Entre un premier livrable et sa validation finale, les projets créatifs peuvent rapidement se perdre dans les e-mails, les messages WhatsApp, les captures d’écran et les différentes versions de fichiers. C’est précisément sur cette étape que veut agir Hyphine, une jeune pousse ghanéenne qui centralise les retours, les modifications et les validations de contenus créatifs sur une même plateforme.

Fondée en 2026 par Salih Abdulrahman, designer et professionnel de la création, Hyphine développe un outil destiné aux freelances, équipes créatives et agences. La startup est enregistrée au Ghana, à Accra, et se présente comme une solution de collaboration visuelle et de gestion des processus de validation.

Le principe est volontairement simple : le créatif téléverse un design, un PDF, une image ou un autre contenu, puis transmet au client un lien unique. Celui-ci peut consulter le document sans créer de compte, commenter directement le contenu, annoter une zone précise ou demander une modification. Les différentes versions restent regroupées avec les commentaires correspondants, ce qui permet de retrouver plus facilement les changements effectués et le statut du projet.

Du commentaire dispersé au retour exploitable

Pour les agences et les équipes qui travaillent sur plusieurs projets simultanément, Hyphine va au-delà du simple partage de fichiers. La plateforme permet de créer des espaces de travail, d’inviter des collaborateurs, d’attribuer des retours et de suivre les validations. Les agences disposent également de tableaux de suivi, de plusieurs espaces dédiés à leurs clients et de portails personnalisables avec leur identité visuelle.

Cette orientation répond à un problème très concret dans les métiers créatifs : le coût des allers-retours. Dans une interview accordée à Disrupt Africa, Salih Abdulrahman explique que le problème ne se situe pas nécessairement dans la production du design, mais dans ce qui vient après : comprendre les retours, retrouver la bonne version, effectuer les corrections et obtenir une validation claire.

Hyphine ajoute une couche d’intelligence artificielle à ce processus. Son assistant peut regrouper des commentaires similaires, transformer des retours en actions à effectuer, produire des synthèses et identifier certains problèmes liés notamment à la lisibilité ou à l’alignement visuel. L’objectif est de passer d’un ensemble de commentaires parfois dispersés à une liste de corrections plus directement exploitable par l’équipe.

La startup affiche sur son site un taux de “Traction and Approval” de 80 % ainsi que des cycles de révision annoncés comme pouvant être jusqu’à dix fois plus rapides. Ces deux données sont toutefois des indicateurs publiés par Hyphine elle-même et le site ne détaille pas la méthode de calcul ni l’échantillon utilisé. Elles doivent donc être considérées comme des données déclaratives de la jeune pousse.

Hyphine fonctionne selon un modèle comprenant une formule gratuite et des offres payantes. Les limites de taille des fichiers évoluent selon les formules : la version gratuite autorise des fichiers allant jusqu’à 100 Mo, tandis que les offres Freelancer et Team montent jusqu’à 2 Go et l’offre Agency jusqu’à 10 Go par fichier.

La plateforme annonce par ailleurs des intégrations avec Figma, Slack, Adobe Creative Cloud, Frame.io et Notion. Pour son offre destinée aux agences, elle prévoit également des connexions avec Zapier et des configurations d’API personnalisées. Pour l’instant, Hyphine reste une startup en phase de développement. Elle indique être « bootstrapped », c’est-à-dire développée sans financement externe annoncé, et affirme vouloir construire son activité depuis le Ghana tout en ciblant progressivement les freelances, studios et agences africains travaillant avec des clients locaux comme internationaux.

Son pari porte ainsi sur un maillon souvent peu visible de l’économie créative : non pas la création elle-même, mais tout ce qui se passe entre le moment où un travail est envoyé au client et celui où celui-ci donne finalement son feu vert.

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De Tunis, puis Paris, Tokyo, Amsterdam et Doha, Hamdi Mbarek a construit son parcours au gré des laboratoires, des découvertes et des collaborations internationales. Aujourd’hui directeur de la recherche et de l’analyse des données au Qatar Precision Health Institute (QPHI), le chercheur tunisien vient d’intégrer le Conseil scientifique de l’Organisation mondiale de la santé (OMS), qui compte 21 scientifiques et experts chargés d’apporter des conseils au directeur général sur les grandes questions scientifiques et les avancées technologiques susceptibles d’influencer la santé mondiale.

Son histoire commence en Tunisie. Il grandit entre Gabès, Sfax et Sousse avant de rejoindre Tunis pour poursuivre ses études universitaires. Il se spécialise progressivement en biotechnologie, puis s’oriente vers la génétique et la biologie moléculaire. La France constitue ensuite une première grande étape. Il y effectue son doctorat en biologie moléculaire et cellulaire à l’Université d’Évry-Val-d’Essonne, avant de poursuivre ses recherches à l’étranger. Son parcours postdoctoral le conduit notamment à l’Université de Tokyo, où il travaille sur la génomique des maladies complexes, puis aux Pays-Bas, à la Vrije Universiteit Amsterdam, autour de la génétique des maladies psychiatriques et des addictions. Ces différentes étapes sont également documentées par le Qatar Precision Health Institute. Entre-temps, une expérience au Japon lui laisse une autre leçon : celle de la comparaison des environnements de travail et de recherche. Il y découvre, dit-il, « un autre monde, une autre société et un autre pays », mais aussi des méthodes et des standards professionnels qui vont nourrir la suite de son parcours. Il ne cherche pourtant pas à construire sa carrière selon un itinéraire prédéfini. Paris, Tokyo, Amsterdam, puis Doha : chaque destination devient une nouvelle étape d’apprentissage.

