La soutenabilité d’une stratégie de développement ne dépend pas uniquement du volume des ressources mobilisées. Elle repose, plus fondamentalement, sur la qualité des institutions chargées d’en assurer la mise en œuvre. À l’aube du Plan 2026-2030, la question centrale n’est donc pas simplement budgétaire : elle est institutionnelle.

Dans une économie où l’État conserve un rôle structurant, les banques publiques constituent un maillon stratégique de la transmission des politiques économiques. Elles ne sont pas seulement des intermédiaires financiers ; elles participent à l’orientation sectorielle du crédit, à la stabilisation du système financier et à la fluidité de l’investissement productif. Leur gouvernance influe directement sur la crédibilité macroéconomique du pays.

Or, cette gouvernance ne peut être analysée sous le seul angle réglementaire. Elle doit être examinée à travers la qualité de la décision économique.

Gouvernance décisionnelle : l’enjeu central

Dans toute institution financière, la performance résulte d’une chaîne décisionnelle claire : identification du risque, évaluation, arbitrage, responsabilité. Lorsque cette chaîne est fragmentée ou diluée, l’efficacité globale s’en trouve affectée.

Dans les banques publiques, la décision évolue dans un environnement institutionnel caractérisé par la coexistence de plusieurs légitimités : légitimité managériale, légitimité administrative, légitimité sociale. Cette pluralité est inhérente au statut public de ces établissements. Elle traduit un équilibre entre mission économique et responsabilité sociale.

Cependant, lorsque les périmètres d’intervention ne sont pas précisément délimités, cette pluralité peut produire des effets systémiques : allongement des délais d’arbitrage, prudence excessive dans l’octroi du crédit, fragmentation des responsabilités.

L’interaction entre management et représentation syndicale illustre cette complexité. Le dialogue social constitue un facteur de stabilité institutionnelle indispensable. Il contribue à la cohésion interne et à la prévisibilité sociale. Néanmoins, lorsque les frontières entre concertation stratégique et gestion opérationnelle deviennent moins lisibles – notamment dans les domaines de l’organisation interne ou de la gestion des ressources humaines – l’impact peut se traduire par une moindre fluidité décisionnelle.

Il ne s’agit pas d’opposer logique économique et logique sociale. Il s’agit de reconnaître qu’en l’absence d’une architecture décisionnelle explicitement structurée, la superposition des logiques peut réduire la lisibilité des critères économiques et affaiblir la traçabilité des arbitrages.

Dans un environnement financier international exigeant, cette question n’est pas secondaire : elle conditionne la perception du risque institutionnel.

Banques publiques : leviers de croissance et enjeux de gouvernance

Le véritable enjeu : restaurer la primauté de la décision économique

Réformer ne signifie pas centraliser davantage ; réformer signifie clarifier les responsabilités.

Une gouvernance crédible repose sur trois piliers :

• Délimitation explicite des compétences décisionnelles
• Traçabilité des processus d’arbitrage
• Opposabilité des procédures internes.

La crédibilité financière d’un pays dépend aujourd’hui de la qualité de ses institutions intermédiaires. Les investisseurs évaluent la capacité d’un système bancaire à produire des décisions prévisibles, cohérentes et économiquement justifiées.

Lorsque la responsabilité est diluée, le risque n’est pas seulement opérationnel. Il devient systémique : ralentissement de l’investissement, mauvaise allocation sectorielle du crédit, augmentation implicite du coût du capital.

La clarification des rôles – entre pilotage stratégique, gestion opérationnelle et dialogue social – permettrait de sécuriser l’action de chaque acteur. Le management exercerait pleinement sa responsabilité économique ; la représentation sociale conserverait son rôle de concertation et de protection ; l’État assurerait l’orientation stratégique sans interférer dans l’arbitrage technique.

Cette distinction est essentielle : elle renforce la stabilité plutôt qu’elle ne la fragilise.

