Dans ma tribune du 13 mars 2026 (L’IA au service de la Tunisie : les conditions d’une adoption réussie), je posais la question de la gouvernance de l’IA dans les institutions tunisiennes. Une question urgente, mais incomplète. Car il en existe une plus fondamentale encore, que personne n’ose formuler clairement : à quoi sert de déployer l’intelligence artificielle dans une administration qui met neuf procédures pour créer une entreprise, 18 démarches pour un permis de construire, et 50 heures de formalités pour exporter un produit vers l’Europe ?

Introduire l’IA dans une administration non réformée, ce n’est pas moderniser; c’est numériser le blocage. Ces deux chantiers ne peuvent pas être menés l’un sans l’autre. C’est précisément cette leçon que la Tunisie n’a pas encore tirée et que le projet de Plan 2026-2030 doit impérativement inscrire dans ses priorités. 

L’administration tunisienne : un frein documenté, pas une opinion

La Tunisie n’est pas un pays sans atouts. Son tissu industriel, sa main-d’œuvre qualifiée, sa position géographique et son écosystème numérique – premier en Afrique en densité de développeurs – en font un candidat naturel à une croissance soutenue. Et pourtant, les chiffres racontent une autre histoire.

Entre 2012 et 2018, la Tunisie a perdu 46 places au classement Doing Business de la Banque mondiale. Ce n’est pas une statistique abstraite : c’est la traduction chiffrée de milliers de projets abandonnés, d’investisseurs découragés, d’entrepreneurs qui ont choisi d’aller ailleurs, ou de rester dans l’informel. Car l’économie informelle représente aujourd’hui entre 40 et 60 % de l’activité totale en Tunisie. C’est la mesure exacte de l’échec du cadre formel à offrir des conditions viables à ceux qui veulent entreprendre légalement.

Les chiffres opérationnels sont tout aussi éloquents. Créer une entreprise en Tunisie nécessite en moyenne neuf procédures distinctes, contre moins de cinq dans la plupart des pays développés. Obtenir un permis de construction mobilise 18 démarches, contre 13 au Maroc et neuf en France. Exporter un produit tunisien vers l’Europe coûte 50 heures de formalités administratives, contre 13 heures dans les économies avancées. Ce ne sont pas des données de think tank partisan. Ce sont des données de la Banque mondiale, confirmées par la Banque africaine de développement (BAD) et par le FMI dans ses consultations les plus récentes.

La dette publique atteint 83,3 % du PIB à fin 2025; contre 38,8 % seulement en 2010. Soit un quasi-triplement en quinze ans. Et son service absorbe désormais plus de la moitié des recettes fiscales annuelles. Le chômage des diplômés de l’enseignement supérieur s’établit à 22,5 % au quatrième trimestre 2025. A savoir qu’un Tunisien sur quatre ayant fait des études supérieures ne trouve pas d’emploi dans une économie qui prétend avoir besoin de compétences. La croissance annuelle 2025 s’établit à 2,5 %, portée en grande partie par le seul secteur agricole. Elle est révélatrice d’une économie qui reste structurellement dépendante des aléas climatiques, plutôt que de gains de productivité durables.

Ces chiffres ne sont pas le résultat d’une malchance conjoncturelle. Ils sont le résultat d’une gouvernance économique qui n’a pas rompu avec ses blocages structurels. Chaque procédure en trop est une raison supplémentaire de ne pas investir. Chaque délai inutile est un emploi non créé. L’administration tunisienne, telle qu’elle fonctionne aujourd’hui, n’est pas neutre : elle est activement défavorable à l’activité économique.

Numériser le blocage, c’est l’institutionnaliser

Dans ma tribune du 13 mars 2026, j’alertais sur le risque de déployer l’IA dans les institutions tunisiennes sans cadre de gouvernance, sans sécurité renforcée et sans mécanismes de contrôle. Ce risque existe. Mais il en existe un autre, plus silencieux et tout aussi dévastateur : déployer l’IA dans une administration non réformée.