La génétique des jumeaux comme terrain de recherche

À Amsterdam, Hamdi Mbarek s’intéresse notamment à la génétique des jumeaux. Il rejoint les travaux du Netherlands Twin Register et participe à des recherches internationales visant à comprendre les mécanismes biologiques associés à la naissance de jumeaux dizygotes, c’est-à-dire les « faux jumeaux ». Une étape importante intervient en 2016. Une étude publiée dans The American Journal of Human Genetics, à laquelle il participe, identifie deux variants génétiques associés à la naissance spontanée de jumeaux dizygotes et à certains mécanismes liés à la fertilité féminine. L’étude s’appuie sur des données de près de 15 000 femmes et a été répliquée sur une autre cohorte. Cette publication va donner une visibilité internationale à ses travaux. Le Qatar Foundation souligne que cette recherche a été citée dans les médias de plus de 40 pays et sélectionnée parmi les travaux considérés comme particulièrement marquants en génétique par la revue américaine sur la période 2015-2016. Mais pour le chercheur, l’enjeu dépasse la découverte de quelques variants. Comprendre les mécanismes biologiques qui se cachent derrière un phénomène permet, à terme, de mieux comprendre certains processus liés à la fertilité et à la santé humaine.

Du génome à la médecine de précision

En 2019, nouveau changement de décor : Doha. Hamdi Mbarek rejoint alors le Qatar Genome Program, avant de participer au développement du Qatar Precision Health Institute. Il en est aujourd’hui le directeur de la recherche et de l’analyse des données. Son travail s’élargit. La génétique reste au cœur de ses recherches, mais elle se combine désormais avec la génomique des populations, les données de santé, les approches multi-omiques et la médecine de précision.

L’un des enjeux qui l’intéresse particulièrement est celui de la représentativité des populations dans la recherche génétique. Pendant longtemps, explique-t-il, une grande partie des données génétiques disponibles provenait de populations européennes. Les populations arabes et nord-africaines restent, à plusieurs égards, moins représentées dans les grandes bases de données génomiques. Malgré les années passées à l’étranger, la Tunisie reste présente dans son parcours. Hamdi Mbarek dit avoir conservé un réseau de chercheurs tunisiens et suivre les évolutions de la recherche dans le pays.

Son approche n’est toutefois pas de revenir nécessairement en Tunisie pour y exercer de manière classique. Il préfère parler de collaboration : projets communs, échanges scientifiques et accompagnement de jeunes chercheurs.

Un nouveau rôle à l’OMS

Sa nomination au Conseil scientifique de l’OMS constitue une nouvelle étape dans ce parcours. Annoncée en août 2026, elle place Hamdi Mbarek parmi les 21 scientifiques et experts sélectionnés par l’organisation. Le Conseil conseille le directeur général de l’OMS sur les enjeux scientifiques prioritaires, les nouvelles technologies et les évolutions susceptibles d’avoir un impact sur la santé mondiale. Pour lui, cette nomination est moins une arrivée qu’un nouveau point de départ. Son expertise se situe précisément à la croisée de plusieurs domaines appelés à transformer la santé : génomique, médecine de précision, données de santé, intelligence artificielle et analyse à grande échelle. Son parcours raconte finalement quelque chose de plus large que celui d’un scientifique tunisien ayant réussi à l’étranger. Il raconte une génération de chercheurs pour qui les frontières entre laboratoires, pays et disciplines sont devenues beaucoup plus poreuses.

De Gabès à Doha, en passant par Paris, Tokyo et Amsterdam, Hamdi Mbarek a changé plusieurs fois de pays, de laboratoire et de sujet de recherche. Mais une constante demeure : comprendre comment la science peut mieux prendre en compte la diversité des populations et transformer les données en connaissances utiles à la santé.

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La Banque centrale de Tunisie (BCT) revoit en profondeur les règles applicables aux établissements de paiement. Publiée le 25 septembre 2026, la circulaire n°2026-10 précise les conditions d’exercice de leur activité, les plafonds des comptes de paiement, les règles applicables aux commerçants, les partenariats, la cybersécurité ainsi que les obligations de contrôle et de reporting. Elle remplace la circulaire n°2018-16 et entrera en vigueur trois mois après sa publication.

Des comptes plafonnés jusqu’à 20 000 dinars

La nouvelle circulaire autorise les établissements de paiement à proposer plusieurs services, notamment l’ouverture de comptes de paiement en dinars de niveaux 1, 2 et 3, les dépôts et retraits en espèces, les prélèvements, les transferts électroniques de fonds, les transferts par remise d’espèces ainsi que les paiements à distance ou de proximité. Ils peuvent également émettre des moyens de paiement électroniques, commercialiser des moyens de monnaie électronique prépayés émis par les banques ou l’Office national des postes et recevoir des fonds provenant de l’étranger. Le change manuel peut également être exercé à titre accessoire.

