Le Projet de loi de finances 2027 introduit une mesure ciblée et bienvenue : la prise en charge par l’État de 50% des primes d’assurance-crédit pour les exportations destinées aux marchés africains. Dans un contexte où le risque d’impayé et la volatilité financière constituent le principal frein pour les PME tunisiennes, ce geste incitatif envoie un signal politique clair en faveur de l’ancrage continental. Reste une question que les commentateurs n’ont pas encore posée : peut-on construire une politique d’exportation sur une subvention de prime sans traiter les blocages qui rendent cette prime souvent inutilisable ?

 

Subventionner 50% de la prime d’assurance suppose que le risque soit d’abord assurable. Or, sur de nombreux marchés d’Afrique subsaharienne, le blocage majeur rencontré par les organismes d’assurance-crédit, dont la COTUNACE, réside dans le manque d’information financière fiable, d’historique de solvabilité et de données certifiées sur les acheteurs continentaux.

Sans une infrastructure numérique de renseignement commercial et une gouvernance de la donnée transfrontalière, la couverture d’assurance reste plafonnée ou refusée, rendant l’avantage fiscal inopérant. Une PME tunisienne qui veut exporter vers Abidjan ou Dakar ne bute pas d’abord sur le coût de la prime, elle bute sur l’impossibilité d’obtenir une couverture faute d’informations vérifiables sur son acheteur. Réduire le coût d’une prime qu’on ne peut pas émettre ne résout rien.

L’urgence ne réside donc pas seulement dans l’aide budgétaire, mais dans la création d’écosystèmes d’intelligence économique capables d’évaluer le risque réel à la source, en partenariat avec les chambres de commerce africaines, les institutions financières continentales et les plateformes de données commerciales émergentes sur le continent.

 

Du mécanisme budgétaire à l’interopérabilité des chaînes opérationnelles

Comme nous l’avons documenté dans nos tribunes précédentes sur la ZLECAf, les BRICS et le MACF, la compétitivité d’un exportateur se joue dans la continuité de la chaîne opérationnelle, pas dans un seul maillon. L’allègement de la prime d’assurance doit s’insérer dans un triptyque fluide que la mesure actuelle ne couvre pas.

La fluidité administrative et monétaire est le premier maillon. Un mécanisme numérique et automatique d’imputation de la prise en charge est indispensable pour éviter que l’entreprise n’avance les fonds ou ne subisse des retards de remboursement qui asphyxient sa trésorerie. Si la PME doit avancer l’intégralité de la prime puis attendre plusieurs mois pour récupérer 50%, le dispositif perd l’essentiel de son utilité opérationnelle.

L’interopérabilité des systèmes de paiement est le deuxième maillon. Sécuriser la couverture d’assurance est stérile si le règlement bancaire transfrontalier bloque faute de canaux financiers directs ou de correspondants bancaires adaptés entre Tunis et les capitales africaines. Nos banques publiques ne disposent pas encore d’architectures de paiement qui permettent des transactions fluides et traçables avec les principales places financières africaines.

La fluidité logistique est le troisième maillon. Le coût de la prime n’est qu’une fraction des coûts globaux d’accès au marché. Sans fluidité aux postes frontaliers et sans lignes logistiques régulières, les délais d’acheminement annulent le bénéfice de l’incitation financière. L’exportateur tunisien qui a obtenu sa couverture et sécurisé son paiement reste bloqué si sa marchandise met trois semaines à franchir une frontière terrestre.

 

Trois priorités pour transformer la mesure en levier structurant

Pour que la disposition du PLF 2027 devienne un véritable accélérateur de valeur, trois priorités s’imposent. La première est de concentrer l’effort sur des corridors et filières prioritaires. Plutôt que de disperser l’avantage budgétaire de manière uniforme, il convient de l’adosser aux accords-cadres de la ZLECAf et aux secteurs où la Tunisie dispose d’un avantage comparatif immédiat, agroalimentaire, pharmacie, ingénierie, composants électriques et services numériques. Une politique d’exportation qui traite tous les marchés et tous les produits de manière identique ne construit pas de positions durables.

La deuxième est d’adosser l’assurance-crédit aux outils de finance numérique. Relier les mécanismes de garantie aux nouvelles architectures de paiement régionales et aux plateformes de numérisation du commerce continental permettrait de réduire les coûts d’intermédiation et d’accélérer les cycles de règlement, transformant la couverture d’assurance en accélérateur de trésorerie plutôt qu’en charge administrative.

La troisième est de passer du contrôle a priori à la mesure d’impact réel. L’efficacité de cette mesure ne devrait pas s’évaluer au volume de primes subventionnées – elle devrait se mesurer au volume de nouveaux marchés conquis, au taux de pénétration des PME tunisiennes en Afrique et à la valeur ajoutée effectivement rapatriée. Ces indicateurs existent. Ils ne sont pas encore au cœur du dispositif de suivi.

 

La géographie et la budgétisation ne créent pas de flux commerciaux

L’initiative prise dans le cadre du PLF 2027 témoigne d’une volonté politique réelle de soutenir l’exportation vers le continent. Mais la géographie et les subventions d’État ne créent pas à elles seules des flux commerciaux pérennes, elles créent des conditions favorables que l’ingénierie d’exécution doit transformer en réalités économiques mesurables.

La Tunisie a signé la ZLECAf. Elle a annoncé son ambition africaine dans le Plan 2026-2030. Elle introduit maintenant un mécanisme d’incitation dans son PLF 2027. Ces trois étapes sont cohérentes. Ce qui leur manque encore, c’est l’architecture opérationnelle qui les relie, données sur le risque, interopérabilité bancaire, fluidité logistique, indicateurs d’impact.

Une subvention sans infrastructure de données est une intention sans instrument. Et une politique d’exportation sans mesure d’impact est un budget sans résultat.

L’article TRIBUNE – Assurance-crédit export dans le PLF 2027 : de la subvention financière à l’ingénierie d’exécution africaine est apparu en premier sur Leconomiste Maghrebin.

Une incitation fiscale peut réduire le coût d’un investissement. Une ligne de financement peut faciliter le démarrage d’une entreprise. Une exonération peut améliorer temporairement sa trésorerie. Mais aucune de ces mesures ne garantit, à elle seule, la création de valeur, la pérennité d’une activité ou l’émergence d’un nouvel écosystème productif.

 

C’est précisément là que se situe le véritable enjeu du projet de loi de finances pour 2027. Inscrit dans le cycle du Plan de développement 2026-2030, il ne peut être évalué uniquement à travers le nombre de mesures annoncées ou les enveloppes financières mobilisées. Il doit être examiné à partir d’une question plus structurante : quelle capacité d’exécution l’État construit-il pour transformer ses choix fiscaux et budgétaires en résultats économiques vérifiables ?

Pour la Tunisie, le défi dépasse donc la fiscalité. Il concerne l’articulation entre la dépense publique, l’investissement privé, le financement bancaire, la création d’emplois et la capacité des institutions à conduire les projets jusqu’à leur mise en activité. Autrement dit, le passage d’une logique d’incitation à une véritable ingénierie de la performance économique.