Car l’IA n’est pas une baguette magique. Elle ne corrige pas les dysfonctionnements. Elle les reproduit, plus vite, à plus grande échelle et avec une apparence de légitimité technique. Un algorithme entraîné sur les données d’une administration qui met 18 démarches pour délivrer un permis de construire n’apprendra pas à en faire moins. Il apprendra à gérer ces 18 démarches plus efficacement – en les rendant encore plus difficiles à contester. C’est ce que les spécialistes appellent l’automatisation du dysfonctionnement. Et c’est précisément le piège dans lequel la Tunisie risque de tomber si elle traite la réforme administrative et la transformation digitale comme deux chantiers séparés.

Les exemples internationaux sont éclairants et dérangeants. Le Royaume-Uni a déployé en 2021 un système algorithmique d’attribution des allocations sociales qui a reproduit et amplifié les biais discriminatoires du système manuel qu’il remplaçait, forçant son abandon après des milliers de décisions contestées. L’Australie a connu une expérience similaire avec son système automatisé de recouvrement de dettes sociales – le scandale dit « Robodebt » – condamné par les tribunaux pour avoir produit des milliers de réclamations erronées. Dans les deux cas, la technologie n’était pas le problème. Le problème était le cadre administratif défaillant dans lequel elle avait été déployée.

La Tunisie n’est pas à l’abri de ce scénario. Ses 18 projets d’IA publique programmés pour 2025-2026 seront déployés dans des administrations qui n’ont pas encore digitalisé leurs processus de base, qui fonctionnent encore largement sur des flux papier et dont les données (quand elles existent) sont hétérogènes, incomplètes et non interopérables. Demander à l’IA de performer dans cet environnement, c’est demander à un moteur de Formule 1 de rouler sur une piste non goudronnée. La puissance est là. La route, non.

Trois réformes qui changent tout et ce que l’IA peut y apporter

Le diagnostic est posé depuis longtemps. Ce qui manque, ce n’est pas un rapport supplémentaire, c’est l’action. Trois réformes précises, immédiatement réalisables, permettraient de créer les conditions dans lesquelles l’IA publique peut produire des résultats réels plutôt que des annonces.

Première réforme – La digitalisation réelle des services aux entreprises. Pas les portails en ligne qui reproduisent les formulaires papier en PDF et appellent cela la modernisation. Un service numérique vrai, avec des délais légaux contraignants, une traçabilité des dossiers en temps réel et une obligation de réponse opposable. C’est précisément sur cette infrastructure digitalisée que l’IA peut ensuite déployer sa valeur réelle : analyse prédictive des dossiers, détection des anomalies, optimisation des délais de traitement. Sans cette base, l’IA n’a rien sur quoi s’appuyer.

Deuxième réforme – Un guichet unique opérationnel, avec une autorité réelle. Les guichets uniques tunisiens existent sur le papier. Ils n’ont pas le pouvoir de débloquer les dossiers quand une administration sectorielle oppose un refus ou simplement n’est pas réactive. L’IA peut ici jouer un rôle décisif : cartographier les goulots d’étranglement en temps réel, identifier les administrations systématiquement défaillantes et produire des tableaux de bord de performance rendus publics. Mais encore faut-il que le guichet ait l’autorité d’agir sur la base de ces données.

Troisième réforme – Des délais légaux opposables pour toute décision administrative à incidence économique. Pas de réponse dans les 30 jours : accord tacite. L’IA peut en être le garant institutionnel : suivi automatisé des échéances, alertes en cas de dépassement, traçabilité complète des circuits de décision. Ce qui aujourd’hui relève du bon vouloir administratif devient une obligation mesurable, auditable et opposable.

Ces trois réformes ne sont pas complexes sur le plan technique. Elles sont complexes sur le plan politique parce qu’elles remettent en cause des pratiques, des positions de pouvoir et des habitudes institutionnelles solidement ancrées. La vraie question n’est donc pas « que faut-il faire ? ». Elle est : « Qui a intérêt à ce que rien ne change ? ». La réponse à cette question explique pourquoi les diagnostics se succèdent depuis quinze ans sans que les réformes suivent.