Ces services sont exclusivement réalisés en dinar tunisien et sur le territoire tunisien. Les transferts de fonds par remise d’espèces sont plafonnés à 3 000 dinars par opération. La mise à disposition de fonds provenant de l’étranger est, elle, limitée à la contre valeur de 20 000 dinars par opération et doit être justifiée. La BCT distingue trois niveaux de comptes de paiement. Le compte de niveau 1 est réservé aux personnes physiques et son solde ne peut dépasser 1 500 dinars. Le niveau 2 est accessible aux personnes physiques et morales, avec un solde maximum de 5 000 dinars et des retraits en espèces limités à 3 000 dinars par jour. Le niveau 3 est également accessible aux personnes physiques et morales, avec un solde maximum de 20 000 dinars et des retraits en espèces plafonnés à 10 000 dinars par jour. Le niveau du compte détermine aussi les informations que l’établissement doit recueillir sur son titulaire. Pour une entreprise, le dossier peut notamment comprendre la dénomination, le siège, la forme juridique, les personnes habilitées à faire fonctionner le compte, un extrait récent du Registre national des entreprises, l’identification des bénéficiaires effectifs ainsi que des éléments permettant d’apprécier sa situation financière.

La circulaire précise par ailleurs qu’une même personne physique ou morale ne peut détenir qu’un seul compte de paiement client auprès d’un même établissement. Ces comptes ne peuvent pas être alimentés par des crédits ou des avances et ne peuvent jamais présenter un solde débiteur.

Ouverture à distance et compte commerçant

L’ouverture d’un compte pourra également se faire à distance. Les établissements de paiement peuvent recourir à un procédé technologique d’identification à condition que le niveau de vérification soit au moins équivalent à celui d’une identification réalisée en présence physique du client. Le dispositif doit notamment permettre de vérifier les documents d’identité et la présence effective du client, par exemple au moyen d’une preuve de vie. Une authentification à au moins deux facteurs est également exigée. Les données personnelles doivent être protégées et leur traitement doit reposer sur le consentement explicite du client.

Avant son déploiement, le dispositif doit faire l’objet de tests en environnement de préproduction, de tests d’intrusion et d’audits de sécurité réalisés par des organismes indépendants homologués par l’Agence nationale de cybersécurité. Un audit périodique doit ensuite être réalisé au moins tous les deux ans, ainsi qu’en cas de changement réglementaire ou de modification technologique susceptible d’affecter la sécurité du dispositif. Pour les commerçants, la circulaire introduit par ailleurs un compte spécifique destiné à recevoir les flux issus des paiements électroniques acceptés. Ce compte peut être utilisé pour les paiements de proximité ou à distance, notamment via téléphone mobile. Il n’est pas soumis aux plafonds applicables aux comptes de niveaux 1 à 3.

Son fonctionnement est toutefois encadré. Le compte commerçant ne peut être alimenté que par les flux provenant des transactions de paiement acceptées par le commerçant. Une convention doit également être conclue entre l’établissement de paiement et le commerçant afin de définir notamment les modalités de fonctionnement et de clôture du compte.

Les fonds des clients et les partenariats sous contrôle

La BCT impose une séparation stricte entre les fonds appartenant aux clients et aux commerçants et les ressources propres de l’établissement de paiement.

Ces fonds doivent être déposés sur un compte global unique ouvert auprès d’une banque habilitée à recevoir des dépôts, au plus tard le jour ouvrable suivant leur réception. Le solde de ce compte doit correspondre à la somme des soldes de l’ensemble des comptes clients et commerçants. Il ne peut pas être utilisé pour financer les besoins d’exploitation de l’établissement. La circulaire encadre également les partenariats commerciaux et techniques conclus avec des entreprises disposant notamment de réseaux de distribution, de compétences spécialisées ou d’infrastructures technologiques. Ces partenariats sont soumis à l’autorisation préalable de la BCT.

Le dossier présenté à la Banque centrale doit notamment détailler l’identité du partenaire, son actionnariat, sa gouvernance, ses capacités techniques et financières, le modèle économique du partenariat, les services concernés et les objectifs recherchés. Un plan d’affaires sur trois ans, une cartographie des risques et les mesures prévues pour les maîtriser doivent également être fournis. Les dispositifs relatifs à la protection des données, à la sécurité, au contrôle, à la continuité d’activité et à la fin du partenariat doivent aussi être précisés.

Cybersécurité et reporting : des obligations renforcées

Sur le volet informatique, les établissements de paiement devront soumettre leurs systèmes à un audit annuel de sécurité réalisé par un cabinet indépendant certifié par l’Agence nationale de cybersécurité. Une copie du rapport doit être transmise à la BCT. Ils doivent également tester la résistance de leurs systèmes aux attaques et disposer d’un plan de continuité d’activité. Toute attaque, intrusion ou perturbation susceptible d’affecter le fonctionnement des systèmes d’information doit être signalée immédiatement à la BCT et à l’Agence nationale de cybersécurité.

Le reporting est lui aussi davantage encadré. Les indicateurs commerciaux et l’état des opérations par canal doivent être transmis chaque mois, dans un délai maximum de 15 jours après la fin de la période concernée. Les situations comptables et certaines informations relatives aux agences sont transmises chaque trimestre. D’autres données concernant notamment la gouvernance, le contrôle interne, la cybersécurité et les réclamations sont communiquées annuellement, avec des délais pouvant aller jusqu’à 45 jours. La BCT exige également que le rapport des commissaires aux comptes lui soit communiqué au moins un mois avant l’assemblée générale. Ce rapport doit notamment porter sur le cantonnement des fonds des clients, le dispositif de lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme, la gestion des risques opérationnels et le traitement des réclamations.

Agences : 15 jours pour la BCT, 45 jours pour les clients

La nouvelle réglementation encadre enfin le réseau physique des établissements de paiement. Toute ouverture, fermeture ou opération de transfert d’une agence doit être déclarée à la BCT au moins 15 jours ouvrables à l’avance.

