de mobiliser efficacement les ressources nationales et internationales pour financer la transformation productive, réduire les fractures sociales et régionales, et accompagner les transitions énergétique, écologique et numérique du pays.

Cette vision s’articule autour de cinq aspirations :

• Offrir à chaque acteur économique un accès universel et simplifié au financement grâce à la digitalisation et à l’interopérabilité;
• Assurer une inclusion effective en intégrant les segments exclus via des institutions spécialisées et des produits sur mesure;
• Rééquilibrer la répartition des flux financiers en faveur des régions intérieures et des secteurs émergents;
• Elargir l’éventail des instruments financiers en valorisant les actifs immatériels et en développant le capital-investissement, la finance digitale, islamique et durable;
• Aligner les financements sur les critères environnementaux, sociétaux et de gouvernance.

L’analyse comparative de sept pays de référence, Maroc, Égypte, Kenya, Malaisie, Chili, Portugal et Finlande, éclaire les trajectoires possibles. Le Portugal illustre une transformation fondée sur l’assainissement bancaire, avec un ratio de créances douteuses passé de 17 % en 2016 à environ 3 % en 2022. La Malaisie propose une diversification vers la finance islamique, représentant 38 % des actifs financiers. Le Chili montre l’importance des garanties publiques couvrant jusqu’à 85 % des prêts destinés aux très petites entreprises et PME. Le Kenya démontre comment le mobile money, utilisé par 84,8 % des adultes, peut devenir un levier structurant d’inclusion. Enfin, la Finlande illustre une trajectoire de maturité avec un taux de bancarisation de 100 %, une digitalisation des paiements dépassant 98 %, et un effort de recherche et développement supérieur à 3 % du PIB.

Une trajectoire hybride pour éviter la rupture

L’étude propose une trajectoire hybride combinant amélioration des dispositifs existants, des transformations institutionnelles ciblées et l’introduction progressive d’éléments de rupture. L’incrémentalisme conserve son utilité pour améliorer la qualité des outils, renforcer les mécanismes prudentiels et consolider la solidité des institutions. Mais les asymétries identifiées nécessitent des transformations plus profondes, ciblant les règles, les incitations et la gouvernance de l’allocation du capital.

La dimension transformative suppose une réorganisation des rôles au sein du système : clarification des mandats; rationalisation des dispositifs publics; meilleure articulation entre banques, marchés et acteurs non bancaires; intégration des données financières au cœur de l’analyse du risque; et modernisation des référentiels prudentiels. L’hybridation inclut également une part de rupture séquencée, compatible avec les capacités du système, concernant le financement de l’innovation, l’évaluation du risque immatériel, la consolidation des données, la planification d’investissements de long terme et la structuration des mécanismes de partage de risques.

Un dispositif d’animation pour garantir la cohérence

Pour garantir la cohérence et la continuité du processus de transformation, l’étude propose la création d’un espace d’animation fonctionnant comme une infrastructure immatérielle. Cet espace s’organiserait autour de trois composantes complémentaires : un comité d’alignement stratégique réunirait périodiquement les acteurs principaux pour sécuriser les arbitrages et harmoniser les calendriers de mise en œuvre; des groupes techniques thématiques assureraient la conception opérationnelle des réformes; une cellule d’appui et de suivi assurerait la collecte des informations, la production des tableaux de bord et la synchronisation des calendriers.

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La Bourse de Tunis et la Fondation Konrad-Adenauer organisent une session d’information le 27 janvier et deux journées de formation pratique en février 2026 pour accompagner les entreprises cotées dans leur mise en conformité avec les nouvelles réglementations climatiques internationales, notamment le Mécanisme d’Ajustement Carbone aux Frontières de l’UE.

L’Accord de Paris et les amendements récents de la Déclaration de Londres imposent désormais une transparence accrue en matière climatique et financière. Le reporting extra-financier devient une obligation incontournable pour les sociétés cotées et les entreprises actives sur les marchés internationaux.