La modernisation technologique peut soutenir ce processus en améliorant la traçabilité et la transparence. Mais elle ne peut remplacer l’architecture institutionnelle. La technologie peut renforcer la transparence ; elle ne peut se substituer à la responsabilité.

Le Plan 2026-2030 : un révélateur de maturité institutionnelle

Le Plan 2026-2030 ne sera pas seulement un programme d’investissement. Il sera un test de cohérence systémique.

Soutenir l’investissement productif, financer la transition énergétique, accompagner l’innovation et renforcer les PME suppose un système bancaire capable d’arbitrages rapides et techniquement fondés.

Sans réforme de la gouvernance décisionnelle, deux scénarios sont plausibles :

• une prudence excessive limitant l’impact économique du plan ;
• une prise de risque mal structurée exposant les équilibres financiers.

À l’inverse, une gouvernance clarifiée créerait un cercle vertueux :
prévisibilité → confiance → investissement → croissance.

La crédibilité macroéconomique ne se décrète pas ; elle se construit par la qualité des institutions.

Une réforme d’équilibre pour consolider la confiance

La Tunisie dispose d’un capital institutionnel significatif : expertise bancaire, tradition de dialogue social, cadre réglementaire structuré. L’enjeu n’est pas de rompre avec ces acquis, mais de les articuler de manière plus cohérente.

Réformer pour financer signifie reconnaître que la question budgétaire est indissociable de la qualité décisionnelle.
Cela implique :

• une gouvernance plus lisible ;
• une responsabilité mieux identifiée ;
• une articulation apaisée entre efficacité économique et stabilité sociale.

Le succès du Plan 2026-2030 dépendra moins de l’ampleur des annonces que de la robustesse des mécanismes chargés de les exécuter.

En définitive, la réforme des banques publiques n’est pas une question technique. C’est un choix stratégique qui engage la crédibilité financière et la trajectoire de croissance du pays.

Réformer pour financer : c’est transformer la gouvernance en levier de confiance.

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La transformation numérique du secteur bancaire tunisien s’accélère. Digitalisation des services, généralisation des paiements électroniques, développement du mobile banking et interconnexion croissante des systèmes ont profondément modifié le fonctionnement des institutions financières. Cette modernisation constitue une opportunité majeure pour l’inclusion financière et la compétitivité économique. Mais elle ouvre simultanément un front moins visible et encore insuffisamment débattu : celui de la cybersécurité et de la gouvernance des données.

Aujourd’hui, la sécurité numérique ne relève plus uniquement de la protection technique des systèmes informatiques. Elle touche directement à la souveraineté économique, à la confiance financière et à la crédibilité internationale du pays, en cohérence avec le plan de développement 2026-2030, qui vise croissance, souveraineté, inclusion et équité territoriale.

Une surface d’exposition en expansion continue

Les banques figurent parmi les organisations les plus exposées aux cybermenaces. Leur transformation numérique élargit mécaniquement la surface d’attaque : applications mobiles, interfaces clients, interconnexions avec fintechs, externalisation de services et migration progressive vers le cloud.

Paradoxalement, plus les services deviennent accessibles et fluides pour les usagers, plus les infrastructures deviennent complexes à sécuriser. Les cyberattaques ne ciblent plus uniquement les interruptions de service, elles visent désormais la donnée elle-même – actif stratégique par excellence.

Dans ce contexte, la cybersécurité cesse d’être un sujet purement technique pour devenir une composante centrale de la gestion des risques bancaires, au même titre que le risque de crédit ou le risque opérationnel.