En cas de fermeture ou de transfert, les clients doivent être informés individuellement et via le site internet de l’établissement au moins 45 jours à l’avance. Les agences doivent par ailleurs être facilement accessibles et leur superficie ne peut être inférieure à 20 m².

Avec cette circulaire, la BCT remplace donc le cadre réglementaire de 2018 par un dispositif plus détaillé couvrant l’ensemble du fonctionnement des établissements de paiement. Les principales évolutions concernent les plafonds des comptes, l’identification des clients, l’ouverture à distance, les comptes commerçants, la protection des fonds, les partenariats, la cybersécurité, le réseau d’agences et les obligations de reporting. Le nouveau dispositif sera applicable trois mois après sa publication.

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À 27 ans, Tamara Mellon ne ressemble pas vraiment à une future entrepreneure à succès. Elle vient de quitter British Vogue après des problèmes liés à la drogue et à l’alcool et passe six semaines en cure de désintoxication. Sa carrière dans la mode semble alors prendre un virage inattendu.

Mais c’est justement en sortant de ce cadre qu’elle va trouver ce dans quoi elle peut créer le plus de valeur. Quelques années auparavant, son travail de rédactrice accessoires chez Vogue lui avait permis d’observer de près les créateurs et les tendances. Parmi eux, un nom retient particulièrement son attention : Jimmy Choo, un chausseur malaisien installé dans un petit atelier de l’Est londonien. Choo possède déjà une clientèle prestigieuse, dont la princesse Diana. Mais son activité reste artisanale et sa capacité de production limitée. Mellon voit ce que le créateur ne semble pas encore exploiter pleinement : il existe un écart considérable entre la valeur perçue de ses chaussures et la taille de son entreprise.

C’est là que son regard de journaliste de mode devient un regard d’entrepreneure. Elle ne cherche pas simplement à vendre davantage de chaussures. Elle imagine de transformer le savoir-faire d’un artisan en marque internationale de luxe. Pour financer son idée, elle se tourne vers son père, Tommy Yeardye, homme d’affaires ayant notamment participé au développement de Vidal Sassoon. Il lui avance 150 000 livres pour lancer le projet. En 1996, Jimmy Choo Ltd voit officiellement le jour. Mellon comprend rapidement qu’il faut changer d’échelle : plutôt que de rester limitée à la production artisanale londonienne, elle fait fabriquer les collections en Italie et développe un modèle capable d’alimenter un réseau international. Elle s’occupe alors de presque tout. Vente en boutique, commandes, relations avec les fournisseurs… L’entreprise est encore suffisamment petite pour que la fondatrice puisse passer d’une tâche à l’autre dans la même journée.

Mais son véritable apport se situe ailleurs.

Mellon comprend que dans le luxe, fabriquer un bon produit ne suffit pas. Il faut construire autour de lui une histoire, une visibilité et une envie. Elle se tourne vers Hollywood et les tapis rouges. Les chaussures Jimmy Choo commencent à apparaître aux pieds des célébrités. Puis Sex and the City leur offre une vitrine mondiale en les intégrant régulièrement à l’univers de Carrie Bradshaw. Le produit devient alors un phénomène culturel. En quelques années, Jimmy Choo sort du cercle des initiés de la mode pour devenir un nom associé au luxe, aux célébrités et au glamour. Selon les chiffres rapportés par Mellon, l’entreprise compte environ 450 points de vente en 2000 et génère déjà plusieurs millions de livres de bénéfices.

L’histoire connaît pourtant un nouveau tournant lorsque Jimmy Choo quitte l’entreprise qui porte son nom en 2001. Mellon poursuit néanmoins le développement de la marque. Dix ans plus tard, le résultat change complètement d’échelle. En 2011, Labelux rachète Jimmy Choo pour environ 500 à 525,5 millions de livres, soit autour de 800 millions de dollars selon le taux de conversion de l’époque. Tamara Mellon quitte ensuite l’entreprise. Mais la leçon entrepreneuriale de son parcours ne se résume pas au montant de la transaction. Ce qui frappe dans son histoire, c’est d’abord sa capacité à identifier un potentiel qui existait déjà, mais qui n’était pas encore exploité à sa juste mesure. Mellon n’était pas la créatrice des chaussures. Elle n’était pas non plus l’artisane qui les fabriquait. Sa valeur ajoutée était ailleurs : elle savait voir le marché, comprendre le désir du consommateur, construire une marque et transformer un savoir-faire en entreprise scalable. Autrement dit, elle a trouvé sa place en comprenant non seulement ce qu’elle savait faire, mais surtout où son intervention pouvait avoir le plus d’impact. Son parcours pose ainsi une question très actuelle aux entrepreneurs comme aux salariés : faut-il toujours s’accrocher à la trajectoire que l’on avait imaginée au départ ?

Parfois, non.

Quitter un environnement dans lequel on ne fonctionne plus peut être vécu comme un échec. Mais cela peut aussi être l’occasion de découvrir une autre manière de créer de la valeur. Dans le cas de Mellon, son départ de Vogue n’a pas immédiatement produit une success-story. Il a précédé une période difficile. Mais c’est ensuite, en changeant de position, qu’elle a pu mobiliser autrement ce qu’elle avait appris dans la mode. Elle n’a pas simplement changé de métier. Elle a changé la manière dont elle utilisait ses compétences.

Et c’est peut-être là le point le plus intéressant de son histoire pour un entrepreneur : trouver sa voie ne signifie pas nécessairement repartir de zéro. Il peut s’agir de prendre ce que l’on sait déjà faire — observer, comprendre, créer du réseau, anticiper les tendances — et de le déplacer vers l’endroit où cela produit davantage de valeur. Les 150 000 livres prêtées par son père ont contribué à lancer l’aventure. Mais le véritable actif de Tamara Mellon était probablement ailleurs : sa capacité à voir une entreprise là où d’autres voyaient encore seulement un atelier.