L’entrée en vigueur progressive du Mécanisme d’Ajustement Carbone aux Frontières (MACF) de l’Union européenne renforce ces exigences. Les entreprises exportatrices doivent désormais garantir la fiabilité, la traçabilité et la comparabilité de leurs données d’émissions de gaz à effet de serre.

Un programme en trois temps

Face à ces évolutions, la Bourse de Tunis, en partenariat avec la Fondation Konrad-Adenauer-Stiftung (KAS), a programmé une journée d’information le 27 janvier 2026. Cette rencontre permettra aux entreprises cotées de comprendre les enjeux réglementaires et normatifs de la comptabilité carbone, ainsi que son intégration dans leurs politiques de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE).

Deux journées de formation pratique suivront les 11 et 12 février 2026. Elles aborderont les méthodologies de calcul du bilan carbone, les exigences de reporting et l’alignement avec les référentiels internationaux, en tenant compte des spécificités sectorielles.

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Dans une déclaration à L’Economiste Maghrébin, Néji Ghandri, Président du Directoire d’Amen Bank, annonce le déploiement progressif de solutions d’intelligence artificielle au sein de l’établissement bancaire et affiche son ambition d’accompagner les entreprises tunisiennes dans leur transformation digitale, faisant de 2026 l’année de l’entreprise.

Amen Bank a organisé un événement consacré à l’utilisation de l’intelligence artificielle dans les entreprises. Selon Néji Ghandri, l’établissement bancaire souhaite accompagner ses clients entreprises dans cette transition technologique, comme il l’a fait précédemment pour la transition énergétique. Cette manifestation visait à constituer un terrain de réflexion sur les cas d’utilisation de l’IA et les prérequis nécessaires à son implémentation, notamment en matière d’infrastructures, de modèles et de services.

Le Président du Directoire souligne que la Tunisie dispose des ingénieurs et des compétences nécessaires, bien qu’une montée en compétences soit requise pour certains consultants. L’événement a réuni des experts tunisiens établis à l’étranger, susceptibles d’appuyer le déploiement de solutions basées sur l’intelligence artificielle.

Une stratégie progressive de déploiement

Amen Bank a opté pour une approche graduelle plutôt qu’un déploiement massif. L’établissement a mis en place une organisation dédiée avec un département spécialisé en intelligence artificielle et l’infrastructure nécessaire. La banque a également travaillé sur la fiabilisation, la valorisation et la gouvernance des données.

Plusieurs métiers bancaires bénéficient déjà de solutions d’IA validées : la lutte contre le blanchiment d’argent, le marché monétaire, le credit scoring et d’autres secteurs d’activité. Un chatbot basé sur l’IA a été lancé en 2020. Une version améliorée sera déployée dans quelques semaines, s’appuyant sur des modèles de langage et intégrant le dialecte tunisien.

Ce chatbot évoluera vers un coach financier capable d’orienter les clients sur les placements, les crédits, les opérations internationales et la salle des marchés. L’intelligence artificielle permettra de développer des services de prédiction et de conseil client, tout en libérant les chargés de clientèle et les employés de tâches répétitives sans valeur ajoutée. Néji Ghandri insiste sur la nécessité d’utiliser l’IA générative de manière sage et contrôlée, malgré son potentiel de création de valeur.

2026, année de l’entreprise

Pour l’année 2026, Amen Bank poursuivra le développement de sa plateforme avec une série de projets, notamment dans les domaines de la gestion de la fraude et du contrôle des opérations bancaires. L’établissement a toutefois identifié l’accompagnement des entreprises comme priorité majeure, tant en matière de financement que de conseil.

La banque entend préparer, en collaboration avec ses partenaires stratégiques et les fintechs associées, le socle de base nécessaire au développement de solutions basées sur l’intelligence artificielle au service des entreprises tunisiennes.

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Dans une déclaration à L’Economiste Maghrébin, l’experte internationale en intelligence artificielle, le Dr Nozha Boujemâa, livre sa vision de l’implémentation de l’IA dans les entreprises tunisiennes. Elle insiste sur la nécessité d’une démarche méthodique fondée sur l’exploitation des données propres à chaque organisation et appelle à surmonter l’inertie du quotidien pour saisir l’opportunité de l’IA générative.