 

Le budget sous contrainte : arbitrer, cibler, mesurer

Les équilibres prévisionnels du PLF 2027 donnent la mesure de cette exigence. Les recettes du budget de l’État sont estimées à 54,280 milliards de dinars, contre 68,895 milliards de dépenses. Le déficit prévisionnel atteint ainsi 14,615 milliards de dinars.

Dans ce contexte, chaque avantage fiscal et chaque mécanisme de financement doivent être appréciés au regard de leur coût, de leur ciblage et de leur contribution attendue à l’activité. La contrainte budgétaire ne commande pas nécessairement de renoncer aux incitations. Elle impose de mieux distinguer celles qui déclenchent une décision économique nouvelle de celles qui accompagnent des opérations qui auraient eu lieu en leur absence.

 

Lire aussi : PLF 2027 : entre emprunt et soutien à l’innovation

 

Le projet affiche plusieurs orientations cohérentes avec cette recherche d’efficacité : faciliter la création et le financement des projets, soutenir l’emploi, alléger certaines charges fiscales et favoriser l’intégration de l’économie parallèle. L’enjeu consiste désormais à relier ces objectifs à des mécanismes d’exécution suffisamment lisibles pour que leur impact puisse être apprécié. Une politique budgétaire ne devient pas performante parce que ses objectifs sont pertinents. Elle le devient lorsque les moyens mobilisés, les responsabilités institutionnelles et les résultats attendus forment une chaîne cohérente.

 

L’incitation fiscale ne remplace pas l’ingénierie de l’investissement

Le PLF 2027 prévoit notamment, à son article 22, l’application aux entreprises nouvellement créées de certaines dispositions d’exonération fiscale prévues par la législation de référence, sous les conditions correspondantes, pour les investissements déclarés entre janvier 2027 et décembre 2030. Le texte prévoit plusieurs exclusions sectorielles.

Cette orientation peut contribuer à améliorer les conditions de lancement d’une activité. Mais l’avantage fiscal ne constitue qu’un maillon d’une chaîne plus longue : identification d’une opportunité, structuration du projet, mobilisation des fonds propres, accès au crédit, autorisations, réalisation de l’investissement, commercialisation et développement de l’activité.

Une rupture à l’un de ces niveaux peut neutraliser l’effet attendu de l’incitation. Une entreprise fiscalement avantagée mais confrontée à des délais administratifs excessifs, à un financement insuffisant ou à un environnement économique imprévisible ne dispose pas nécessairement des conditions nécessaires à sa croissance.

Le véritable sujet est donc celui de la complémentarité des instruments. L’incitation fiscale doit être articulée avec l’accompagnement des promoteurs, la disponibilité du financement et la simplification effective des parcours administratifs. Il ne s’agit pas de multiplier les dispositifs, mais de construire une architecture dans laquelle chacun répond à un obstacle identifié et contribue à un résultat mesurable.

 

L’incitation fiscale doit être articulée avec l’accompagnement des promoteurs, la disponibilité du financement et la simplification effective des parcours administratifs.

 

Du financement disponible à la bancabilité des projets

Les mesures financières prévues par le projet illustrent cette volonté d’agir en amont de la création d’activité. L’article 13 prévoit une ligne de financement de 10 millions de dinars, sous forme de prêts participatifs sans intérêts, destinée au renforcement des fonds propres des entreprises ayant obtenu le label « startup », pour la période 2027-2028.

L’article 14 prévoit une prise en charge dégressive par l’État de la contribution sociale, dans les limites et conditions fixées par le texte, au bénéfice des promoteurs de projets et des petites entreprises créés en 2027. Cette prise en charge atteint 100 % la première année, 75 % la deuxième et 50 % la troisième, dans la limite d’une enveloppe de 5 millions de dinars.

L’article 21 prévoit, pour sa part, une ligne de 5 millions de dinars destinée aux promoteurs de sociétés communautaires, sous forme de prêts sans intérêts et sans exigence de garanties, selon les conditions prévues par le projet. Ces instruments peuvent réduire certains obstacles financiers. Leur portée dépendra toutefois de la capacité des bénéficiaires à présenter des projets viables, d’une gestion accessible des lignes de financement et de la rapidité de traitement des demandes.

Il existe, entre une idée et un investissement financé, un espace d’ingénierie souvent décisif : celui de la bancabilité. Structurer les besoins, consolider les fonds propres, apprécier les risques, adapter les échéances et assurer le suivi de l’activité sont autant de fonctions qui conditionnent la transformation d’un financement en capacité productive.

Le système bancaire peut contribuer à cette chaîne, en complément des mécanismes publics et dans le respect de ses exigences de maîtrise du risque. Le nombre de crédits accordés ne suffit pas à mesurer la performance. Il faut également examiner les projets effectivement réalisés, leur pérennité, les emplois créés et leur contribution à l’économie réelle.

Lire également:  PLF 2027 – L’Etat augmentera le capital de l’OTD, SNCFT, TRANSTU et STS

 

De la dépense fiscale à la valeur économique créée

Toute exonération constitue un choix d’allocation des ressources publiques. Elle représente une recette à laquelle l’État renonce, en contrepartie d’un effet économique attendu. Cette relation doit pouvoir être documentée.

L’évaluation des dépenses fiscales devrait ainsi rapprocher le coût des dispositifs de leurs résultats : investissements additionnels, emplois durables, productivité, développement territorial et formalisation des activités. Elle devrait également permettre de repérer les effets d’aubaine et de distinguer les avantages réellement incitatifs de ceux dont l’impact demeure limité.

Cette démarche ne vise pas à remettre en cause le principe des allègements fiscaux. Elle cherche à en renforcer la légitimité et l’efficacité. Dans un environnement budgétaire contraint, la question n’est pas seulement de savoir combien coûte une mesure, mais quelle valeur économique et sociale elle permet effectivement de produire.

Une telle approche suppose des indicateurs définis dès la conception du dispositif, des données fiables et une capacité de suivi dans le temps. Elle appelle aussi une coordination entre les administrations fiscales, les structures chargées de l’investissement et de l’emploi, les organismes de financement et les acteurs économiques concernés. L’évaluation ne doit pas intervenir uniquement après l’exécution budgétaire. Elle doit permettre de corriger les modalités d’application, de réorienter les moyens et, lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, de revoir les dispositifs concernés.

 

Le dernier kilomètre du Plan 2026-2030

Le Plan de développement 2026-2030 offre le cadre stratégique dans lequel les mesures du PLF 2027 doivent prendre leur sens. Mais un plan ne s’exécute pas par la seule juxtaposition de mesures sectorielles. Il nécessite une articulation entre les objectifs, les ressources, les responsabilités, les délais et les mécanismes de suivi.