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Raya Holding veut accélérer dans les infrastructures numériques. Le groupe égyptien a approuvé, sous conditions, un financement pouvant atteindre 60 millions de dollars pour soutenir l’acquisition de 100 % des droits de propriété d’une installation de data center en Égypte.

La décision a été prise par le conseil d’administration de Raya Holding lors de sa réunion du 23 septembre 2026. Le financement passera par une augmentation de capital de Raya Data Center Services, souscrite par Raya Information Technology, filiale détenue à 100 % par Raya Holding. Le montant maximal est fixé à 60 millions de dollars, soit environ 3 milliards de livres égyptiennes à titre indicatif.

Les fonds ne pourront être utilisés que pour financer la partie en capital du prix d’acquisition de l’actif ciblé. L’augmentation de capital pourra être réalisée en une ou plusieurs tranches, en dollars, en livres égyptiennes ou dans les deux devises, en fonction des besoins de la transaction. Le taux de change appliqué sera celui retenu par la banque au moment de chaque paiement.

La transaction n’est toutefois pas encore finalisée. L’autorisation donnée par Raya Holding reste conditionnée à la conclusion effective de l’acquisition, à la signature des accords définitifs ainsi qu’à l’obtention des différentes autorisations et à la satisfaction des conditions juridiques et réglementaires requises. Si l’opération n’aboutit pas, l’augmentation de capital et le financement ne deviendront pas effectifs.

Un secteur stratégique pour Raya

Cette opération prolongerait les investissements déjà engagés par le groupe dans les infrastructures numériques. Raya Data Center Services est active dans les data centers, le cloud et les services managés. Le groupe avait notamment annoncé un partenariat avec Africa50, qui avait investi 15 millions de dollars aux côtés de 10 millions de dollars apportés par Raya Information Technology, pour développer les capacités de son activité de data centers et un nouveau centre de données certifié Tier III en Égypte.

L’enjeu dépasse donc cette seule acquisition : pour Raya Holding, les data centers constituent désormais l’un des axes de développement de ses activités technologiques. Dans ses résultats du premier semestre 2026, le groupe avait enregistré 33,8 milliards de livres égyptiennes de revenus, en hausse de 22 % sur un an, tandis que ses activités technologiques continuaient de bénéficier de la demande liée aux infrastructures numériques.

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Une nuit agitée, un réveil difficile, une irritabilité inhabituelle… Et si la pleine lune y était pour quelque chose ? La croyance est ancienne et largement répandue. Pourtant, les recherches scientifiques dressent un tableau beaucoup plus nuancé : la pleine lune n’a pas été démontrée comme une cause directe de sautes d’humeur, de crises psychologiques ou de comportements inhabituels. En revanche, plusieurs travaux ont observé des variations du sommeil autour de certaines phases lunaires.

C’est probablement là que se trouve le véritable sujet. Car lorsqu’une nuit est moins réparatrice, ses effets peuvent se prolonger dans la journée : fatigue, baisse de vigilance, irritabilité et moindre capacité à réguler ses émotions.

Le sommeil : le principal lien observé

Une étude publiée dans Current Biology en 2013 avait trouvé, dans des conditions de laboratoire contrôlées, qu’autour de la pleine lune, l’activité cérébrale associée au sommeil profond diminuait de 30 %. Les participants mettaient également environ cinq minutes de plus à s’endormir et dormaient en moyenne 20 minutes de moins. Les chercheurs avaient aussi observé une baisse de la mélatonine, une hormone impliquée dans la régulation du sommeil.

Mais cette conclusion n’est pas devenue un consensus scientifique. Une étude beaucoup plus importante, portant sur 2 125 personnes, n’a trouvé aucune différence statistiquement significative de durée ou de qualité du sommeil entre les différentes phases de la lune.

Autrement dit, les résultats ne sont pas suffisamment homogènes pour affirmer que la pleine lune fait systématiquement moins bien dormir tout le monde.

D’autres travaux apportent néanmoins des éléments intéressants. Une étude publiée en 2021 dans Science Advances, basée sur des données recueillies dans plusieurs environnements, a constaté que les participants avaient tendance à s’endormir plus tard et à dormir moins longtemps dans les jours précédant la pleine lune, lorsque la lumière lunaire est disponible en début de nuit. L’analyse incluait notamment 463 étudiants américains et plusieurs populations vivant en Argentine.

Et cette impression d’avoir « moins d’énergie » ?

C’est ici qu’il faut distinguer perception et mécanisme biologique démontré.

Il n’existe pas de preuve robuste permettant d’affirmer que la pleine lune « vide l’énergie » ou augmente directement la fatigue. En revanche, une nuit plus courte ou plus fragmentée peut bel et bien modifier l’état émotionnel et les capacités cognitives le lendemain. Une vaste méta-analyse publiée en 2024 dans Psychological Bulletin a synthétisé 154 études expérimentales et 1 338 estimations d’effets, représentant 5 717 participants. Elle conclut que les différentes formes de privation de sommeil réduisent notamment les émotions positives et augmentent certains symptômes d’anxiété.

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Au sud-est du Maroc, le complexe solaire Noor Ouarzazate s’étend sur environ 3 000 hectares et affiche une capacité installée de 580 MW. Mis en service progressivement entre 2016 et 2018, il réunit quatre centrales et plusieurs technologies solaires, dont le solaire thermodynamique à concentration (CSP) et le photovoltaïque.

