Dès 2024, Banque Zitouna a mené une réflexion approfondie pour bâtir son nouveau plan stratégique 2025-2030. Après avoir évalué les réalisations de son précédent plan et analysé les évolutions réglementaires, économiques, technologiques et sociétales qui transforment le secteur bancaire, la Banque a défini une vision claire, déclinée en plusieurs orientations majeures. Parmi celles-ci figurent notamment le renforcement de sa position sur le marché, la consolidation de sa résilience par une gestion plus rigoureuse des risques, le développement de son capital humain et l’intégration des enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) au cœur même de sa stratégie. Deux ans plus tard, cette feuille de route produit déjà ses premiers résultats. Loin d’être un simple chapitre parmi d’autres, cette dimension constitue un véritable levier de performance et de pérennité, portée par la conviction que solidité financière et impact positif sur la société doivent avancer de pair. L’ambition affichée: une croissance durable, responsable et créatrice de valeur pour les clients, les collaborateurs, les actionnaires et, plus largement, pour l’économie tunisienne.

Des priorités ESG déclinées en actions concrètes
Pour concrétiser cette ambition, Banque Zitouna a décliné son orientation ESG en projets structurants, touchant aussi bien sa démarche de durabilité que sa gouvernance. Elle a ainsi engagé la mise en place d’une démarche ESG globale, accompagnée d’un dispositif de reporting, afin d’intégrer progressivement les critères ESG dans ses activités et de renforcer la transparence vis-à-vis de ses parties prenantes. En parallèle, la Banque a lancé l’élaboration de son bilan carbone ainsi que la mise en place d’une plateforme dédiée au suivi de son empreinte carbone. Ces outils lui permettront de mesurer précisément ses émissions de gaz à effet de serre et de fixer des objectifs concrets de décarbonation. Ces initiatives inscrivent la Banque dans le respect des exigences réglementaires et des standards internationaux, tout en la préparant aux prochaines étapes de sa trajectoire ESG. Sur le plan de la gouvernance, des comités dédiés veillent au respect des meilleurs standards bancaires, tandis que la conformité aux principes de la finance islamique demeure au cœur de l’ensemble de ses produits. Cette architecture permet d’ancrer durablement l’engagement ESG à tous les niveaux de l’institution.

Des engagements concrets en faveur de la transition énergétique
Sur le terrain, Banque Zitouna a bâti une politique de financement dédiée aux investissements à impact, en particulier dans les énergies renouvelables. Elle s’appuie sur un cadre conventionnel établi avec plusieurs acteurs de référence du secteur, notamment des fournisseurs d’équipements, des installateurs agréés et des bureaux d’études. Elle propose ainsi des solutions clés en main, assorties de conditions de financement compétitives. Ce dispositif lui permet d’intervenir sur les deux régimes réglementaires du marché des énergies renouvelables: l’autoproduction et le régime des autorisations. En autoproduction, son partenariat avec la STEG autour des programmes PROSOL et PROSOL ELEC en est l’illustration phare. Une première convention (2024-2026) de 440 millions de dinars, intégralement consommée dès juillet 2026, a permis d’équiper près de 57 000 ménages. Le partenariat a été renouvelé pour 2026-2028, avec une enveloppe de 980 millions de dinars qui devrait permettre d’équiper 140 000 ménages supplémentaires. Dans le régime des autorisations, la Banque a ouvert la voie dès 2019 en finançant l’un des premiers projets de production d’électricité renouvelable à Meknassy. Elle s’est depuis fortement mobilisée sur les appels à projets successifs, ou «rounds», lancés par le ministère en charge de l’Énergie pour sélectionner les centrales dont la production d’électricité est destinée à être vendue à la STEG. Elle a ainsi accompagné de nombreux projets lauréats du round 5 et se positionne déjà sur le round 6, où elle envisage de financer une part significative des projets retenus. Par ailleurs, la Banque structure sa participation au financement d’un projet photovoltaïque d’envergure dans le Sud tunisien, dont la mise en place est prévue entre fin 2026 et début 2027. Autant d’engagements qui le confirment: pour Banque Zitouna, la durabilité n’est pas une promesse, mais une trajectoire déjà à l’œuvre.

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Avec plus de 5 000 médecins référencés et plus de 4 millions de rendez-vous gérés, la plateforme tunisienne de santé numérique, Med.tn développe de nouveaux outils intégrant l’IA et prépare son implantation dans les pays du Golfe. L’entreprise vise également l’Afrique subsaharienne à l’horizon 2028-2030.

