La Tunisie veut doubler les exportations de son industrie électronique d’ici à 2030. Mais pour atteindre les 7 milliards de dinars visés, la filière devra résoudre une équation qui dépasse les usines et les investissements: disposer des compétences nécessaires, les faire évoluer et surtout les retenir.
Le Pacte pour la compétitivité de l’industrie électronique, signé en avril 2026 entre l’État et les acteurs de la filière, fixe des objectifs ambitieux: 7 milliards de dinars d’exportations, 100 000 emplois, 30 000 emplois qualifiés supplémentaires et un triplement des investissements en R&D. Pour y parvenir, 32 mesures ont été retenues autour de six axes, dont les compétences et la RSE-ESG. Mais derrière cette feuille de route, une question se pose déjà sur le terrain: la Tunisie pourra-t-elle disposer des talents nécessaires pour accompagner cette montée en puissance? Pour Mongia Argoubi Nafouti, coach MCC, vice-présidente et membre fondatrice du Cluster Elentica, également directrice de la Coaching Academy «Successful Life», l’enjeu majeur de la filière se situe désormais moins dans la technologie que dans le facteur humain. «Le vrai sujet de l’industrie tunisienne n’est pas technologique. Il est humain», affirme-t-elle. Son analyse s’appuie sur une double expérience: l’accompagnement de managers et d’équipes dans les industries électronique et automobile, et le recrutement de profils techniques et managériaux. Une position qui lui donne une lecture croisée des tensions du marché, entre les besoins en compétences des entreprises et les attentes d’évolution des collaborateurs. Boubaker Guelbi, directeur des ressources humaines de TIS Circuits/ALL Circuits et président de la Commission RH du Cluster Elentica, partage le même constat. Pour lui, le défi ne consiste pas seulement à former davantage de profils techniques, mais à mieux les préparer aux besoins réels des industriels et à créer les conditions de leur intégration et de leur fidélisation. «Former des profils techniques est indispensable, mais il faut aussi créer les conditions pour les intégrer, les accompagner et les fidéliser», souligne-t-il. Les deux regards se rejoignent sur un point: la question des compétences ne peut plus être traitée uniquement sous l’angle du recrutement. Elle commence en amont, avec la formation, mais se poursuit dans l’entreprise, avec le management, l’évolution professionnelle et les conditions permettant aux salariés de construire une trajectoire. Avec près de 150 entreprises, plus de 70 000 emplois directs et 3,5 milliards de dinars d’exportations, l’industrie électronique représente déjà un pilier important des exportations tunisiennes. Le Pacte doit désormais accompagner son changement d’échelle.
Le véritable défi
Si le Pacte place les compétences au cœur de sa stratégie, c’est parce que la pénurie de profils qualifiés constitue aujourd’hui l’un des principaux freins au développement de la filière. L’objectif fixé est ambitieux: former 10 000 ingénieurs et techniciens par an afin d’atteindre 100 000 emplois en 2030. Pourtant, comme le souligne Boubaker Guelbi, la difficulté ne réside pas uniquement dans le nombre de diplômés disponibles. L’industrie recherche des techniciens spécialisés, des ingénieurs en automatisation industrielle, des experts en systèmes embarqués, en tests électroniques ou encore en intelligence artificielle appliquée à l’industrie. Le véritable problème provient surtout du décalage entre l’évolution rapide des technologies et la capacité des cursus à produire des profils immédiatement opérationnels. Pour Mongia Argoubi Nafouti, le paradoxe est révélateur des tensions qui traversent aujourd’hui l’industrie tunisienne. Le pays compte 645000 chômeurs, dont 22,5% sont diplômés du supérieur. «Et, en même temps, les directeurs d’usine me disent qu’ils ne trouvent pas les profils dont ils ont besoin», relève-t-elle. À ses yeux, le défi n’est donc plus seulement de former davantage, mais de mieux attirer, développer et fidéliser les compétences. Cette problématique, elle l’observe directement en accompagnant depuis plusieurs années des groupes industriels internationaux. Si les entreprises doivent encore assurer elles-mêmes une partie importante de la montée en compétences de leurs nouvelles recrues, Mongia Argoubi estime que l’enjeu va bien au-delà de la formation technique: il touche à la capacité de l’entreprise à offrir une véritable perspective professionnelle. «Un ingénieur qui part, c’est rarement un ingénieur qu’on a mal payé. C’est un ingénieur à qui on n’a pas montré où il pouvait aller», affirme-t-elle. Pour elle, la Tunisie sait former des compétences, mais les entreprises doivent désormais apprendre à mieux développer les personnes qui les portent. Rendre les trajectoires professionnelles visibles, créer des perspectives d’évolution et investir dans le management deviennent ainsi des leviers déterminants pour retenir les talents et renforcer la compétitivité industrielle.