Présenté comme l’un des plus grands complexes solaires au monde, Noor Ouarzazate repose sur trois centrales CSP — Noor I, II et III — et une centrale photovoltaïque, Noor IV. Les trois premières concentrent le rayonnement solaire à l’aide de miroirs pour produire de la chaleur, puis de la vapeur destinée à entraîner une turbine. Noor IV, d’une puissance de 72 MW, fonctionne quant à elle avec des panneaux photovoltaïques équipés d’un système de suivi du soleil.

La particularité de Noor réside surtout dans le stockage thermique associé aux centrales CSP. Noor I dispose notamment d’une capacité de stockage de trois heures. Noor III, équipée d’une tour solaire de 243 mètres, utilise des sels fondus capables de conserver la chaleur afin de continuer à produire de l’électricité après le coucher du soleil. Les températures peuvent atteindre environ 565 °C.

Cette architecture permet donc de rendre une partie de la production solaire « pilotable » et de mieux répondre aux besoins du réseau lorsque la production photovoltaïque diminue en fin de journée. Il serait toutefois inexact de présenter l’ensemble du complexe comme une installation produisant de manière continue 24 heures sur 24 : Noor IV, notamment, est une centrale photovoltaïque sans stockage thermique.

Le projet constitue aussi un cas intéressant pour les entreprises et les investisseurs : son développement s’est appuyé sur des partenariats public-privé et sur le financement de plusieurs institutions internationales, dont la Banque mondiale, la Banque africaine de développement, l’AFD et la Banque européenne d’investissement. L’objectif dépassait donc la seule production d’électricité : il s’agissait aussi de réduire la dépendance du Maroc aux énergies fossiles et de développer une filière industrielle autour des énergies renouvelables.

Le complexe montre également les limites techniques du modèle. Noor III a été arrêtée en février 2024 après une fuite dans un réservoir de sels fondus et n’a repris son activité qu’en avril 2025. En 2026, un nouveau réservoir de stockage est encore au cœur d’un programme destiné à renforcer la fiabilité de l’installation.

Au-delà de son image de « cité solaire » au milieu du désert, Noor Ouarzazate est surtout un démonstrateur à grande échelle : celui d’un modèle énergétique combinant production solaire, stockage thermique, infrastructures de réseau et financement public-privé. 

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La Tunisie accueille un nouvel acteur dans l’industrie aéronautique. La société turque AKSA Composites, spécialisée dans les matériaux composites avancés, a signé le 24 septembre 2026 un accord de bail industriel avec l’Ecopark de Borj Cédria, pour un investissement annoncé d’environ 5 millions de dollars.

Cette implantation constitue la première présence d’AKSA Composites en Afrique et la première implantation en Tunisie d’un acteur aéronautique turc, selon la FIPA-Tunisia. La société est une filiale du groupe turc Akkök. Le projet intervient dans un secteur où la Tunisie cherche à renforcer ses activités à plus forte valeur ajoutée. AKSA Composites travaille notamment sur les matériaux composites utilisés dans l’aéronautique et d’autres applications industrielles avancées.

Au-delà du montant investi, l’enjeu porte aussi sur les capacités industrielles qui pourront être développées localement: transfert de technologies, montée en compétences et intégration de fournisseurs tunisiens dans les chaînes de valeur internationales. Le projet n’est pas né avec la signature de septembre. Les premiers échanges entre AKSA Composites et l’écosystème aéronautique tunisien remontent au Hamburg Aviation Forum de 2025. Le GITAS indique que les discussions se sont poursuivies avec l’accompagnement de la FIPA-Tunisia avant d’aboutir à cette implantation.

En juillet 2026, la FIPA avait déjà annoncé que l’entreprise prévoyait de lancer prochainement ses activités à Borj Cédria. La signature du bail marque donc le passage d’un projet en préparation à une nouvelle étape industrielle concrète.

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Le gouvernement ghanéen met la pression sur les compagnies aériennes pour qu’elles réduisent leurs tarifs. Après la suppression des droits et taxes sur les pièces détachées importées par les compagnies aériennes domestiques, le ministre des Transports, Joseph Bukari Nikpe, a appelé les transporteurs à faire bénéficier les voyageurs de cette baisse des coûts.

La mesure vise à alléger les charges de maintenance des appareils. Mais elle intervient dans un marché où le prix du transport aérien reste fortement influencé par le carburant, les redevances aéroportuaires, les coûts de personnel et la disponibilité des avions.

Cette réforme fiscale intervient également alors que le Ghana fait face à des critiques concernant l’introduction, depuis avril 2026, de nouvelles contributions destinées au financement des infrastructures aéroportuaires. La CEDEAO estime que certaines de ces charges ne sont pas conformes à la dynamique régionale visant à réduire le coût du transport aérien. Celle-ci prévoit notamment une baisse de 25 % des redevances passagers et de sûreté.

D’autres pays ouest-africains prennent également des mesures pour réduire les coûts du secteur. La Côte d’Ivoire a appliqué la réduction de 25 % prévue par la CEDEAO pour les vols intra-régionaux. Au Togo, les frais d’installation d’une compagnie aérienne ont été ramenés d’environ 215 millions à 3,5 millions de FCFA.

Au-delà de la baisse des billets, l’enjeu est donc aussi celui de la compétitivité du marché : réduire les coûts d’exploitation et les barrières à l’entrée pour permettre aux compagnies d’augmenter leur offre et, potentiellement, de renforcer la concurrence.