La donnée personnelle : nouvel actif stratégique bancaire

La transformation numérique a profondément changé la nature des actifs détenus par les banques. Aux capitaux financiers s’ajoute désormais un capital informationnel considérable : données clients, historiques transactionnels, informations contractuelles, données comportementales et éléments d’identification personnelle. Ces données conditionnent aujourd’hui la confiance des clients, la conformité réglementaire et l’accès aux partenariats internationaux, mais leur gouvernance reste souvent fragmentée et dissociée des décisions stratégiques liées à l’innovation numérique. Une part importante circule en dehors des systèmes métiers traditionnels, créant un risque discret mais systémique. Les mécanismes classiques de sécurité couvrent principalement les bases de données formelles, laissant des zones grises peu maîtrisées.

La messagerie professionnelle : angle mort stratégique

Parmi ces zones sensibles, la messagerie électronique professionnelle occupe une place centrale. Souvent perçue comme banale, elle constitue en réalité un révélateur du niveau de maturité numérique des organisations et pose des questions cruciales : localisation des données, transferts transfrontaliers, dépendance technologique et maîtrise réelle des informations sensibles.

Innovation plus rapide que gouvernance

Comme ailleurs, l’adoption des outils numériques en Tunisie a progressé plus rapidement que la structuration des cadres de gouvernance associés. Ce décalage crée une tension structurelle entre innovation technologique et maîtrise juridique, générant des expositions réglementaires, opérationnelles ou réputationnelles.

Régulation et confiance : un levier stratégique

La Tunisie dispose d’un cadre réglementaire dédié à la protection des données personnelles, mais la conformité est trop souvent traitée comme une obligation administrative a posteriori. L’intégration proactive de ces exigences dans les projets numériques renforce la crédibilité des banques et constitue un avantage compétitif réel dans les échanges financiers globalisés.

Cybersécurité et souveraineté économique

La cybersécurité dépasse désormais le périmètre des banques elles-mêmes. La dépendance excessive à des infrastructures technologiques externes peut limiter la maîtrise des flux critiques. La souveraineté numérique, loin d’être un isolement, implique un contrôle effectif sur les données sensibles structurant l’économie, condition de la stabilité et de la compétitivité nationale.

Faire de la cybersécurité un levier de compétitivité et de développement 2026-2030

La cybersécurité devient un facteur de différenciation. Les institutions capables de démontrer une gestion rigoureuse des données :

• renforcent la confiance des clients,
• attirent des partenaires internationaux,
• facilitent leur intégration dans les chaînes financières globales,
• contribuent à la souveraineté économique et à la résilience des services financiers.

Pour les banques tunisiennes, l’enjeu consiste à passer d’une logique de protection défensive à une approche stratégique intégrée, associant gouvernance des données, gestion des risques et innovation responsable. Cela suppose des investissements technologiques, mais aussi une évolution culturelle : formation continue, implication des dirigeants et intégration de la cybersécurité dans la stratégie globale.

Un tournant silencieux mais décisif

La transformation numérique ne se joue plus uniquement sur la qualité des applications ou la rapidité des services. Elle se joue sur la capacité à protéger, gouverner et valoriser la donnée. Dans un environnement économique fondé sur la confiance et le plan national 2026-2030, la cybersécurité devient un pilier de stabilité financière et un marqueur de maturité institutionnelle, contribuant directement aux objectifs stratégiques :

• croissance et souveraineté économique
• inclusion sociale et justice sociale
• équité territoriale.

Derrière chaque transaction numérique, chaque service en ligne et chaque interaction bancaire se trouve une question essentielle : qui maîtrise réellement la donnée ? De sa réponse dépendra la souveraineté économique numérique de demain et la capacité des banques à soutenir la refondation économique nationale.

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La Tunisie entre dans la séquence 2026-2030 avec un constat implicite : le temps des diagnostics est révolu. Le Plan de développement annoncé se veut une rupture stratégique. Mais une ambition affichée ne vaut pas transformation acquise.

Au cœur de cette feuille de route figure la relance de l’investissement direct étranger (IDE). Attirer des capitaux est devenu une nécessité pour financer des infrastructures lourdes et moderniser un appareil productif sous pression. Les missions exploratoires actuelles d’investisseurs internationaux traduisent un intérêt réel. Elles envoient un signal positif. Mais elles ne constituent pas, à elles seules, une garantie de concrétisation.