Le passage à l’exécution suppose notamment de rendre chaque dispositif lisible pour ses bénéficiaires, de clarifier les responsabilités de mise en œuvre et de réduire les ruptures entre les différentes étapes du parcours d’investissement. Il exige aussi que les résultats soient suivis selon des indicateurs communs, permettant de comparer les objectifs annoncés aux réalisations effectives.

 

Le Plan de développement 2026-2030 offre le cadre stratégique dans lequel les mesures du PLF 2027 doivent prendre leur sens. Mais un plan ne s’exécute pas par la seule juxtaposition de mesures sectorielles.

 

La justice fiscale et la compétitivité participent de la même exigence. Un système fiscal plus lisible et mieux appliqué peut renforcer la confiance, limiter les distorsions de concurrence et favoriser l’intégration de l’économie parallèle. Mais l’efficacité économique dépend également de la prévisibilité des règles, de la qualité des services publics, de l’accès au financement et de la capacité administrative à traiter les projets dans des délais maîtrisés. L’incitation fiscale ne peut donc compenser durablement les insuffisances de l’environnement d’exécution. Elle doit s’inscrire dans une transformation plus large des capacités institutionnelles et économiques.

 

La performance comme doctrine d’action publique

Le PLF 2027 ouvre ainsi une question qui dépasse la seule politique fiscale : celle de la capacité de l’État à convertir ses choix budgétaires en résultats économiques mesurables. Le test ne sera pas uniquement celui des exonérations accordées, des enveloppes annoncées ou des dossiers approuvés. Il sera celui des investissements réalisés, des entreprises pérennisées, des emplois créés, de la productivité améliorée et des opportunités économiques effectivement ouvertes aux territoires.

Pour le cycle 2026-2030, la Tunisie doit pouvoir passer d’une logique de moyens à une logique de résultats, sans confondre performance et multiplication des indicateurs. La priorité est de construire une chaîne d’exécution dans laquelle chaque mesure répond à un obstacle réel, chaque responsabilité est identifiable et chaque résultat peut être évalué.

La souveraineté économique ne se mesure pas seulement à la capacité de décider. Elle se mesure aussi à la capacité de transformer une décision en activité productive, un financement en investissement et une ambition publique en valeur créée sur le territoire national.

C’est à cette condition que l’incitation fiscale cessera d’être une fin en soi pour devenir un levier d’exécution du développement.

L’article TRIBUNE – PLF 2027 : de l’incitation fiscale à l’ingénierie d’exécution, le test de la performance économique est apparu en premier sur Leconomiste Maghrebin.

Le colloque ministériel consacré à la gouvernance des entreprises et établissements publics a rappelé la nécessité de clarifier les responsabilités, d’accélérer les décisions et de renforcer le pilotage par les résultats. Pour le cycle 2026-2030, le véritable enjeu sera de traduire ces orientations en mécanismes opérationnels, capables de mieux anticiper les risques, de mobiliser le financement et d’améliorer la performance des entreprises publiques.

La gouvernance des entreprises et établissements publics (EEP) revient au centre du débat économique tunisien. Le colloque consacré à cette question, organisé à Tunis le 18 septembre 2026 sous la présidence de Slah Zouari, ministre de l’Équipement et de l’Habitat, chargé de la gestion du ministère de l’Industrie, des Mines et de l’Énergie, a mis en avant plusieurs exigences : la clarté des objectifs, la rapidité de la prise de décision, l’anticipation des risques et l’évaluation des performances.

Ces orientations rejoignent une difficulté persistante de l’action publique : la distance entre les objectifs annoncés et les résultats effectivement obtenus. La Tunisie dispose de cadres réglementaires, de stratégies sectorielles et d’institutions chargées du contrôle. Pourtant, l’existence de ces dispositifs ne garantit ni l’exécution rapide des projets ni la résolution des difficultés opérationnelles et encore moins l’amélioration durable des équilibres financiers.

Pour le cycle 2026-2030, l’enjeu est donc de dépasser une gouvernance principalement administrative pour construire une véritable capacité d’exécution. Il ne s’agit plus seulement de préserver des équilibres financiers fragiles; mais de restaurer la performance des entreprises publiques, de renforcer leur contribution à l’économie réelle et de mieux orienter les ressources vers les projets capables de produire des résultats mesurables.

 

Le coût du statu quo et les limites du contrôle a posteriori

Les difficultés financières des entreprises publiques ne peuvent être examinées indépendamment de leurs conséquences sur les finances de l’État et sur le système économique. Les garanties publiques, les concours financiers, les engagements budgétaires et les créances croisées entre organismes publics constituent autant de sujets qui nécessitent une vision consolidée des risques.

Le ministère des Finances publie notamment des rapports consacrés aux entreprises publiques dans le cadre de la documentation budgétaire. Ces données doivent permettre d’apprécier les expositions financières, d’identifier les vulnérabilités et de mieux anticiper les besoins de soutien de l’État.

Mais la disponibilité de rapports financiers sur la gouvernance ne suffit pas à prévenir les difficultés. Une information consolidée après la clôture d’un exercice peut éclairer une décision future sans nécessairement permettre d’éviter une dégradation déjà engagée. Lorsque les alertes arrivent tardivement, les marges de manœuvre se réduisent, les arbitrages deviennent plus coûteux et les solutions d’urgence prennent le pas sur la prévention.

Le problème n’est donc pas de supprimer le contrôle a posteriori, indispensable à la transparence et à la redevabilité. Il est de le compléter par un pilotage continu, fondé sur des données fiables, des seuils d’alerte définis à l’avance et des responsabilités clairement attribuées.

 

Les deux verrous de la décision publique

Il s’agit tout d’abord du reporting passif. L’accumulation de comptes rendus périodiques ne constitue pas, à elle seule, un système d’alerte précoce. L’anticipation suppose des données actualisées, contrôlées et rapprochées des systèmes de gestion, afin de détecter rapidement les écarts entre les objectifs et les réalisations.

Ensuite, vient la lenteur décisionnelle. La multiplication des validations et la crainte de l’erreur peuvent retarder des décisions nécessaires. La réponse ne consiste pas à contourner les règles, mais à sécuriser les actes de gestion grâce à des procédures explicites, une traçabilité numérique et une répartition claire des responsabilités.

 

Passer du financement de l’inertie au financement de l’exécution

La réforme de la gouvernance des EEP concerne directement le système financier, notamment les banques publiques. Leur rôle ne saurait se limiter à examiner des demandes de crédit sur la base de données financières historiques. Elles peuvent aussi contribuer à accélérer les projets viables, à condition que les décisions de financement soient mieux articulées avec les capacités réelles d’exécution.

Un projet portant sur les énergies renouvelables, les phosphates, les infrastructures ou la logistique peut répondre à un besoin économique incontestable. Pourtant, entre la décision initiale et la mise en service, plusieurs obstacles peuvent s’accumuler : études incomplètes, autorisations tardives, difficultés de coordination, marchés retardés, manque de visibilité sur les coûts ou insuffisance de suivi.