Le Plan 2026-2030 : l’occasion de traiter les deux chantiers ensemble

La Tunisie a aujourd’hui une fenêtre d’opportunité rare. Le projet de Plan de développement 2026-2030, examiné en Conseil ministériel le 2 décembre 2025 et en attente de transmission au Parlement, place simultanément la réforme administrative et la transformation digitale parmi ses axes structurants. C’est la première fois dans l’histoire de la planification tunisienne que les deux chantiers apparaissent dans le même document stratégique. Mais les inscrire dans le même document ne suffit pas, il faut les articuler dans le même calendrier, avec les mêmes responsables et les mêmes indicateurs de résultat.

Car le risque est connu et documenté : traiter la réforme administrative comme un chantier de long terme pendant qu’on accélère la transformation digitale à court terme. C’est exactement le scénario qui a échoué dans plusieurs pays de la région, et c’est précisément le déséquilibre que révèlent les 138 projets programmés pour 2025-2026 : 99 projets de modernisation des services, 18 projets d’IA, et seulement 12 projets de cybersécurité et de confiance numérique. La réforme administrative, elle, n’apparaît dans aucune colonne.

D’autres pays ont démontré qu’il est possible de mener les deux chantiers simultanément avec des résultats mesurables. Le Rwanda a réformé son environnement des affaires et déployé ses outils numériques publics en moins de cinq ans, passant de l’un des environnements les plus contraignants d’Afrique à l’un des plus compétitifs. La Géorgie a réduit de 90 % ses délais administratifs en combinant simplification réglementaire et digitalisation des services. Et ce, sans attendre que l’un soit parfait pour lancer l’autre. Ce n’est pas de la magie institutionnelle. C’est de la volonté politique traduite en calendrier précis et en obligations de résultat opposables.

Pour que le Plan 2026-2030 ne soit pas un plan de plus, trois engagements s’imposent.

Premier engagement : inscrire la réforme administrative comme condition préalable explicite de tout déploiement IA. Aucun projet d’IA publique ne devrait être lancé sans audit préalable des processus administratifs qu’il est censé améliorer. Numériser un processus défaillant sans le réformer, c’est graver le dysfonctionnement dans le marbre numérique.

Deuxième engagement : fixer des indicateurs de résultat communs aux deux chantiers. Réduire de moitié le nombre de procédures pour créer une entreprise d’ici 2027. Ramener à moins de 20 heures les formalités d’exportation d’ici 2028. Atteindre un taux de digitalisation réelle des services administratifs de 80 % d’ici 2030. Ces objectifs ne sont pas utopiques, ils sont atteignables, mesurables et comparables à ce que d’autres pays ont réalisé dans des délais similaires.

Troisième engagement : rendre publics les résultats, annuellement et par ministère. Un tableau de bord national de la réforme administrative et de la transformation digitale, publié chaque année, consultable par tout citoyen et tout investisseur. Pas un rapport gouvernemental de plus, un instrument de redevabilité réelle, audité par des organes indépendants.

Dans ma tribune du 12 mars 2026, je montrais que la Tunisie devait devenir un hub numérique régional. Dans celle du 13 mars, j’alertais sur l’urgence de gouverner l’IA avant de la déployer. Aujourd’hui, je pose la condition la plus fondamentale : il n’y a pas de transformation digitale réussie sans réforme administrative sérieuse. L’IA n’est pas le remède à une administration dysfonctionnelle, elle en est le révélateur. Et si la Tunisie a le courage de traiter les deux chantiers ensemble, elle peut transformer ce double défi en double avantage compétitif. L’histoire économique ne retient pas les pays qui avaient du potentiel. Elle retient ceux qui ont eu le courage de s’en saisir, au bon moment.

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* Les analyses et opinions exprimées dans cette tribune n’engagent aucune autorité publique ni institution. Elles reflètent la seule appréciation personnelle de l’auteur.