Prendre rendez-vous chez un médecin, gérer les consultations, retrouver un dossier médical ou rappeler à un patient son prochain rendez-vous. Ces tâches font partie du quotidien des professionnels de santé, mais elles restent parfois compliquées à organiser. Med.tn entend depuis 2019 simplifier ces démarches en réunissant patients et praticiens sur une même plateforme. “Notre objectif est d’accompagner le patient depuis la recherche du médecin jusqu’au suivi post-consultation”, explique Emna Jellouli, cofondatrice et directrice marketing (CMO) de la startup. La plateforme permet de rechercher un praticien par spécialité ou par ville, puis de réserver une consultation en ligne, à toute heure. Des SMS confirment le rendez-vous et rappellent au patient la date de sa consultation.Le dispositif vise notamment à limiter les absences, qui désorganisent les agendas des médecins. Mais Med.tn ne se limite pas à la prise de rendez-vous. L’entreprise propose aussi MedLink, un logiciel de gestion destiné aux cabinets médicaux et aux centres qui réunissent plusieurs praticiens. L’outil permet de centraliser les dossiers médicaux, les ordonnances et les résultats d’analyses. Il s’adapte aussi bien aux médecins qui exercent seuls qu’aux structures qui doivent gérer plusieurs agendas et spécialités.

Selon les chiffres communiqués par Emna Jellouli, la plateforme a touché 30 millions de patients en Afrique du Nord et attire environ deux millions de patients par mois. Elle compte plus de 15 000 médecins référencés et a déjà géré plus de quatre millions de rendez-vous. L’entreprise mise sur cette base pour poursuivre son développement et faire évoluer ses solutions.

L’IA pour mieux organiser les consultations

La prochaine étape passe notamment par MedLink 2.0, une nouvelle version du logiciel qui intègre des fonctionnalités reposant sur l’intelligence artificielle. L’objectif est d’aider les professionnels à mieux organiser leur activité et à réduire certaines tâches administratives. Les fonctionnalités prévues concernent notamment la gestion des salles d’attente, le suivi des patients et l’automatisation de certaines opérations après la consultation. Le logiciel doit ainsi faciliter la gestion des patients qui arrivent avec ou sans rendez-vous, mais aussi les rappels et la planification des prochaines consultations. Pour autant, les besoins ne sont pas les mêmes d’un médecin à l’autre. “Certains veulent tout gérer, d’autres souhaitent uniquement disposer de la fiche patient, sans toucher à la partie comptable”, précise Emna Jellouli. Med.tn permet donc aux praticiens de choisir les fonctionnalités qui correspondent à leur manière de travailler. La confiance repose également sur la gestion des données médicales. L’entreprise développe sa technologie en interne, ce qui lui permet de faire évoluer ses outils selon les demandes des professionnels. Elle sépare aussi le dossier médical électronique de la gestion financière du cabinet. Un médecin peut ainsi numériser le suivi de ses patients sans intégrer sa comptabilité au logiciel. La qualité de l’information constitue un autre volet de son offre. Face à la multiplication des contenus médicaux sur Internet, Med.tn met en avant une ligne éditoriale fondée sur des articles, des vidéos et des réponses rédigés par des médecins vérifiés. Son catalogue comprend 4 000 articles et vidéos, ainsi que 150 000 réponses à des questions médicales, consultées 24 millions de fois, selon les données de l’entreprise.

Du Maghreb aux marchés du Golfe

Le développement de Med.tn s’est construit progressivement dans les trois marchés maghrébins où la plateforme est présente. Au Maroc, la numérisation des cabinets a commencé dès 2014, dans un environnement marqué par la concurrence de solutions locales et étrangères. Med.tn y compte 2 000 médecins référencés et 700 abonnés payants, selon les chiffres communiqués par la société. En Tunisie, son marché historique, le passage au numérique s’est accéléré avec la pandémie de Covid-19. Les médecins, longtemps attachés aux méthodes manuelles, ont progressivement adopté les agendas partagés et la prise de rendez-vous en ligne. L’Algérie suit une évolution comparable. La plateforme y comptait 150 médecins abonnés payants depuis août 2024. Après cette implantation régionale, Med.tn veut franchir une nouvelle étape à l’international. Sa sélection dans le programme TASMU, porté par le ministère chargé des technologies au Qatar, doit l’aider à mieux comprendre le marché local, à tester son adéquation avec les besoins des utilisateurs et à préparer sa prospection. Le Golfe présente des particularités qui correspondent aux fonctionnalités de MedLink. Dans cette région, de nombreux centres médicaux regroupent plusieurs médecins salariés sous une même direction. La gestion de plusieurs agendas et services peut donc répondre à un besoin concret de ces structures. “Nous avons été sélectionnés dans le programme TASMU pour travailler sur le marché et préparer notre prospection sur place”, explique Emna Jellouli. L’entreprise a déjà prospecté en Arabie saoudite et entend s’appuyer sur cette expérience pour développer ses activités dans les pays du Conseil de coopération du Golfe.

À plus long terme, Med.tn vise aussi l’Afrique subsaharienne. L’entreprise prévoit d’y étendre son modèle à l’horizon 2028-2030, en s’appuyant sur ses trois activités complémentaires: l’information médicale, la mise en relation avec les praticiens et les logiciels de gestion destinés aux professionnels de santé. Le défi sera désormais de reproduire ce modèle dans des marchés aux pratiques et aux besoins différents. Pour Med.tn, la croissance ne dépendra pas seulement de ses outils technologiques, mais aussi de sa capacité à les adapter aux réalités des médecins et des structures de santé dans chaque pays.