Pour le Dr Nozha Boujemâa, l’implémentation de l’intelligence artificielle par les entreprises tunisiennes requiert une approche structurée. La première étape consiste à se connaître : identifier précisément les problèmes internes et les cas d’usage pertinents. Cette phase d’introspection impose de bien comprendre les problèmes à résoudre avant toute initiative technologique.

La deuxième étape porte sur l’exploitabilité des données. L’IA se nourrit des informations, des données et des processus d’une entreprise. C’est précisément le contexte de l’entreprise, son savoir-faire et son secteur d’activité qui différencient l’application d’une IA d’une organisation à l’autre. Cette phase exige un niveau de préparation des données rigoureux. Troisième impératif : disposer des compétences capables de créer de la valeur à partir de ces données.

Ne pas reporter l’investissement

Mme Boujemâa met en garde contre la tentation de reporter l’investissement dans l’IA en raison des urgences quotidiennes. Les entreprises englouties dans le quotidien pour résoudre un certain nombre de problèmes pourraient précisément voir ces urgences disparaître si elles avaient investi dans l’IA. L’adoption de l’intelligence artificielle est elle-même urgente, affirme l’experte, qui souligne le gain de temps que procure cette technologie. L’objectif n’est pas d’investir pour afficher l’utilisation de l’IA, mais d’atteindre une vraie compétitivité interne et externe.

L’IA générative, une opportunité de saut générationnel

Pour les entreprises qui n’ont pas encore adopté l’intelligence artificielle, Nozha Boujemâa recommande d’explorer ce que peut apporter l’IA générative. Cette technologie permettrait de passer à un étage supérieur, de sauter presque une génération et d’exploiter une puissance encore plus impactante que l’IA statistique telle qu’on la connaît jusqu’à aujourd’hui. L’experte conseille de se projeter sur les dernières technologies, convaincue que l’apport interne est certain. C’est la raison pour laquelle elle encourage vivement les entreprises à explorer ce défi.

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L’intelligence artificielle générative augmente le travail humain plutôt qu’elle ne le remplace. Tel est le consensus qui s’est dégagé d’un panel réunissant trois experts lors de l’événement « L’IA au service du développement économique et financier des entreprises tunisiennes ». C’est Amen Bank qui l’organisait à Tunis, le 26 janvier 2026.

Entre gains de productivité mesurables, personnalisation à grande échelle et optimisation multi-objectifs, les intervenants ont démontré que ces technologies élargissent considérablement l’espace de liberté décisionnelle des entreprises. Et ce, tout en exigeant un renforcement proportionnel de la responsabilité humaine. La condition de cette réussite : maintenir l’être humain dans la boucle décisionnelle et refuser l’automatisation totale des choix

Nabil Belgasmi, Partner – Founder et CEO spécialisé en Business et Intelligence Artificielle, a posé un principe fondamental : l’intelligence artificielle générative vient augmenter le travail de l’humain, non le remplacer. L’expert a identifié deux grandes familles d’augmentation. L’augmentation cognitive permet aux professionnels, qu’ils soient marketeurs, médecins ou avocats, de découvrir de nouveaux modèles et services. L’augmentation opérationnelle améliore leur efficacité dans l’exécution des tâches quotidiennes.

L’apport majeur de l’intelligence artificielle réside selon lui dans la sérendipité : cette capacité à découvrir quelque chose à laquelle on n’avait jamais pensé auparavant. L’IA ne se contente pas d’optimiser l’existant, elle ouvre des perspectives totalement nouvelles aux professionnels qui l’utilisent.

Malledh Marrakchi : personnalisation, gains mesurables et responsabilité

Malledh Marrakchi, consultant universitaire et spécialiste en intelligence artificielle, a structuré son intervention autour de trois considérations majeures : l’efficacité opérationnelle, la productivité et la personnalisation. Cette dernière dimension permet de traiter chaque client de manière individualisée, comme s’il était l’unique client de l’entreprise.