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Le Burkina Faso, le Mali et le Niger veulent franchir une nouvelle étape dans leur coopération numérique. Les régulateurs des télécommunications des trois pays doivent signer, le 25 septembre 2026 à Ouagadougou, une convention prévoyant la création du Conseil des Régulateurs du Sahel (CRS), destiné à coordonner leurs actions au sein de l’Alliance des États du Sahel (AES).

Le futur conseil servira de cadre permanent d’échange entre l’ARCEP Burkina Faso, l’AMRTP du Mali et l’ARCEP Niger. Leur coopération portera notamment sur l’itinérance communautaire, la cybersécurité, la protection des consommateurs et la gestion des fréquences. Les trois autorités prévoient également de faciliter la reconnaissance mutuelle des équipements homologués, de coordonner le développement des infrastructures et de mieux encadrer les activités postales transfrontalières. Elles souhaitent aussi coordonner l’introduction des technologies émergentes et rapprocher leurs positions dans les instances internationales.

Cette démarche s’inscrit dans une coopération numérique déjà engagée. En avril 2025, les autorités de protection des données personnelles des trois pays avaient créé un cadre commun pour harmoniser leurs pratiques, partager leurs expériences et renforcer la gouvernance des données.

Pour les opérateurs et entreprises numériques présents dans plusieurs pays de l’AES, l’enjeu est concret : une coordination accrue des règles pourrait faciliter le déploiement des équipements et services numériques, tout en réduisant certaines divergences réglementaires entre les trois marchés.

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Les normes ESG ne peuvent pas être transposées en Afrique sans tenir compte des réalités économiques, énergétiques et technologiques du continent. C’est l’un des principaux enseignements du panel consacré aux normes ESG pour l’Afrique, organisé jeudi 24 septembre à Tunis dans le cadre de la Journée annuelle des administrateurs de l’Institut Tunisien des Administrateurs (ITA).

Pour Christian de Boissieu, professeur émérite à la Sorbonne et président du Conseil scientifique de l’ITA, le contexte international actuel complique la progression des politiques ESG. Il cite notamment les tensions géopolitiques, l’évolution des prix de l’énergie et le changement d’attitude à l’égard des politiques climatiques. Mais au-delà de ces facteurs, il pointe surtout un problème de perception des normes ESG.

« Il y a eu quand même un manque de pédagogie des autorités sur ce sujet », estime-t-il. Selon lui, les entreprises ont parfois tendance à percevoir les normes ESG comme des contraintes plutôt que comme des opportunités. L’enjeu est donc de déplacer le regard vers le long terme : « Ce qui compte, c’est le long terme. Ce qui compte, c’est le rendement social, économique et financier de long terme. »

Cette réflexion conduit directement à la question de l’adaptation des normes au contexte africain. Pour Christian de Boissieu, l’Afrique ne doit pas reproduire automatiquement les réglementations conçues ailleurs. « Il n’y a pas de modèle. La France n’est pas un modèle, c’est une expérience. L’Europe n’est pas un modèle, c’est une expérience », souligne-t-il.

Il appelle ainsi les pays africains à s’inspirer des standards internationaux tout en tenant compte de leurs propres contraintes. 

L’énergie, un cas concret de cette adaptation

La question énergétique illustre particulièrement cette difficulté. Sofiane Gaied, directeur général de Panoro Energy, rappelle que l’Afrique doit poursuivre simultanément deux objectifs : réussir sa transition énergétique et permettre à sa population d’accéder davantage à l’énergie.

Le continent dispose d’un potentiel important en solaire, éolien et hydraulique, mais transformer ces ressources en énergie disponible nécessite des infrastructures, des réseaux, du stockage et surtout des financements.

« En Afrique, la solution est différente », souligne-t-il. Selon lui, les normes ESG doivent intégrer le niveau de développement énergétique du continent et ne pas uniquement reprendre les critères appliqués dans les économies développées. Cette différence apparaît notamment lorsqu’il est question des énergies fossiles. Sofiane Gaied appelle à éviter les approches trop tranchées. « Il faut faire l’équilibre et surtout regarder ce que ces énergies fossiles peuvent apporter en termes d’offre d’énergie, d’accessibilité à l’énergie et ce qu’elles remplacent. » Il cite notamment le cas d’une centrale à gaz qui, dans certains contextes africains, pourrait remplacer des solutions davantage émettrices. D’où son appel à intégrer les investissements de transition dans l’analyse ESG : « Ce sont des investissements qui ne sont ni polluants ni totalement verts. »

Il ajoute un autre critère : l’accès à l’énergie. «On ne peut pas traiter un projet en Europe qui ne tient pas compte de l’aspect social comme un projet en Afrique qui utilise, par exemple, le gaz pour donner accès à l’énergie à des gens qui n’en ont jamais eu». Pour Amine Oussedik, directeur général de MDI-Algiers Business School, les normes constituent à la fois une opportunité et une contrainte pour les entreprises africaines. Elles peuvent contribuer à attirer les investissements directs étrangers, soutenir la diversification économique et améliorer la gestion des ressources. Mais leur mise en œuvre implique aussi des coûts liés au reporting, à la conformité et aux nouvelles procédures.

Cette équation est particulièrement sensible pour les PME, qui constituent une large partie du tissu économique africain. « Introduire les normes ESG, c’est vraiment une révolution en interne sur le plan culturel », estime-t-il, soulignant la nécessité d’un accompagnement pédagogique et de la formation.