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La soutenabilité d’une stratégie de développement ne dépend pas uniquement du volume des ressources mobilisées. Elle repose, plus fondamentalement, sur la qualité des institutions chargées d’en assurer la mise en œuvre. À l’aube du Plan 2026-2030, la question centrale n’est donc pas simplement budgétaire : elle est institutionnelle.

Dans une économie où l’État conserve un rôle structurant, les banques publiques constituent un maillon stratégique de la transmission des politiques économiques. Elles ne sont pas seulement des intermédiaires financiers ; elles participent à l’orientation sectorielle du crédit, à la stabilisation du système financier et à la fluidité de l’investissement productif. Leur gouvernance influe directement sur la crédibilité macroéconomique du pays.

Or, cette gouvernance ne peut être analysée sous le seul angle réglementaire. Elle doit être examinée à travers la qualité de la décision économique.

Gouvernance décisionnelle : l’enjeu central

Dans toute institution financière, la performance résulte d’une chaîne décisionnelle claire : identification du risque, évaluation, arbitrage, responsabilité. Lorsque cette chaîne est fragmentée ou diluée, l’efficacité globale s’en trouve affectée.

Dans les banques publiques, la décision évolue dans un environnement institutionnel caractérisé par la coexistence de plusieurs légitimités : légitimité managériale, légitimité administrative, légitimité sociale. Cette pluralité est inhérente au statut public de ces établissements. Elle traduit un équilibre entre mission économique et responsabilité sociale.

Cependant, lorsque les périmètres d’intervention ne sont pas précisément délimités, cette pluralité peut produire des effets systémiques : allongement des délais d’arbitrage, prudence excessive dans l’octroi du crédit, fragmentation des responsabilités.

L’interaction entre management et représentation syndicale illustre cette complexité. Le dialogue social constitue un facteur de stabilité institutionnelle indispensable. Il contribue à la cohésion interne et à la prévisibilité sociale. Néanmoins, lorsque les frontières entre concertation stratégique et gestion opérationnelle deviennent moins lisibles – notamment dans les domaines de l’organisation interne ou de la gestion des ressources humaines – l’impact peut se traduire par une moindre fluidité décisionnelle.

Il ne s’agit pas d’opposer logique économique et logique sociale. Il s’agit de reconnaître qu’en l’absence d’une architecture décisionnelle explicitement structurée, la superposition des logiques peut réduire la lisibilité des critères économiques et affaiblir la traçabilité des arbitrages.

Dans un environnement financier international exigeant, cette question n’est pas secondaire : elle conditionne la perception du risque institutionnel.

Banques publiques : leviers de croissance et enjeux de gouvernance

Le véritable enjeu : restaurer la primauté de la décision économique

Réformer ne signifie pas centraliser davantage ; réformer signifie clarifier les responsabilités.

Une gouvernance crédible repose sur trois piliers :

• Délimitation explicite des compétences décisionnelles
• Traçabilité des processus d’arbitrage
• Opposabilité des procédures internes.

La crédibilité financière d’un pays dépend aujourd’hui de la qualité de ses institutions intermédiaires. Les investisseurs évaluent la capacité d’un système bancaire à produire des décisions prévisibles, cohérentes et économiquement justifiées.

Lorsque la responsabilité est diluée, le risque n’est pas seulement opérationnel. Il devient systémique : ralentissement de l’investissement, mauvaise allocation sectorielle du crédit, augmentation implicite du coût du capital.

La clarification des rôles – entre pilotage stratégique, gestion opérationnelle et dialogue social – permettrait de sécuriser l’action de chaque acteur. Le management exercerait pleinement sa responsabilité économique ; la représentation sociale conserverait son rôle de concertation et de protection ; l’État assurerait l’orientation stratégique sans interférer dans l’arbitrage technique.

Cette distinction est essentielle : elle renforce la stabilité plutôt qu’elle ne la fragilise.

La modernisation technologique peut soutenir ce processus en améliorant la traçabilité et la transparence. Mais elle ne peut remplacer l’architecture institutionnelle. La technologie peut renforcer la transparence ; elle ne peut se substituer à la responsabilité.