L’expérience récente le rappelle : l’investissement ne se décrète pas, il se sécurise. Il exige visibilité réglementaire, stabilité politique, célérité administrative et capacité d’exécution. Sur ce terrain, l’État est attendu au tournant.

Infrastructures : l’épreuve de vérité

Aéroport de Tunis-Carthage, TGV nord-sud, port en eaux profondes d’Enfidha : ces projets sont présentés comme des accélérateurs de compétitivité. Ils peuvent l’être. Mais ils posent une question centrale : l’administration tunisienne est-elle prête à piloter, coordonner et livrer des projets de cette ampleur dans les délais et les standards annoncés ? Les partenariats public-privé peuvent réduire la pression financière. Ils ne remplacent ni la rigueur institutionnelle ni la discipline budgétaire. La crédibilité du Plan 2026-2030 se jouera moins dans les annonces que dans la capacité à éviter retards, surcoûts et arbitrages contradictoires.

Moderniser, mais comment ?

Le ciblage des secteurs à forte valeur ajoutée – mécanique, électronique, aéronautique, automobile, textile – traduit une volonté de montée en gamme. L’orientation est cohérente. Mais la modernisation industrielle ne se limite pas à une liste de secteurs prioritaires. Elle suppose réforme de la formation, simplification administrative, accès au financement pour les PME et cohérence fiscale. Sans ces leviers, la stratégie risque de rester partiellement théorique. L’enjeu dépasse la croissance : il s’agit de transformer la structure même de l’économie.

Ambition régionale et réalité interne

La projection vers l’Afrique et le positionnement comme hub méditerranéen sont stratégiquement pertinents. Les zones franches et hubs logistiques peuvent renforcer l’attractivité du territoire. Mais aucune ambition régionale ne compensera des fragilités internes persistantes. La compétitivité extérieure dépend d’abord de la solidité intérieure : gouvernance claire, décisions rapides, institutions coordonnées.

Le test de l’État

Le Plan 2026-2030 n’est pas simplement un programme économique. C’est un test de capacité étatique. Le succès repositionnerait la Tunisie dans l’espace méditerranéen et africain. L’échec confirmerait un cycle d’annonces non abouties.

Les missions exploratoires d’investisseurs internationaux sont une opportunité. Elles ne seront décisives que si l’État démontre sa capacité à offrir un cadre stable, prévisible et efficace. Au fond, la question est simple : la Tunisie peut-elle transformer l’intérêt qu’elle suscite en réalisations concrètes ?

Car au-delà des capitaux étrangers, elle devra d’abord compter sur sa propre rigueur, sa cohérence institutionnelle et son courage réformateur. C’est moins la réaction des investisseurs qui déterminera l’avenir du Plan 2026-2030 que la capacité de l’État à tenir ses engagements.

Et cette exigence ne relève plus du discours. Elle relève de la preuve.

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Le Plan de développement 2026-2030 place la transition énergétique au cœur des enjeux macroéconomiques. La dépendance croissante aux importations et le poids des subventions exigent une stratégie claire et rapide pour sécuriser la croissance et la stabilité budgétaire.

En 2025, le déficit énergétique atteint 6,3 Mtep, soit près de 65 % des besoins nationaux. Les subventions aux hydrocarbures représentent 9 % du budget de l’État, limitant les marges de manœuvre pour l’investissement public et les dépenses sociales.

Chiffres clés

L’objectif de porter la part des énergies renouvelables à 35 % de la production électrique d’ici 2030 prend une dimension stratégique majeure. Selon les comparaisons de coûts des acteurs publics, le kWh solaire et éolien est aujourd’hui compétitif par rapport aux centrales thermiques alimentées par combustibles importés.

