Dans une tribune publiée ici même le 30 mai dernier, j’ai tenté de nommer ce que le piratage de My TT a rendu visible : non pas un incident technique isolé, mais le symptôme d’une faillite de gouvernance structurelle appelée le «triangle interdit». Des lecteurs m’ont interpellé avec une question simple et redoutable : d’accord pour le diagnostic — mais par où commence-t-on ? C’est à cette question que je tente de répondre aujourd’hui.

Abdelwaheb Ben Moussa *

Depuis la parution de cette tribune, plusieurs responsables m’ont contacté pour me confirmer, en privé, ce que tout le monde sait mais que personne ne dit officiellement : le triangle interdit n’est pas une exception tunisienne. C’est notre mode de fonctionnement institutionnel par défaut.

On me répondra que des chantiers sont en cours — et c’est vrai. La Banque centrale de Tunisie (BCT) a engagé des réflexions sur l’interopérabilité. Des appels d’offres de modernisation ont été lancés. Des comités se réunissent. Mais un chantier ouvert n’est pas un chantier livré, et une réflexion institutionnelle n’est pas une décision exécutée. Ce que j’observe de l’intérieur, c’est que la vitesse de ces chantiers reste dictée par le rythme du triangle interdit — non par l’urgence du marché.

Ce constat m’a conduit à une conviction que j’assume pleinement : notre plus grand danger aujourd’hui n’est pas le retard numérique. C’est l’illusion du rattrapage.

Nos banques publiques déploient des applications mobiles. Elles annoncent des projets d’intelligence artificielle (IA). Elles recrutent des consultants en transformation digitale. Et pendant ce temps, les circuits décisionnels restent paralysés, les bases de données restent fragmentées, et les ingénieurs les plus compétents continuent de voter avec leurs pieds vers le secteur privé ou l’étranger.

Numériser le dysfonctionnement ne produit pas une banque moderne. Cela produit un dysfonctionnement à grande vitesse, avec une interface soignée.

C’est cela, le piège du miroir : se regarder se transformer sans jamais transformer l’essentiel.

La transition numérique en Tunisie et le syndrome «My TT»

Ce que nous refusons de regarder en face

On cite l’Inde à tort et à travers dans les colloques sur la souveraineté numérique. On me dira que la comparaison est intenable : l’Inde dispose de ressources humaines et financières sans commune mesure avec les nôtres. C’est exact. Mais ce n’est pas la leçon indienne qui m’intéresse ici — c’est sa méthode.

L’UPI, ce système de paiement instantané qui traite aujourd’hui des volumes comparables à Visa à l’échelle mondiale, n’a pas émergé d’un budget colossal. Il a émergé d’une discipline de séquençage : une décennie d’investissement dans l’invisible avant de lancer le visible. Un système d’identification souverain, des comptes bancaires universels pour les populations non bancarisées, une couche d’interopérabilité construite avant que quiconque ne parle d’application.

L’Inde n’a pas commencé par l’interface. Elle a commencé par le socle.

La Tunisie veut son équivalent de l’UPI. Mais a-t-elle posé sa couche d’identification numérique souveraine ? L’interopérabilité entre le registre civil, les bases fiscales et les systèmes bancaires est-elle aujourd’hui une réalité opérationnelle — ou une promesse de feuille de route dont on reparlera lors du prochain Forum de l’investissement ?

L’Estonie, elle, a compris une vérité que nous continuons d’inverser : la transformation numérique de l’État a commencé par une réforme de gouvernance. Les applications ont suivi. Jamais l’inverse. Et si l’on objecte que l’Estonie est un petit pays sans héritage administratif lourd — soit. Mais la leçon n’est pas dans la taille du pays. Elle est dans l’ordre dans lequel les décisions ont été prises.

Plus près de nous, le Maroc a tiré en 2024 une leçon que nous devrions méditer : une seule décision réglementaire ciblée — la fin du monopole de la monétique interbancaire — a libéré plus d’énergie transformatrice que dix ans de stratégies nationales de digitalisation.

Nos banques privées ont d’ailleurs certains des mêmes blocages organisationnels. Mais les banques publiques portent une responsabilité supplémentaire : elles financent l’économie réelle, les PME, les régions, les secteurs que le privé ne veut pas.

C’est précisément parce qu’elles occupent cette position stratégique irremplaçable que leur transformation n’est pas optionnelle.