S’appuyant sur une étude McKinsey, l’intervenant a détaillé les principaux usages de l’IA. 72 % des entreprises utilisent l’IA générative dans le reporting, révélant des gains extraordinaires en productivité. L’expert a précisé qu’il ne s’agit pas d’appuyer sur un bouton et de prendre le document généré tel quel, mais d’un outil puissant entre les mains de personnes expertes. Le deuxième domaine concerne l’innovation, où l’IA donne la possibilité d’expérimenter et de questionner les possibilités disponibles.

Trois domaines se situent à égalité avec 45 % de citations : la satisfaction client, la satisfaction des employés et la différenciation compétitive. L’IA transforme la relation avec le client mais aussi au sein même de l’entreprise, offrant une personnalisation des rapports avec le management, entre collaborateurs ou avec les ressources humaines. 38 % des entreprises citent les gains de coût et 36 % les gains en profitabilité.

Le domaine juridique illustre ces transformations. Les cabinets d’avocats se transforment grâce à l’exploitation d’historiques considérables. L’histoire des jugements et les positions des tribunaux influencent directement la construction des plaidoyers. L’IA générative permet d’explorer une documentation extrêmement riche qu’il serait humainement impossible de maîtriser exhaustivement.

Sur les garde-fous nécessaires, Malledh Marrakchi a insisté sur un principe éthique : avec l’IA, nous agrandissons notre espace de liberté d’action. Or, il n’y a pas de liberté sans responsabilité. Plus on est libre, plus on doit être responsable. L’IA démultiplie nos capacités et libère du temps en automatisant les tâches répétitives ou intellectuellement moins stimulantes, permettant de se concentrer sur ce qui relève réellement de l’expertise.

Aymen Chakhari : l’optimisation multi-objectifs comme rupture méthodologique

Aymen Chakhari, Co-Founder et CEO de SKILIA, a introduit l’optimisation multi-objectifs, approche qui présente une caractéristique surprenante : elle ne nécessite pas nécessairement de données. Les modèles d’apprentissage par renforcement pour la planification tactique et stratégique requièrent seulement les règles du jeu, la connaissance des contraintes et des actions possibles.

L’expert a formulé un message fort : optimiser un seul objectif, c’est créer les problèmes de demain. Lorsqu’une entreprise se concentre sur un seul indicateur, elle le perfectionne mais dégrade d’autres objectifs critiques. En optimisant le coût global, on peut provoquer une dégradation des délais de production, de la satisfaction client, de l’ambiance de travail et des risques opérationnels. L’optimisation mono-objectif rassure un tableau de bord mais pas l’entreprise.

Un cas concret illustre cette approche : une entreprise allemande de distribution disposant de 35 véhicules effectuait 1800 tournées annuelles. Le coût de transport s’élevait à 1,2 million d’euros, l’assurance à 500 000 euros et la disponibilité du stock atteignait 99,7 % L’équipe d’Aymen Chakhari a retenu cinq indicateurs de performance et développé un moteur générant des centaines de millions de scénarios en quelques heures. Les résultats ont démontré qu’avec 34 véhicules et 1200 tournées, le coût de transport tombait à 700 000 euros et l’assurance à 280 000 euros.

L’optimisation multi-objectifs permet donc de simuler les décisions dans l’espace de décision et de les connecter à l’espace des objectifs. Une entreprise disposant d’un tableau de bord d’indicateurs de performance peut adopter immédiatement cette approche.

Sur les conditions de mise en œuvre, Aymen Chakhari a précisé que l’adoption de l’optimisation multi-objectifs pousse l’entreprise à se structurer et à modéliser mathématiquement ses indicateurs de performance, de risque et ses contraintes. Une entreprise disposant d’une comptabilité analytique possède déjà la moitié de la solution. L’affirmation sur l’absence de besoin de données doit être contextualisée : elle est vraie dans certains cas; mais les données structurées restent nécessaires dans de nombreux usages. L’IA peut d’ailleurs aider à structurer ces données, créant une double opportunité.

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