Cependant, les projets énergétiques nécessitent un financement structuré. La mobilisation du secteur privé via les partenariats public-privé (PPP) et le régime des concessions permet de limiter l’exposition financière de l’État tout en conservant son rôle de régulateur. L’alignement des projets sur des critères ESG renforce leur attractivité pour les investisseurs internationaux.

ELMED : interconnexion stratégique

Par ailleurs, le projet ELMED, d’une capacité de 600 MW, relie la Tunisie au réseau européen. Il améliore la sécurité d’approvisionnement et la flexibilité du système électrique. Mais son succès dépend de la modernisation du réseau et de sa capacité à absorber des flux supplémentaires.

La montée des renouvelables soulève des enjeux techniques et humains. La gestion de l’intermittence nécessite des investissements dans les réseaux et les outils de pilotage. Les concessions ont déjà généré ≈ 300 emplois permanents. Développer des filières locales de maintenance et d’ingénierie renforcera les retombées économiques régionales.

En somme :

• La transition énergétique est désormais un enjeu budgétaire autant qu’environnemental.
• Les renouvelables permettent de réduire la dépendance aux importations.
• Le succès du Plan 2026-2030 dépend des réformes administratives et de la modernisation du réseau.

Cap sur la souveraineté

Lever les verrous administratifs, moderniser le réseau et investir dans les compétences locales sont des impératifs pour transformer chaque mégawatt produit localement en un levier de souveraineté. Dans ce contexte, la transition énergétique n’est pas une option différée : c’est aujourd’hui la clé pour sécuriser l’avenir économique et énergétique de la Tunisie, et faire de la dépendance d’hier un avantage stratégique pour demain.

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Sources : données publiques nationales, déclarations officielles, analyses sectorielles.

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La Tunisie se trouve à un tournant économique majeur. Le Plan 2026-2030, couplé à l’annonce officielle de la Chine, qui appliquera un traitement à tarif zéro pour les importations des 53 pays africains à compter du 1er mai 2026, pourrait transformer l’export et dynamiser les régions. Après des décennies de plans restés théoriques, il ne s’agit plus de discours, mais d’actions concrètes et rapides.

Sfax, Kairouan, Kébili ou Tozeur disposent d’atouts agricoles et industriels considérables. Pourtant, les besoins locaux restent trop souvent ignorés ou mal traduits en projets opérationnels. Le Plan de développement 2026-2030 mise sur une approche ascendante, associant conseils locaux et producteurs. La réussite dépendra de la capacité à transformer ces consultations en projets concrets, avec des moyens financiers et une gouvernance efficace.

La Chine : un marché stratégique

À compter du 1er mai 2026, l’Empire du Milieu ouvrira son marché aux produits des 53 pays africains partenaires, avec traitement à tarif zéro, comme annoncé par Xi Jinping, le président chinois, au 39ᵉ sommet de l’Union africaine à Addis-Abeba.

Pour la Tunisie, cela représente un avantage concurrentiel immédiat pour l’huile d’olive, les dattes, les agrumes et certains produits de la mer, qui pourront entrer sur le marché chinois à des prix plus compétitifs. Cette ouverture facilite également l’accès grâce à la simplification des procédures douanières et pourrait attirer davantage d’investissements chinois dans l’agroalimentaire et la logistique.

Mais cette exonération n’est pas une transformation automatique. Pour en tirer pleinement parti, il faudra :

• renforcer les capacités productives locales ;
• améliorer la qualité et la valeur ajoutée des produits exportés ;
• développer des accords commerciaux et logistiques efficaces.

Cette mesure est une complémentarité stratégique : la Tunisie peut l’exploiter tout en consolidant ses relations avec l’Europe et en structurant ses filières locales pour générer des emplois durables.

Croissance inclusive et compétitive

Une croissance exportatrice ne peut se faire au détriment de la qualité des emplois. La montée en gamme des produits doit aller de pair avec la montée en compétences, la sécurité de l’emploi et la protection sociale. Seule une stratégie combinant productivité et inclusion sociale est durable et crédible sur le marché international.