Et à l’échelle continentale, le Système de Paiement et de Règlement Panafricain connecte désormais 19 pays et plus de 150 banques commerciales pour permettre les transactions en devises locales, sans passer par des correspondants hors du continent. Le Caire vient d’en devenir le siège. La Tunisie, qui se targue d’ambitions transsahariennes, peut-elle se permettre d’observer cette architecture de l’extérieur ? Rester en marge n’est pas un choix souverain. C’est un abandon de terrain habillé en prudence.

Banques tunisiennes | Mirage du tout-virtuel ou abandon de souveraineté ?

Quatre ruptures, dans l’ordre où elles doivent venir

Ces trajectoires ne sont pas des modèles à copier. Ce sont des miroirs qui permettent de formuler avec précision ce que nous devons faire — et dans quel ordre. Car l’ordre est tout.

Première rupture : gouverner avant de déployer. La matrice Raci n’est que le point de départ. Ce qu’il faut instaurer, ce sont des comités de gouvernance de la donnée et de l’IA rattachés directement aux conseils d’administration. Certains y verront une énième couche bureaucratique. C’est l’inverse : c’est précisément l’absence de ces instances qui force chaque décision technologique à remonter vers des arbitrages informels où le triangle interdit reprend la main.

La souveraineté numérique commence par décider qui, dans notre pays, est responsable de la donnée bancaire nationale. Pas de la gérer. D’en répondre.

Deuxième rupture : traiter le core banking comme une urgence nationale. La dette technologique de nos banques publiques n’est pas un problème budgétaire informatique. C’est un risque systémique. Un système de core banking vieillissant rend toute ouverture API coûteuse et toute interopérabilité avec les fintechs périlleuse. J’entends déjà l’argument des contraintes budgétaires — il est réel. Mais le coût de la non-modernisation est systématiquement omis du calcul : chaque année d’immobilisme rend la migration suivante plus complexe, plus risquée et plus chère. Le vrai luxe que nous ne pouvons pas nous permettre, c’est le statu quo.

Troisième rupture : déployer une IA de back-office avant une IA de vitrine. J’anticipe l’objection des plus impatients : attendre le back-office, n’est-ce pas trop lent face à la concurrence ? Non — parce que déployer une IA sur des données fragmentées et des processus opaques ne produit pas de l’IA. Cela produit de l’automatisation de l’erreur. Les modèles de scoring prédictif pour financer les TPME, la détection d’anomalies dans les flux de paiement, l’automatisation des processus de conformité : ce sont ces outils invisibles qui transforment réellement une institution. Un chatbot ne réforme pas une banque. Une architecture de données souveraine, si.

Quatrième rupture : renverser le rapport au capital humain. Je l’écris en sachant que c’est la partie la plus contestée — y compris en interne. On m’objectera que remettre en cause les grilles de rémunération, c’est s’attaquer aux acquis sociaux. Ce n’est pas ce que je propose. Je propose de créer, à côté des statuts existants, des filières spécifiques pour les compétences numériques rares — data engineers, experts en cybersécurité, architectes cloud — avec des conditions attractives. Non pas pour détruire ce qui existe, mais pour cesser de financer la compétitivité de nos concurrents avec nos propres cerveaux formés à nos frais.

La vraie question de 2026

Un pays ne se développe pas avec des diagnostics. Il se développe quand quelqu’un, quelque part dans la chaîne de commandement, accepte de porter la responsabilité de l’exécution — avec un nom, un délai, et une obligation de résultat.

My TT était un avertissement. Il en viendra d’autres, plus graves, si nous continuons de confondre l’affichage numérique avec la transformation numérique. La différence entre les deux n’est pas technique. Elle est de courage institutionnel.

La Tunisie Software n’est pas une destination. C’est un choix. Et comme tout choix stratégique qui mérite ce nom, il commence par décider ce à quoi on renonce — les rentes, les monopoles, les matrices de responsabilité floues et les consensus qui ne blessent personne parce qu’ils ne décident rien.

On ne bâtit pas une souveraineté numérique avec des intentions. On la bâtit avec des institutions capables de les exécuter. **

* Ingénieur informatique et cadre de banque.  

** Les analyses et opinions exprimées dans cette tribune n’engagent que leur auteur et ne sauraient en aucun cas refléter la position officielle d’une autorité publique ou d’une institution privée.

Le capital humain, talon d’Achille des banques publiques en Tunisie

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