Dans ce contexte, financer un projet ne signifie pas simplement mettre des ressources à disposition. Il faut également s’assurer que les conditions de réalisation sont réunies, que les responsabilités sont identifiées et que les risques susceptibles de compromettre les délais sont suivis.

L’enjeu est de rapprocher quatre dimensions souvent traitées séparément : l’évaluation économique, la décision de financement, la préparation opérationnelle et le suivi de l’exécution. Cette articulation permettrait de distinguer plus clairement les projets simplement autorisés de ceux qui sont réellement prêts à démarrer, puis de ceux qui progressent conformément aux engagements pris.

Les banques ne peuvent évidemment pas se substituer aux entreprises publiques, aux autorités de tutelle ou aux responsables des projets. Leur contribution consiste plutôt à améliorer la qualité de l’analyse financière, à suivre les jalons convenus et à identifier suffisamment tôt les difficultés susceptibles de compromettre la viabilité des investissements. Le financement devient alors un levier de performance, et non une réponse isolée à un besoin de trésorerie.

 

Les trois piliers de l’ingénierie d’exécution

Pour traduire les orientations de la réforme en résultats, la gouvernance des EEP doit s’appuyer sur une ingénierie d’exécution structurée autour de trois leviers complémentaires.

Premier levier : un pilotage décisionnel des projets

Un dispositif de type Project Management Office (PMO) peut renforcer le suivi des projets stratégiques. Sa fonction ne devrait pas se limiter à collecter des tableaux de bord ou à produire des comptes rendus. Il doit permettre de comparer les réalisations aux objectifs, de repérer les écarts, de préparer les arbitrages et de suivre les décisions correctives.

Son efficacité dépend toutefois de son mandat. Les responsabilités doivent être formalisées, les délais de réponse définis et les mécanismes d’escalade connus. Sans accès à l’information nécessaire et sans capacité à saisir les décideurs compétents, un tel dispositif risque de devenir une structure administrative supplémentaire.

 

Deuxième levier : l’interopérabilité des systèmes d’information

L’alerte précoce suppose que les données utiles puissent circuler de manière fiable et sécurisée entre les systèmes de gestion des EEP et les structures chargées de leur tutelle, de leur contrôle ou de leur financement, dans le respect des règles applicables.

Des architectures ouvertes, notamment fondées sur des interfaces de programmation applicative (API), peuvent faciliter ces échanges. Elles permettent d’éviter, lorsque les conditions techniques et réglementaires le permettent, les ressaisies multiples, les rapprochements manuels et les délais liés à des systèmes qui communiquent difficilement entre eux.

Cette évolution doit également s’accompagner d’une réduction de la dette technologique : applications obsolètes, dépendances excessives envers certains fournisseurs, documentation insuffisante, difficultés de maintenance et manque de compétences internes. Sans cette remise à niveau, le pilotage en temps réel risque de rester une ambition théorique.

 

Troisième levier : une gouvernance responsable de la donnée

La donnée n’est utile à la décision que si sa qualité, son origine, sa date de mise à jour et ses règles d’utilisation sont connues. La responsabilité de sa production et de sa validation doit être clairement attribuée.

Les outils d’analyse avancée et l’intelligence artificielle peuvent contribuer à détecter des anomalies, à anticiper certains risques et à éclairer les scénarios de décision. Ils ne remplacent toutefois ni le jugement du responsable ni les contrôles requis et moins encore l’obligation de justifier les arbitrages.

La transformation numérique ne doit donc pas être envisagée comme une simple modernisation informatique. Elle doit renforcer la qualité de la décision de gouvernance, la traçabilité des opérations et la capacité des institutions à rendre compte des résultats.

Repères pour le cycle 2026-2030

Objectif : structurer une chaîne opérationnelle continue : donnée fiable, évaluation, décision, financement, exécution et mesure des résultats. Capital humain : développer des profils capables de faire le lien entre finance, technologie, gestion des risques, réglementation et conduite de projets.

Souveraineté opérationnelle : renforcer les capacités nationales à maîtriser les systèmes d’information, à contrôler les dépendances critiques et à maintenir les services essentiels. Indicateurs : suivre les délais de décision, les écarts de coûts, l’avancement physique des projets, la qualité des services rendus et la mise en œuvre effective des mesures correctives.

 

De la réforme institutionnelle à la responsabilité des résultats

La réussite d’une telle démarche dépendra moins de la création de nouveaux dispositifs que de la capacité à faire fonctionner ceux qui existent, à clarifier leurs responsabilités et à mesurer leurs effets.

Les conseils d’administration doivent pouvoir exercer pleinement leur rôle stratégique et de surveillance. Les directions générales doivent disposer d’objectifs cohérents avec leurs moyens et être évaluées sur des résultats explicites. Les ministères de tutelle doivent assurer un suivi effectif sans multiplier les interventions contradictoires. Les fonctions de contrôle doivent contribuer à prévenir les risques tout en préservant leur indépendance.

Cette répartition suppose de distinguer clairement les responsabilités de décision, d’exécution, de contrôle et d’évaluation. Lorsque plusieurs structures interviennent dans une même chaîne sans que leurs rôles soient suffisamment définis, les retards deviennent difficiles à attribuer et les décisions correctives perdent en efficacité.

Il faut également éviter de réduire la performance à un indicateur financier isolé. Pour une entreprise publique, l’évaluation doit tenir compte de sa mission, de la qualité du service rendu, de sa productivité, de sa situation financière et de sa capacité à réaliser les investissements nécessaires. Les indicateurs doivent être adaptés à chaque activité, tout en permettant une comparaison pertinente des objectifs et des résultats.

Enfin, l’alerte précoce n’a de valeur que si elle déclenche une réponse. Un écart détecté doit conduire à une analyse, à une décision documentée, à la désignation d’un responsable et à un suivi de la mesure corrective. Sans cette boucle de rétroaction, les tableaux de bord risquent de devenir une nouvelle forme de reporting passif.

 

Faire de l’exécution un avantage économique

La gouvernance des entreprises publiques ne constitue pas un chantier isolé. Elle influence la qualité des services, la confiance des investisseurs, la mobilisation des financements et la capacité de l’économie à transformer les ressources engagées en activité productive.

Pour le cycle 2026-2030, la Tunisie gagnerait à évaluer les projets non seulement en fonction des crédits mobilisés ou des décisions prises, mais aussi selon les capacités opérationnelles développées et les résultats effectivement obtenus. Les infrastructures livrées, les délais respectés, les coûts maîtrisés, les services améliorés et les risques réduits doivent devenir des éléments centraux de l’évaluation.

Cette orientation exige une méthode : des objectifs réalistes, des responsabilités explicites, des données fiables, des mécanismes d’alerte et des évaluations régulières. Elle suppose également une continuité dans le suivi, afin que les difficultés identifiées donnent lieu à des mesures correctives plutôt qu’à la répétition des mêmes constats.

Le colloque ministériel a rappelé le cap : une gouvernance fondée sur le leadership responsable, la performance et la redevabilité. Le défi est désormais de traduire cette ambition en pratiques quotidiennes, dans les conseils d’administration, les directions générales, les structures de tutelle et les mécanismes de financement.