Le temps est compté. Les institutions, entreprises et investisseurs tunisiens doivent se coordonner immédiatement pour tirer parti de cette exonération. Dans un contexte mondial marqué par le protectionnisme croissant, cette fenêtre d’opportunité est stratégique. Elle ne restera pas disponible indéfiniment ; il est impératif de préparer les entreprises, sécuriser les chaînes logistiques et renforcer la valeur ajoutée dès maintenant.

Transformer le potentiel en résultats

La Tunisie a déjà connu des plans ambitieux, mais restés théoriques. Cette fois, la combinaison d’une approche ascendante et d’une ouverture stratégique vers la Chine et d’un pilier social fort peut créer une réelle opportunité de transformation économique, jamais vue auparavant. Le succès dépendra de la capacité à mettre en œuvre rapidement des projets structurants, valoriser les filières locales et attirer des investissements ciblés.

La fenêtre est ouverte : la Tunisie peut concrétiser un véritable décollage exportateur ou laisser filer une nouvelle chance historique. La différence tiendra à la capacité à transformer parole et stratégie en actions mesurables et efficaces.

En résumé

• Date clé : 1er mai 2026, début du traitement à tarif zéro.
• Produits concernés : huile d’olive, dattes, agrumes, produits de la mer.
• Avantages : prix compétitifs, simplification des formalités, attractivité pour les investissements chinois.
• Conditions de succès : capacités productives, qualité des produits, logistique et accords commerciaux.
• Dimension sociale : inclusion et montée en compétences pour une croissance durable.

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Les analyses et propositions formulées dans cette tribune n’engagent que l’auteur.

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Dans le cadre du lancement du nouveau plan de développement économique, plaçant l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) au rang de priorité stratégique, un enjeu majeur mérite une attention particulière : celui des compétences humaines nécessaires pour en tirer profit dans les faits.

L’IA est souvent présentée comme un moteur de productivité et d’innovation, capable d’améliorer la prise de décision et de stimuler les performances sectorielles. Sur le papier, cette vision est séduisante. Mais sans une stratégie claire et réaliste visant à former les responsables et cadres opérationnels, qu’ils œuvrent dans l’administration publique, les institutions financières ou les entreprises, ces ambitions risquent de rester largement théoriques.

C’est ici que se trouve la véritable transformation : l’IA doit être utilisée comme un assistant structuré, et non comme un substitut au jugement humain. Elle peut aider à analyser des volumes massifs de données, synthétiser des informations complexes et produire des livrables professionnels, mais ce potentiel ne se réalise pleinement que si les responsables et cadres opérationnels savent poser les bonnes questions, interpréter les résultats, identifier les limites et maintenir un contrôle critique constant.

Certaines voix ont souligné le risque que l’IA devienne un mot-clé sans impact concret sur la productivité ou la qualité de la décision publique. Cette prudence est légitime : les processus, les données et la culture organisationnelle tunisienne doivent encore évoluer pour accueillir ces outils de manière harmonieuse. Il ne s’agit pas de freiner l’innovation, mais de garantir une adoption responsable et progressive.

Il est important de rappeler que l’IA ne remplace ni le débat démocratique ni les choix politiques. Elle éclaire les décisions et renforce leur cohérence, mais ne se substitue pas à la vision stratégique ni à la responsabilité humaine.

Dans ce cadre, la formation professionnelle continue des responsables et cadres opérationnels est le pivot de la transformation. Il ne s’agit pas de former des experts techniques, mais de développer une culture professionnelle de l’IA : comprendre les outils, interpréter les résultats, exercer un contrôle critique et appliquer des usages éthiques et responsables. Seule cette approche permet de tirer parti de l’IA sans risques de décisions biaisées ou d’utilisation mécanique.