Le Plan 2026-2030 : un révélateur de maturité institutionnelle

Le Plan 2026-2030 ne sera pas seulement un programme d’investissement. Il sera un test de cohérence systémique.

Soutenir l’investissement productif, financer la transition énergétique, accompagner l’innovation et renforcer les PME suppose un système bancaire capable d’arbitrages rapides et techniquement fondés.

Sans réforme de la gouvernance décisionnelle, deux scénarios sont plausibles :

• une prudence excessive limitant l’impact économique du plan ;
• une prise de risque mal structurée exposant les équilibres financiers.

À l’inverse, une gouvernance clarifiée créerait un cercle vertueux :
prévisibilité → confiance → investissement → croissance.

La crédibilité macroéconomique ne se décrète pas ; elle se construit par la qualité des institutions.

Une réforme d’équilibre pour consolider la confiance

La Tunisie dispose d’un capital institutionnel significatif : expertise bancaire, tradition de dialogue social, cadre réglementaire structuré. L’enjeu n’est pas de rompre avec ces acquis, mais de les articuler de manière plus cohérente.

Réformer pour financer signifie reconnaître que la question budgétaire est indissociable de la qualité décisionnelle.
Cela implique :

• une gouvernance plus lisible ;
• une responsabilité mieux identifiée ;
• une articulation apaisée entre efficacité économique et stabilité sociale.

Le succès du Plan 2026-2030 dépendra moins de l’ampleur des annonces que de la robustesse des mécanismes chargés de les exécuter.

En définitive, la réforme des banques publiques n’est pas une question technique. C’est un choix stratégique qui engage la crédibilité financière et la trajectoire de croissance du pays.

Réformer pour financer : c’est transformer la gouvernance en levier de confiance.

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La cheffe du gouvernement, Sarra Zaâfrani Zenzri, a présidé ce mardi au palais de la Kasbah un conseil ministériel consacré au projet de Plan de développement 2026-2030. Présenté comme un tournant dans la planification économique et sociale du pays, ce document entend rompre avec les politiques antérieures et poser les bases d’un nouveau modèle de développement fondé sur la justice sociale, l’équilibre territorial et la souveraineté économique.

Un plan élaboré selon une méthode inédite en Tunisie

Dès l’ouverture des travaux, la cheffe du gouvernement a souligné que ce plan a fait l’objet d’un suivi étroit à toutes les étapes de son élaboration. Pour la première fois, la Tunisie adopte une approche ascendante, partant du niveau local vers le régional, puis l’interrégional, avant d’aboutir au niveau national.

Le projet repose sur la synthèse des rapports issus des conseils locaux, régionaux et des conseils des régions, dans un cadre garantissant l’unité de l’État et la cohérence entre les politiques publiques et les projets proposés par les instances élues. L’objectif affiché est d’installer un nouveau modèle de développement conforme à la vision du président de la République, Kaïs Saïed, et répondant aux attentes sociales et économiques des Tunisiens.

Selon la cheffe du gouvernement, le Plan 2026-2030 consacre la dimension sociale comme un choix stratégique durable de l’État. Il vise à instaurer une intégration économique et sociale équitable entre les régions et à préparer le terrain pour une économie plus solide et plus résiliente face aux mutations mondiales.

Le document tient compte, notamment, des tensions géopolitiques, du ralentissement de la croissance mondiale et de la reconfiguration des chaînes de production. Il intègre également les défis liés à la transition numérique et à l’essor de l’intelligence artificielle, ainsi qu’aux transformations énergétiques, climatiques et environnementales, marquées par la montée en puissance des énergies renouvelables, la pression environnementale et la nécessité d’investir dans les technologies propres.

Croissance, emploi et compétitivité au cœur du volet économique

Sur le plan économique, le gouvernement ambitionne de relever le rythme de croissance en misant sur les secteurs à forte valeur ajoutée, le renforcement de l’innovation, la recherche et le développement, ainsi que sur la stimulation de l’investissement productif.