La crédibilité de la réforme se mesurera finalement à une question simple : les entreprises publiques seront-elles davantage capables de décider à temps, d’exécuter leurs projets, de maîtriser leurs risques et d’améliorer les services rendus ?

Pour la Tunisie, l’ingénierie d’exécution n’est pas une option technique supplémentaire. Elle constitue l’une des conditions essentielles pour transformer les orientations stratégiques en résultats économiques et sociaux tangibles.

L’article TRIBUNE – Gouvernance des entreprises publiques : le défi de l’exécution pour 2026-2030 est apparu en premier sur Leconomiste Maghrebin.

L’image récente du Burkina Faso inaugurant ses propres infrastructures de raffinage d’or pour capter la valeur ajoutée sur son sol ne relève pas du simple fait divers ou de la posture politique. Elle incarne une mutation structurelle qui traverse l’ensemble des pays émergents : le refus d’être de simples réservoirs de matières premières brutes et la réappropriation méthodique des chaînes de valeur.

 

Pour la Tunisie, engagée dans son cycle stratégique 2026-2030, cette dynamique offre un miroir d’une grande lucidité. Qu’il s’agisse de nos ressources minières, de notre production agricole ou de nos compétences technologiques, l’économie nationale demeure piégée dans une logique d’extraction à faible marge, subissant la volatilité des cours mondiaux au lieu d’imposer son propre prix par la transformation locale.

 

Le piège de la rente brute : dépasser la tentation du rendement immédiat

Les données officielles illustrent la gravité du coût d’opportunité concédé par le pays. Dans le secteur des phosphates, la production nationale de phosphate marchand, qui dépassait 8 millions de tonnes en 2010, s’est effondrée pour osciller ces dernières années autour de 3 à 3,5 millions de tonnes, pénalisant l’approvisionnement des usines de transformation du Groupe Chimique Tunisien. Dans le secteur agricole, près de 80 à 85 % de notre huile d’olive est encore exportée en vrac, abandonnant la marge de conditionnement et le pouvoir de marque aux conditionneurs de la rive nord de la Méditerranée.

Certains analystes soutiennent que l’exportation brute constitue le moyen le plus rapide de procurer des devises liquides à un Trésor public sous tension. C’est un calcul à courte vue : céder de la matière brute pour racheter ensuite des produits dérivés à fort coefficient d’importation aggrave le déficit commercial structurel et détruit l’emploi industriel local. La véritable souveraineté économique n’est ni un autarcisme nostalgique ni une rupture avec le commerce international, mais un repositionnement agressif au sommet de la chaîne de valeur.

 

Capital humain et numérique : stopper la fuite du minerai immatériel

Cette urgence industrielle s’applique avec une acuité accrue à notre ressource la plus précieuse : le capital humain. Avec plus de 3 000 ingénieurs et cadres techniques qui quittent chaque année le territoire national, la Tunisie subit une forme d’extraction à ciel ouvert de sa matière grise. Exportée sous forme de sous-traitance logicielle à faible marge ou par l’émigration directe de compétences formées par l’école publique, notre intelligence technologique enrichit des écosystèmes extérieurs.

Traiter ce phénomène comme une fatalité liée aux écarts salariaux est une erreur d’ingénierie. La rétention des talents ne se fera pas par des décrets restrictifs, mais par la création sur notre sol de projets complexes à forte valeur ajoutée. Bâtir des briques de souveraineté numérique, déployer des infrastructures d’intelligence artificielle appliquées à l’industrie et concevoir des plateformes logicielles nationales permettent de transformer la sous-traitance passive en co-propriété intellectuelle, fiscalisée et valorisée en Tunisie.

 

Financer l’exécution : le rôle souverain du secteur bancaire public

L’objection récurrente face à ces ambitions touche à la disponibilité des capitaux : comment financer des unités de raffinage, des chaînes de conditionnement et des centres de calcul souverains dans un contexte de rigueur budgétaire ? La réponse réside dans la réallocation stratégique du crédit. Le secteur bancaire, et en premier lieu les banques publiques, ne peut plus cantonner son rôle au refinancement passif des dettes d’exploitation ou à la couverture des déficits de gestion des entreprises publiques. Il doit s’imposer comme un banquier de l’exécution industrielle, capable de structurer des financements en Project Finance, d’adosser les crédits à des garanties sur la valeur ajoutée future et d’accompagner l’équipement technologique des filières stratégiques.

La souveraineté économique ne se décrète pas ; elle s’exécute dans les usines, les laboratoires et les réseaux de distribution. Pour le cycle 2026-2030, le choix offert à la Tunisie est binaire : demeurer un sous-traitant vulnérable exposant ses ressources brutes et ses compétences aux chocs extérieurs, ou devenir un hub régional de transformation à haute valeur ajoutée.

C’est en opérant ce saut d’ingénierie industrielle que le pays garantira la stabilité de sa monnaie, la solidité de ses équilibres extérieurs et l’avenir de sa jeunesse.

L’article TRIBUNE – De l’extraction brute à la valeur ajoutée locale : la leçon des matières premières pour la Tunisie (2026-2030) est apparu en premier sur Leconomiste Maghrebin.

Dans une première tribune consacrée au renouvellement du business model bancaire tunisien, nous avons posé un constat simple: le cycle 2026-2030 ne peut être abordé avec les seuls réflexes du modèle bancaire traditionnel.

La banque tunisienne doit désormais développer trois capacités : transformer la technologie en efficacité, la donnée en décision et l’innovation en levier de souveraineté économique.

Dans un deuxième temps, nous avons examiné l’infrastructure nécessaire à cette transformation : désenclaver progressivement les Core Banking Systems par des architectures API-first et faire de la gouvernance de la donnée un enjeu stratégique. Car une banque ne peut prétendre décider plus vite, innover davantage ou mieux financer l’économie tunisienne si son patrimoine informationnel reste fragmenté, difficilement exploitable et insuffisamment gouverné. Mais une question demeure : que faire de cette capacité technologique et informationnelle une fois qu’elle est construite ? La réponse se trouve du côté de l’économie réelle tunisienne.

Le véritable test de la transformation numérique ne sera pas le nombre de plateformes déployées, d’applications développées ou de projets informatiques lancés. Il sera beaucoup plus concret : une PME accède-t-elle plus rapidement au financement ? Un entrepreneur dans une région de l’intérieur peut-il mieux faire reconnaître la viabilité de son projet ? Une banque peut-elle mieux distinguer une entreprise temporairement fragile d’une entreprise structurellement risquée ? Un investissement productif peut-il être identifié plus tôt et accompagné plus efficacement ?

La transformation numérique de la banque ne prendra véritablement son sens que lorsqu’elle permettra de répondre à ces questions. C’est là que se joue le passage de la donnée à la bancabilité.