Fidéliser les talents
Le recrutement n’est plus la seule bataille. La capacité à retenir les collaborateurs devient un avantage concurrentiel. Pour Mongia Argoubi Nafouti, cela suppose de faire évoluer profondément le rôle des managers. Les entreprises industrielles investissent depuis longtemps dans l’excellence opérationnelle, à travers le Lean Management, le Six Sigma ou l’optimisation des process. Mais cette culture de la performance technique ne s’est pas toujours accompagnée d’un investissement équivalent dans les compétences managériales. Nombre de responsables restent peu outillés pour formuler un feedback constructif, accompagner la progression de leurs collaborateurs ou préserver la qualité du lien humain dans des environnements soumis à une forte pression. Pour Mongia Argoubi, c’est précisément là que des approches comme le coaching, la programmation neuro-linguistique ou les outils de développement personnel prennent tout leur sens. Elles peuvent, selon elle, contribuer à améliorer la communication, renforcer l’engagement des équipes et, à terme, réduire le turnover. Du côté des ressources humaines, Boubaker Guelbi dresse un constat similaire. Si la rémunération reste un facteur important, elle ne suffit plus, à elle seule, à fidéliser les talents. Les salariés attendent désormais des perspectives d’évolution claires, de la reconnaissance, des opportunités d’apprentissage continu et un environnement professionnel dans lequel ils se sentent utiles et considérés. «La mobilité interne, les certifications, la formation continue ou encore l’accompagnement des carrières deviennent des leviers stratégiques dans une industrie où les compétences évoluent en permanence», souligne-t-il. À travers le Pacte pour la compétitivité, la filière électronique tunisienne fait ainsi le pari d’une compétitivité qui ne repose plus uniquement sur les capacités industrielles, l’innovation ou l’investissement, mais aussi sur la qualité de son capital humain. Dans un contexte de concurrence internationale accrue pour les talents, la performance dépendra de plus en plus de la capacité des entreprises à attirer, faire évoluer et fidéliser les compétences, tout en inscrivant durablement la responsabilité sociétale dans leur stratégie. Le Pacte porte ainsi une vision élargie de la compétitivité, dans laquelle l’humain devient un actif stratégique au même titre que la technologie.
De la conformité à la performance
La RSE prend désormais une dimension plus opérationnelle dans l’industrie électronique. Pour Boubaker Guelbi, les entreprises les plus avancées ne la traitent plus comme une simple réponse aux exigences des clients ou aux audits sociaux et environnementaux. Elle devient un outil de pilotage, de maîtrise des risques et de création de valeur. «La RSE n’est pas seulement une obligation ou un référentiel d’audit. C’est une démarche de création de valeur qui vise à concilier performance économique, impact environnemental maîtrisé et développement humain durable», explique-t-il. Cette évolution se traduit par une démarche structurée autour de quatre dimensions: le social, l’environnement, la gouvernance éthique et les achats responsables. Ce dernier volet élargit notamment le périmètre de la responsabilité des industriels à leurs fournisseurs, avec l’intégration de critères sociaux, environnementaux et éthiques dans leur sélection et leur évaluation. La RSE devient ainsi une démarche qui concerne l’ensemble de la chaîne de valeur, et non plus uniquement les pratiques internes de l’entreprise. Reste à savoir comment mesurer concrètement les progrès. Pour Boubaker Guelbi, le pilotage passe par des indicateurs ciblés plutôt que par une accumulation de données. Le suivi du turnover, de l’absentéisme, des accidents du travail, des heures de formation ou encore des indicateurs d’engagement permet de mesurer l’évolution du capital humain. Sur le plan environnemental, la consommation d’énergie et d’eau, les émissions de gaz à effet de serre, les déchets, le recyclage et la part des énergies renouvelables donnent une lecture plus précise de l’impact des activités. La gouvernance peut, elle, être évaluée à travers les formations à la conformité, les audits, le traitement des alertes internes ou encore l’évaluation RSE des fournisseurs. «L’important n’est pas de disposer d’un grand nombre d’indicateurs, mais de suivre ceux qui sont réellement utiles pour piloter les progrès et orienter les décisions», souligne Guelbi. Pour lui, la crédibilité de la démarche repose donc moins sur le volume d’engagements affichés que sur la capacité des entreprises à fixer des objectifs mesurables, à suivre leurs résultats et à intégrer ces données dans leurs décisions. Cette logique permet aussi de mesurer plus clairement le retour économique de la RSE. L’efficacité énergétique, la réduction des déchets et une meilleure utilisation des ressources peuvent réduire les coûts d’exploitation. De même, les investissements dans la formation, la sécurité et le développement des compétences contribuent à stabiliser les équipes dans une industrie où certains profils techniques sont particulièrement recherchés. À cette dimension interne s’ajoute un enjeu commercial. Les donneurs d’ordre internationaux accordent une place croissante aux critères RSE dans l’évaluation de leurs fournisseurs. Pour les industriels tunisiens, être en mesure de documenter leurs performances sociales, environnementales et éthiques peut donc peser directement dans l’accès aux marchés et le maintien des relations avec les grands clients internationaux. La RSE devient ainsi moins une question de conformité qu’un élément du modèle industriel lui-même. Pour Boubaker Guelbi, la véritable évolution consiste à faire converger performance économique, maîtrise de l’impact environnemental et développement humain, trois dimensions qui peuvent se renforcer mutuellement dans la durée.
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