L’objectif est de consolider la capacité de résistance de l’économie nationale face aux chocs, d’améliorer sa compétitivité et de créer des emplois décents, tout en réduisant sensiblement le chômage, en particulier chez les jeunes et les diplômés de l’enseignement supérieur.

Sur le plan social, le plan vise à élargir la base des bénéficiaires de la croissance afin de réduire la pauvreté et la précarité. Il prévoit également le renforcement des mécanismes de protection sociale et la garantie de l’égalité des chances dans l’accès à l’éducation, à la santé et à l’emploi, dans le but de consolider la cohésion sociale et de restaurer la confiance des citoyens dans les politiques publiques.

Priorité aux régions défavorisées et à l’investissement public

L’axe territorial constitue l’un des piliers du projet. Le gouvernement entend orienter en priorité les investissements, notamment publics, vers les régions les moins développées, en mettant l’accent sur les infrastructures et l’amélioration des services de base.

Cette stratégie vise à réduire les disparités régionales, à renforcer l’attractivité des territoires et à favoriser l’émergence de nouveaux pôles de croissance en dehors des centres traditionnels.

La cheffe du gouvernement a également insisté sur la nécessité d’engager les réformes législatives requises afin d’assurer la cohérence entre les dimensions économique, sociale et territoriale du plan, dans le cadre d’une approche globale fondée sur un modèle de développement équitable et inclusif.

Elle a affirmé que le Plan de développement 2026-2030 constitue une étape nationale décisive, marquant une rupture avec les politiques antérieures qui ont, selon elle, engendré des déséquilibres sociaux, économiques, environnementaux et institutionnels.

Un exposé détaillé du ministère de l’Économie et de la Planification

Lors de ce conseil, le ministre de l’Économie et de la Planification, Samir Abdelhafidh, a présenté une communication détaillée sur le cadre macroéconomique, la synthèse des travaux des conseils locaux et régionaux, ainsi que sur les objectifs de croissance et les nouvelles perspectives sectorielles.

Il a notamment exposé les orientations prévues dans des secteurs clés tels que l’agriculture, l’industrie, le phosphate, l’énergie, le transport et les exportations, ainsi que la méthodologie retenue pour la sélection et l’intégration des projets dans le Plan 2026-2030.

En conclusion des travaux, la cheffe du gouvernement a annoncé que le projet de Plan de développement 2026-2030 sera prochainement soumis au Conseil des ministres, après intégration des observations formulées par les membres du gouvernement.

Ce document est appelé à devenir la feuille de route centrale de l’action économique et sociale de l’État pour les cinq prochaines années.

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Les perspectives de coopération économique entre la Tunisie et la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) ont été au cœur d’une rencontre tenue lundi à Tunis entre le ministre de l’Économie et de la Planification, Samir Abdelhafidh, et une délégation de la BERD conduite par Emily Keenan, conseillère au Conseil d’administration de la Banque.

Coordination des futurs programmes

Selon un communiqué du ministère de l’Économie, la réunion a permis d’examiner les orientations et priorités de développement pour la période à venir, dans le but d’assurer une meilleure coordination dans l’élaboration des prochains programmes de coopération.

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Cette rencontre s’inscrit dans le cadre du suivi de l’état d’avancement des projets conjoints engagés entre la Tunisie et la BERD, notamment dans les domaines de l’investissement, de la transition énergétique et du soutien au secteur privé.

Diversifier la coopération

Le ministre Samir Abdelhafidh a insisté sur la nécessité de renforcer la coopération financière et technique avec la BERD, tout en diversifiant les domaines d’intervention. Il a souligné que ces partenariats doivent s’aligner sur les priorités du Plan de développement 2026-2030, actuellement en préparation, et contribuer à accélérer la relance économique, soutenir les réformes structurelles et favoriser une croissance inclusive et durable.

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De son côté, Emily Keenan a réaffirmé l’engagement de la BERD à poursuivre son appui à la Tunisie, en accompagnant les réformes économiques et les projets d’investissement porteurs de valeur ajoutée et d’emplois.

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