De la banque de produits à la banque des besoins

Pendant longtemps, la relation bancaire tunisienne a été organisée autour d’une logique relativement simple : segmenter la clientèle, concevoir des produits standardisés et les distribuer à différentes catégories de clients. Cette logique reste nécessaire pour assurer la massification et l’efficacité commerciale. Mais elle montre ses limites lorsqu’il s’agit de financer une économie plus diverse, plus fragmentée et confrontée à des besoins de financement différenciés.

Une PME exportatrice de Bizerte, une entreprise touristique de Djerba, une société industrielle de Sfax, une jeune entreprise technologique du Grand Tunis ou un projet agricole de Kairouan ne présentent ni les mêmes cycles d’activité, ni les mêmes risques, ni les mêmes besoins de trésorerie. Les traiter uniquement à travers quelques catégories standardisées peut conduire à une perte d’information économique. Le modèle numérique permet d’aller plus loin.

L’exploitation maîtrisée des données transactionnelles, financières et relationnelles peut permettre à la banque de mieux comprendre la situation réelle de son client, ses flux, ses cycles d’activité, ses besoins de liquidité, sa capacité d’épargne ou encore les moments où une intervention financière peut être pertinente.

La banque peut alors progressivement passer d’une logique de produit à une logique de besoin. Il ne s’agit pourtant pas de transformer chaque interaction bancaire en opération de ciblage commercial. Une personnalisation réduite à multiplier les sollicitations ou les ventes croisées ne constituerait qu’une sophistication technologique du marketing traditionnel.

La véritable rupture consiste à faire en sorte que l’analyse permette de proposer une réponse financière plus pertinente, au moment où elle devient utile pour le client. Le produit bancaire devient ainsi progressivement la conséquence de l’analyse plutôt que son point de départ.

Pour un particulier, cela peut signifier une combinaison plus cohérente entre épargne, financement, paiement et prévoyance. Pour une PME, cela peut conduire à une proposition articulant financement du cycle d’exploitation, investissement, trésorerie, paiement ou couverture des risques. Mais cette personnalisation suppose une condition préalable : connaître suffisamment bien le client sans franchir la frontière entre connaissance utile et surveillance excessive. La valeur de la donnée bancaire ne peut donc être dissociée de la confiance qui autorise son utilisation.

La bancabilité devient une capacité à construire

C’est ici que le débat tunisien sur le financement des PME doit changer de perspective. Le problème ne se résume pas à l’existence ou non de ressources financières. Il existe en amont un autre enjeu : celui de la transformation d’une idée, d’une activité ou d’un projet en une proposition suffisamment structurée pour être analysée par un financeur.

La question est particulièrement sensible pour les PME, les jeunes entreprises et les projets situés dans les régions de l’intérieur. Une activité peut être économiquement viable sans disposer immédiatement de l’ensemble des informations, historiques et indicateurs attendus par un financeur. À l’inverse, un dossier parfaitement présenté ne garantit évidemment pas la viabilité économique du projet.

Entre les deux se trouve un espace d’ingénierie encore insuffisamment exploité : celui de la construction de la bancabilité. L’expérience tunisienne récente autour de l’accès des PME à des financements adaptés rappelle à cet égard une réalité fondamentale : entre le projet et le financement, il existe une chaîne d’ingénierie.

La banque tunisienne peut avoir un rôle beaucoup plus important à jouer dans cette chaîne. Cela ne signifie évidemment pas qu’un algorithme pourrait décréter qu’un projet est « bancable ». La bancabilité demeure une appréciation financière, économique et humaine. La donnée peut réduire l’incertitude ; elle ne supprime ni le risque ni le besoin de jugement. Mieux connaître n’est pas garantir. Mieux scorer n’est pas décider seul. Et mieux analyser ne signifie pas financer sans discernement. L’enjeu est de rendre la décision plus informée, plus rapide et plus traçable.

La donnée comme infrastructure de bancabilité

C’est ici que les deux premières transformations – architecture et donnée – trouvent leur justification économique. Une banque tunisienne disposant de données fiables, réconciliées, accessibles et gouvernées peut progressivement construire des modèles permettant de mieux apprécier la réalité économique de ses clients. Pour une PME, cela peut signifier une lecture plus dynamique des flux, des encaissements, des paiements, des cycles d’exploitation, de la saisonnalité ou des besoins de trésorerie. Cela peut aussi permettre de mieux distinguer deux situations souvent confondues : l’absence d’information et l’absence de capacité de remboursement. Cette distinction est essentielle.

Une entreprise peut être difficile à évaluer parce que son information est incomplète, sans être nécessairement économiquement fragile. À l’inverse, une information abondante ne transforme pas un modèle économique fragile en projet viable. La donnée ne remplace donc ni l’analyse humaine, ni l’étude du projet, ni la connaissance du terrain. Elle permet en revanche d’enrichir considérablement cette analyse. Que se passe-t-il lorsque la donnée elle-même est incomplète, ancienne ou erronée ?

La réponse ne peut pas être de demander davantage de données à tout prix. Elle doit commencer par leur gouvernance : qualité, origine, réconciliation, traçabilité, mise à jour et contrôle des usages. Un modèle sophistiqué alimenté par une donnée médiocre ne produit pas une décision intelligente ; il industrialise simplement l’erreur. Pour les banques tunisiennes, la qualité de la donnée doit donc devenir un chantier aussi important que sa quantité.

La bancabilité cesse alors d’être uniquement un état présenté par le demandeur de crédit. Elle devient aussi une capacité que la banque peut contribuer à construire. Cette évolution est particulièrement importante pour les jeunes entreprises, les entrepreneurs des régions et les PME dont l’activité économique est réelle mais dont la capacité à produire une information financière immédiatement exploitable demeure limitée. Mais la technologie ne doit pas créer une nouvelle fracture. Une PME peu digitalisée ne doit pas devenir automatiquement une PME mal financée.

L’enjeu consiste précisément à croiser les sources d’information disponibles, à accompagner la formalisation et à conserver une capacité d’analyse humaine pour les situations que les modèles statistiques appréhendent mal. Le véritable enjeu n’est donc pas seulement de financer davantage. Il est de mieux identifier ce qui mérite de l’être et de mieux accompagner ce qui doit encore devenir finançable.

Vers la « banque de précision »

Cette transformation ouvre une nouvelle perspective sur le business model bancaire tunisien. Après la banque de masse et la segmentation traditionnelle, l’étape suivante pourrait être celle d’une banque capable de construire une proposition de valeur presque individualisée.

Une banque de précision ne signifie pas une banque qui surveille davantage ses clients. Elle signifie une banque qui exploite mieux, et de manière responsable, l’information dont elle dispose pour répondre plus précisément à leurs besoins. Pour le client, cette évolution pourrait se traduire par une relation moins fondée sur le catalogue de produits et davantage sur la résolution de situations financières concrètes.

Pour une PME, elle pourrait permettre de passer d’une offre standard de crédit à une véritable ingénierie financière : financement du besoin en fonds de roulement, investissement, trésorerie, paiements, accompagnement de la croissance ou couverture des risques. Mais cette ambition comporte un risque évident : celui de transformer la personnalisation en automatisation intégrale. Or, un client n’est pas la somme de ses transactions.