L’intégration de l’IA doit également prendre en compte les enjeux de souveraineté numérique, de sécurité et de confidentialité des données, particulièrement dans l’administration et le secteur financier. Les responsables et cadres opérationnels formés sont mieux armés pour définir des usages conformes à l’intérêt général et aux exigences réglementaires.

Enfin, il est important de rappeler que l’IA ne remplace ni le débat démocratique ni les choix politiques. Elle éclaire les décisions et renforce leur cohérence, mais ne se substitue pas à la vision stratégique ni à la responsabilité humaine.

L’intégration réussie de l’IA dans le plan de développement économique tunisien repose donc sur un investissement clair dans les compétences, la formation professionnelle et le discernement des responsables et cadres opérationnels. C’est cette capacité humaine, et non la technologie seule, qui permettra à l’IA de devenir un véritable levier de modernisation, au service de l’action publique, de la stabilité financière et de la compétitivité économique du pays.

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Les propos développés dans cette tribune n’engagent que l’auteur.

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Une avancée majeure dans la transition énergétique: le 5ème round de projets d’électricité renouvelable sous régime d’autorisations a validé 185 initiatives, pour une capacité totale de 287 mégawatts et des investissements de 554 millions de dinars. Ces annonces ont été au cœur d’une séance organisée par le Groupement professionnel des énergies renouvelables de la CONECT.

Présente lors de cet événement, la ministre de l’Industrie, des Mines et de l’Énergie, Fatma Thabet Chiboub, a déclaré : “L’objectif en 2026 est d’accélérer la croissance des énergies renouvelables. Au-delà des 185 projets du 5e round, notre but est qu’ils démarrent le plus vite possible, dans le cadre d’une simplification des procédures administratives et d’un allègement des investissements dans les énergies renouvelables. Au titre de la loi de finances 2026, nous avons introduit un avantage fiscal : une contribution de l’État à hauteur de 3% pour rendre l’investissement en énergie plus attractif. »

Dans ce contexte d’accélération nationale pour diversifier le mix énergétique et exploiter les richesses naturelles tunisiennes en solaire et éolien, cette rencontre a favorisé un dialogue inclusif entre acteurs publics et privés. L’objectif était clair : évaluer les résultats de cette ronde et tracer des pistes pour booster l’attractivité du secteur.

De son côté, Aslan Berjeb, en marge de l’événement, a souligné dans une déclaration aux médias: « Nous avons avec nous des responsables du secteur privé et public, car nous croyons que le système des licences est crucial pour la transition énergétique et son accélération. Il convient particulièrement aux PME, aux projets régionaux de petite et moyenne taille, et accélère la transition énergétique. D’où l’importance de comprendre son cadre légal, pour qu’il soit mieux compris et utilisé. »

Par ailleurs, Sadok Besbes a ajouté : « Nous pouvons, en un temps court, créer des entreprises tunisiennes capables de fabriquer des panneaux photovoltaïques, et ainsi exporter cette expertise vers les pays voisins. Nous pouvons discuter avec des entreprises européennes, et aussi avec des entreprises tunisiennes qui ont réussi à pénétrer le marché africain. Par ailleurs, les investisseurs tunisiens peuvent exploiter l’immense potentiel solaire dont Dieu a doté le pays, bien supérieur à celui de nos voisins. »

Parmi les recommandations phares de la CONECT figurent un calendrier pluriannuel, le « Golden Permit », l’auto-raccordement, des lignes dédiées aux énergies renouvelables, l’indexation tarifaire, l’intégration du stockage et la formation des promoteurs. Parmi les engagements concrets : soumission d’un document officiel au ministère, création d’un comité de suivi, formations avant la 6e ronde et mises en relation des acteurs.

Cette conférence positionne ainsi la Tunisie comme un hub attractif des énergies renouvelables. Ces initiatives visent ultimement à hisser la part des renouvelables, à réduire les subventions énergétiques et à sécuriser l’approvisionnement national.

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