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Reconstruire des bilans ESG en fin d’année s’avère épuisant et approximatif pour les institutions financières. Hatem Dhahri, CEO de Neovar et associé Talys Group, préconise, dans cette interview, d’inverser la logique en automatisant la collecte des indicateurs d’impact dès l’étude du dossier, transformant ainsi les exigences réglementaires en un véritable levier de décision. 

Aujourd’hui, la technologie peut-elle rendre la finance véritablement responsable?

Pas automatiquement. Depuis vingt ans, nous digitalisons les institutions financières, principalement pour gagner en rapidité, réduire les coûts et améliorer l’expérience client. Cette digitalisation était indispensable; néanmoins, elle ne suffit pas, à elle seule, à rendre un financement plus responsable. La vraie question n’est plus de savoir comment financer plus vite, mais de comprendre la nature de ce que l’on finance, avec quel impact et comment le mesurer. Car, sans des outils adaptés, l’ESG reste largement déclaratif, des engagements affichés, mais des données qu’il est difficile de vérifier.

Concrètement, comment intégrer l’ESG dans le quotidien d’une institution financière?

Le plus naturel, c’est de commencer là où tout se joue, au moment de la décision de financement. Prenons l’exemple d’une PME qui sollicite un crédit d’équipement. La banque collecte déjà ses bilans, ses garanties et son historique. Elle peut intégrer dans ce même parcours quelques critères d’impact: ce financement crée-t-il des emplois? L’équipement permet-il de réduire la consommation énergétique? Soutient-il une activité à impact social positif? Ce sont des données qui s’intègrent naturellement au processus d’octroi de crédit. La technologie permet ensuite à chaque institution de paramétrer ses propres critères, selon sa stratégie, son marché et son cadre réglementaire, sans alourdir le travail du chargé de clientèle.

On parle beaucoup de reporting ESG. Ce n’est donc pas suffisant?

C’est l’un des pièges. Beaucoup d’institutions abordent encore l’ESG par le reporting. En fin d’année, elles doivent rechercher des informations dispersées et reconstituer leur historique. Il faut, à mon sens, inverser cette logique: capturer la donnée ESG dès l’origine, au moment où le financement est étudié puis accordé. Le reporting devient alors une conséquence du processus et non une reconstruction a posteriori. La banque peut suivre son portefeuille, les emplois soutenus ou encore ses indicateurs environnementaux. On passe ainsi du reporting à la décision. C’est d’ailleurs ce que les régulateurs et les bailleurs de fonds internationaux commencent à exiger: non plus des engagements de principe, mais des chiffres traçables, financement par financement.

Comment cette évolution se traduit-elle chez Neovar?

Initialement, notre métier est la technologie de gestion du crédit, du risque et de la décision financière. Historiquement, nos projets portaient sur la digitalisation des parcours et la gestion des risques. Aujourd’hui, nous intégrons également l’analyse de données, l’intelligence artificielle et les mécanismes d’alerte précoce, ainsi que la prise en compte de critères d’impact dans le financement. Mais l’outil reste un moyen. Nous ne prétendons pas définir la politique ESG des banques. Notre rôle est de les aider à la traduire en critères concrets et mesurables, intégrés au quotidien du processus de crédit.

La finance responsable, c’est aussi l’inclusion financière. La technologie a-t-elle un rôle à jouer?

Un rôle majeur, notamment dans notre région. La digitalisation réduit le coût de traitement d’un dossier et peut rendre viable la prise en charge de segments historiquement moins bien couverts, comme les très petites entreprises ou certaines populations éloignées de la banque traditionnelle. Mais l’inclusion ne signifie pas simplement prêter davantage. Il faut proposer le bon financement, à une personne ou une entreprise capable de l’absorber, dans des conditions soutenables. La technologie peut justement aider à mieux analyser ces situations et à concilier inclusion et maîtrise du risque.

Et l’IA dans tout cela?

Elle permet déjà d’analyser davantage de données et de détecter des signaux faibles. Mais dans la finance, une décision plus rapide n’est pas nécessairement une meilleure décision. Un modèle que l’on ne sait ni expliquer ni gouverner constitue aussi un risque, notamment en matière de biais algorithmiques et de protection des données. Plus on automatise, plus la gouvernance devient importante. La responsabilité doit rester humaine. La technologie est là pour l’équiper, pas pour la remplacer. 

Quel sera le principal changement dans les prochaines années?

La fin des silos. Pendant longtemps, le crédit, le risque et la RSE vivaient dans des mondes séparés. La donnée permet aujourd’hui de les rapprocher. Demain, les institutions ne piloteront plus leurs portefeuilles sur deux dimensions, performance et risque, mais sur trois: performance, risque et impact. Le jour où cette troisième dimension sera mesurée avec la même rigueur que les deux autres, la finance responsable aura cessé d’être un discours pour devenir une pratique.

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