Un entrepreneur peut traverser une phase exceptionnelle. Une entreprise touristique peut connaître une forte saisonnalité. Une exploitation agricole dépendre d’un cycle climatique. Une activité industrielle être affectée temporairement par un choc externe. Une PME exportatrice subir une variation de ses marchés.

Un historique de données reflète le passé ; il ne préjuge pas mécaniquement de l’avenir. La banque de précision doit donc être une banque augmentée par la donnée, et non une banque remplacée par l’algorithme. L’intelligence artificielle peut détecter, rapprocher, prédire et alerter. Elle doit cependant rester inscrite dans une chaîne de décision gouvernée et responsable, particulièrement lorsque l’accès au financement est en jeu.

Valoriser la donnée sans vendre le client

La question de la valorisation de la donnée mérite également d’être précisée. La valorisation ne doit pas être comprise comme la vente des données personnelles des clients. La véritable valeur économique se situe d’abord dans la capacité de la donnée à produire de l’intelligence et de nouveaux services.

La chaîne de valeur pourrait être résumée ainsi : Donnée → connaissance → personnalisation → décision → valeur.

Une banque tunisienne peut valoriser sa donnée en améliorant ses décisions de crédit, en réduisant ses coûts opérationnels, en détectant plus rapidement les risques, en personnalisant ses offres ou en développant de nouveaux services à valeur ajoutée.

Dans les cadres juridiquement autorisés, des données correctement anonymisées ou agrégées peuvent également contribuer à construire des services analytiques destinés aux entreprises et aux écosystèmes économiques.

La question stratégique n’est donc pas : « Combien vaut notre base de données ? » Elle est plutôt : « Combien de valeur économique sommes-nous capables de créer à partir de données fiables, gouvernées et utilisées de manière responsable ? »

La monétisation ne constitue ainsi qu’une modalité éventuelle de la valorisation. Dans de nombreux cas, la valeur la plus importante sera indirecte : une meilleure décision de crédit, un meilleur accompagnement, une diminution des coûts, une réduction du risque ou une expérience client réellement utile. Autrement dit, la banque peut valoriser économiquement la donnée sans faire de la donnée personnelle elle-même une marchandise.

De l’intelligence client à l’intelligence économique

La transformation peut encore aller plus loin. Une banque dispose d’une vision privilégiée des flux économiques : entreprises, ménages, secteurs, territoires, investissement, consommation et commerce.

En Tunisie, cette capacité d’observation prend une importance particulière dans un contexte où la réduction de l’informalité, l’amélioration du financement de l’investissement productif, le développement régional et la meilleure orientation de l’épargne constituent des enjeux économiques majeurs. Une fois agrégée, anonymisée et correctement gouvernée, l’information bancaire peut contribuer à produire une forme d’intelligence économique utile à l’écosystème.

La banque pourrait ainsi progressivement devenir non seulement un intermédiaire financier, mais également une infrastructure d’information économique. Elle pourrait mieux identifier les secteurs en croissance, les besoins de financement émergents, les tensions de trésorerie, les opportunités régionales et les chaînes de valeur insuffisamment financées. Cette capacité peut contribuer à l’exécution du Plan de Développement 2026-2030.

Car un plan de développement ne se finance pas uniquement par des enveloppes budgétaires. Il nécessite aussi la capacité du système financier à identifier, sélectionner, accompagner et suivre les projets qui doivent transformer les orientations publiques en activité économique.

La donnée bancaire peut contribuer à cette chaîne d’exécution. Mais cette intelligence économique ne doit pas être confondue avec une prétention à tout prévoir. Les données bancaires décrivent une partie de l’économie ; elles n’en constituent pas une représentation exhaustive. Le véritable progrès ne consiste donc pas à faire parler davantage les données, mais à leur faire dire quelque chose de suffisamment fiable pour améliorer une décision réelle.

La personnalisation ne doit pas devenir une nouvelle discrimination

Si les modèles deviennent capables de différencier toujours plus finement les clients, une autre question apparaît : comment éviter que cette précision ne produise des exclusions invisibles ? Un modèle peut reproduire les biais contenus dans les données qui l’alimentent. Une décision statistiquement cohérente peut donc devenir économiquement contestable si elle pénalise systématiquement certaines catégories de clients ou certains territoires. La réponse réside dans la gouvernance : qualité des données, tests de biais, explicabilité, auditabilité, supervision humaine, traçabilité des décisions et possibilité de réexamen.

La banque de précision doit ainsi être aussi une banque de responsabilité. La technologie ne doit pas renforcer mécaniquement les asymétries existantes ; elle doit contribuer à les réduire.

Une transformation progressive et mesurable

Toutes les banques tunisiennes disposent-elles des moyens financiers, humains et technologiques nécessaires ? La réponse ne peut certainement pas être un appel à multiplier les grands projets informatiques. Le risque serait de remplacer une dette technologique par une nouvelle accumulation de projets complexes, coûteux et difficilement maîtrisables. La transformation doit donc être progressive, modulaire et orientée vers des résultats mesurables.

Il ne s’agit pas de construire immédiatement la banque parfaite. Il s’agit de commencer par les cas d’usage où la donnée et l’automatisation produisent une valeur démontrable : réduction des délais de crédit, amélioration de la qualité des données, détection précoce des risques, automatisation de certaines tâches, meilleure connaissance des PME ou personnalisation de services réellement utiles.

L’approche API-first défendue dans la deuxième tribune prend ici tout son sens : elle permet d’ajouter progressivement des capacités sans imposer nécessairement une reconstruction totale du système bancaire. La transformation devient alors un processus d’ingénierie plutôt qu’un grand soir technologique.

De l’intelligence client à la souveraineté économique

Plus la banque tunisienne s’appuie sur la donnée et l’intelligence artificielle, plus les exigences de gouvernance deviennent importantes. La qualité des données, leur sécurité, leur confidentialité, la maîtrise des fournisseurs technologiques, l’explicabilité des modèles et la capacité à auditer les décisions deviennent des conditions de confiance. La souveraineté numérique ne consiste toutefois pas à tout produire localement. Elle consiste à conserver la capacité de comprendre, contrôler, auditer, reverser et sécuriser les fonctions critiques.

Pour la place bancaire tunisienne, cette question dépasse donc largement le périmètre des directions informatiques. La maîtrise des données financières, des architectures, des contrats technologiques, des compétences et des fonctions critiques participe directement à la capacité du système financier à accompagner les choix économiques du pays.

Une banque qui dépend d’une technologie externe mais conserve la maîtrise de ses données, de ses architectures, de ses contrats, de ses modèles et de ses compétences n’est pas dans la même situation qu’une banque qui externalise progressivement sa capacité de décision. La souveraineté devient ainsi une question de maîtrise des dépendances, autant que de localisation des infrastructures.

Le véritable test du cycle 2026-2030

Le cycle 2026-2030 offre ainsi au secteur bancaire tunisien une occasion de dépasser la seule transformation numérique. Le véritable objectif n’est pas d’avoir davantage d’applications, davantage de données ou davantage d’intelligence artificielle.

Il est de construire une chaîne cohérente : une infrastructure ouverte, une donnée gouvernée, une intelligence maîtrisée, une connaissance plus fine des clients, des produits mieux adaptés et un financement mieux orienté vers l’économie réelle.

C’est cette chaîne qui permettra de passer de la banque qui traite des transactions à la banque qui comprend les trajectoires économiques. Et c’est également à cette aune que devrait être mesurée la réussite de la transformation bancaire : non seulement par le nombre de projets numériques réalisés, mais par ce qu’ils permettent réellement d’améliorer.

Combien de temps avons-nous gagné dans l’accès au financement ? Combien de projets économiquement viables avons-nous réussi à rendre bancables ? Combien de PME avons-nous mieux accompagnées ? Combien d’entreprises des régions avons-nous réussi à mieux intégrer aux circuits de financement ? Combien de risques avons-nous mieux anticipés ? Combien de ressources avons-nous orientées vers l’investissement productif ?

Et surtout : quelle part de la transformation numérique se traduit réellement par une meilleure exécution des priorités économiques du pays ? La question centrale n’est finalement pas de savoir si la banque tunisienne sera numérique. Elle le sera. La véritable question est de savoir si elle saura transformer cette puissance numérique en intelligence financière, cette intelligence en propositions de valeur individualisées, et cette capacité d’analyse en financement concret de l’économie réelle.

Après avoir repensé son business model et modernisé son infrastructure, la banque tunisienne doit désormais franchir un troisième seuil : faire de la donnée non seulement un actif stratégique, mais un moteur de bancabilité, de création de valeur et de souveraineté économique.

L’article TRIBUNE – De la donnée au crédit : quand la banque tunisienne passe à la précision est apparu en premier sur Leconomiste Maghrebin.

Lors de la 9ème Université d’été de l’ATCF, nous avons soutenu que la transformation du secteur bancaire tunisien ne pouvait plus se réduire à une simple numérisation de surface. Pour répondre aux exigences du Plan de développement 2026-2030, nos établissements doivent développer des capacités réelles : transformer la technologie en efficacité opérationnelle, la donnée en décision stratégique, et l’innovation en souveraineté économique.

 

Cependant, la concrétisation de cette ambition se heurte à une réalité d’ingénierie que l’on ne peut plus éluder. On ne construit pas une banque agile et décisionnelle sur des infrastructures monolithiques et des données cloisonnées. Si le secteur bancaire veut sortir du piège de l’accélération sans transformation, il doit s’attaquer aux deux piliers de sa rénovation d’ingénierie : l’ouverture des architectures informatiques centrales par les API et la sanctuarisation de la donnée financière comme actif stratégique national.

 

Désenclaver le Core Banking sans risque systémique

La rigidité des systèmes d’information centraux (Core Banking Systems) constitue le principal goulot d’étranglement de la place financière. Conçus à une époque où la banque opérait en autarcie, ces systèmes accumulent une dette technologique lourde. Chaque évolution réglementaire ou commerciale y exige des développements complexes, coûteux et lents, incompatibles avec le rythme de l’économie numérique.

Face à ce constat, l’erreur classique consisterait à prôner le remplacement radical du Core Banking par des projets pharaoniques en « Big Bang », aux coûts exorbitants et au risque opérationnel inacceptable. À l’inverse, l’objection sécuritaire frileuse consisterait à maintenir le système verrouillé par peur des cyberattaques.

L’adoption d’une architecture orientée API-first (interfaces de programmation applicative) surmonte ce faux dilemme. L’API n’est pas une brèche dans le système central : elle est au contraire une couche de découplage et d’encapsulation sécurisée. En isolant le cœur de métier derrière des passerelles contrôlées (APIGateways et principes Zero Trust), la banque permet une modernisation progressive et modulaire sans jamais compromettre la stabilité du noyau comptable.

Cette architecture ouverte est le seul moyen pragmatique de faire dialoguer le système bancaire avec les FinTechs, les plateformes de paiement transfrontalières et les réseaux du commerce africain (ZLECAf). Elle transforme une banque d’infrastructure fermée en une plateforme d’intermédiation fluide, capable d’irriguer l’économie réelle sans rompre les chaînes de contrôle.

La donnée financière : un actif souverain, un levier de conformité

Le second chantier touche à la nature même de l’information produite par les banques. La donnée financière a trop longtemps été traitée sous l’angle passif de la preuve comptable et du contrôle a posteriori.

Certains prétendent que l’empilement des contraintes réglementaires et des exigences de la Banque centrale absorberait toutes les ressources au détriment de l’innovation. C’est méconnaître la puissance de l’ingénierie de la donnée. Bien gouvernée, la donnée financière cesse d’être une contrainte pour devenir un actif stratégique souverain et le meilleur allié de la conformité.

Traiter la donnée comme un actif stratégique impose trois exigences fondamentales :

D’abord, la réconciliation et la traçabilité à la source. Un modèle de scoring de crédit, un moteur d’octroi ou un algorithme de détection des risques ne valent que par la fiabilité de leurs intrants. Des données fragmentées ou non réconciliées génèrent une opacité qui paralyse la décision et multiplie les fausses alertes d’inconformité.

Ensuite, la maîtrise du Cloud et la souveraineté. La souveraineté numérique ne signifie pas le repli frileux sur des serveurs locaux sous-dimensionnés, mais la capacité à choisir une architecture hybride où la localisation des données, leur chiffrement de bout en bout et les clauses de réversibilité contractuelle garantissent l’indépendance absolue de l’établissement face aux géants de la technologie.

Enfin, la gouvernance de l’intelligence artificielle. L’intégration de modèles d’analyse avancés et d’outils décisionnels ne produira une valeur réelle que si elle s’accompagne d’une explicabilité des algorithmes, évitant ainsi le piège des décisions « boîte noire » inaudibles par le régulateur.

 

L’infrastructure technique, socle de la souveraineté économique

On ne pilote pas une stratégie d’intégration régionale ou un plan quinquennal de développement avec des flux d’information cloisonnés et des bases de données non auditables. Les architectures ouvertes et la gouvernance de la donnée ne sont pas des sujets purement techniques abandonnés aux seules directions informatiques, ni des postes de dépenses passifs. Ce sont des instruments de politique économique.

Le cycle 2026-2030 exige ce saut de maturité. C’est en modernisant le cœur de ses systèmes par le découplage et en sanctuarisant son patrimoine de données que le secteur bancaire donnera de la substance à sa transformation et bâtira l’infrastructure souveraine de l’économie de demain.

L’article TRIBUNE – Core Banking, API et gouvernance de la donnée : la double clé de voûte de la souveraineté financière est apparu en premier sur Leconomiste Maghrebin.