La technologie peut justement faciliter cette transformation, estime Alexandre Grux, CTO de DiliTrust. Son premier apport est de permettre aux entreprises de mieux mesurer et documenter leurs performances. Dans le cadre des nouvelles exigences environnementales, la donnée devient un élément de preuve permettant notamment aux entreprises de faire valoir leurs performances réelles plutôt que d’être évaluées sur des valeurs par défaut. Mais cette dépendance croissante aux technologies crée aussi de nouveaux risques. « La technologie est un accélérateur, un facilitateur, mais avec des conditions bien évidemment d’avoir une bonne infrastructure », rappelle-t-il.

Pour les entreprises africaines, il identifie notamment trois enjeux : la souveraineté des données, la cybersécurité et la disponibilité de données suffisamment représentatives des réalités locales. « Il faut vraiment faire ce travail de captation de vos données d’activité, données d’infrastructure, données de risque », insiste Alexandre Grux.

Car ces données serviront aussi demain à alimenter les systèmes d’évaluation et les modèles d’intelligence artificielle. L’enjeu pour les entreprises africaines n’est donc plus seulement de respecter les normes ESG, mais aussi de disposer des données permettant de démontrer concrètement leurs performances et leurs risques.

Au terme du débat, une idée ressort : l’enjeu pour l’Afrique n’est pas de choisir entre normes internationales et spécificités locales, mais de construire un cadre capable de tenir compte des deux. 

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La société canadienne NuRAN Wireless va tester la connectivité satellitaire Starlink comme solution de backhaul pour ses réseaux mobiles ruraux au Nigeria. L’objectif est de vérifier si cette technologie peut apporter davantage de capacité aux sites isolés, là où les infrastructures terrestres sont difficiles ou coûteuses à déployer. Le test doit être mené avec Infratel, partenaire de longue date de NuRAN.

Le pilote sera réalisé sur un site rural de NuRAN au Nigeria. Il s’agit de la première intégration de connectivité LEO dans le réseau de NuRAN, selon l’entreprise. La société utilisera un service Starlink licencié fourni par l’intermédiaire d’un prestataire tiers. Un point important à préciser : NuRAN n’a pas de relation contractuelle ou commerciale directe avec Starlink ou SpaceX dans le cadre de ce projet. La connectivité satellitaire sera donc intégrée au réseau de NuRAN via un fournisseur de services tiers.  Le choix du satellite répond surtout à un problème très concret : le backhaul, c’est-à-dire la liaison qui transporte les données entre une station mobile et le reste du réseau. Dans les zones rurales, cette liaison peut être limitée par la distance, la géographie ou le coût des infrastructures terrestres. NuRAN continuera ainsi à utiliser des solutions terrestres, notamment les liaisons micro-ondes et le TV White Space, lorsque les conditions le permettent. Le satellite serait utilisé dans les zones où ces technologies sont difficiles à mettre en œuvre ou économiquement moins intéressantes. 

Au-delà de la couverture mobile

L’enjeu pour NuRAN ne se limite pas à améliorer la couverture 4G. L’entreprise veut également mesurer l’impact de cette capacité supplémentaire sur l’économie de ses sites ruraux et sur de nouveaux services, notamment le edge computing, l’intelligence artificielle exécutée localement et les solutions énergétiques. NuRAN indique avoir plus de 5.000 sites sous contrat en Afrique, ce qui ouvre la possibilité, si le pilote est concluant, de reproduire le modèle dans d’autres marchés où les services Starlink sont autorisés. L’entreprise cite notamment la République démocratique du Congo, la Côte d’Ivoire et le Bénin, tandis que le Cameroun est encore en cours de procédure selon ses informations. 

Le cadre réglementaire nigérian confirme par ailleurs l’existence de licences liées aux services Starlink dans le pays, notamment pour Starlink Internet Services Nigeria Limited et Africa Mobile Network Communications. 

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L’Angola cherche à relancer sa filière cotonnière en s’appuyant sur l’expérience du Brésil. Une délégation du ministère angolais de l’Industrie et du Commerce et de la Banque de développement d’Angola (BDA) s’est rendue récemment à Brasília pour explorer des opportunités d’investissement et de coopération dans le secteur.

Selon l’Agence angolaise de presse (ANGOP), les représentants angolais ont notamment rencontré l’Association brésilienne des producteurs de coton (ABRAPA). Les échanges ont porté sur la production, la structuration de la chaîne de valeur, l’innovation technologique et l’accès aux marchés internationaux. La délégation a également visité le Centre brésilien de référence en analyse du coton (CBRA), consacré notamment au contrôle et à l’analyse de la qualité de la fibre.

Cette démarche intervient alors que la production angolaise reste très en dessous des ambitions affichées par les autorités. Les précédents plans de relance de la filière avaient notamment fixé un objectif de 100 000 tonnes de coton par an. Le pays reste aujourd’hui très loin de ce niveau. Le contexte réglementaire a par ailleurs évolué cette année. En avril 2026, l’Angola a autorisé, sous certaines conditions, l’importation, la production et l’utilisation de semences génétiquement modifiées de coton et de ricin. Cette décision ouvre notamment la voie à l’utilisation de certaines technologies semencières dans la stratégie de relance de la production.

Pourquoi le Brésil intéresse Luanda

Le choix du Brésil n’est pas anodin. Le pays dispose aujourd’hui d’une filière cotonnière fortement industrialisée et orientée vers l’exportation. Pour la campagne 2025/2026, l’USDA estimait sa production à près de 3,9 millions de tonnes et ses exportations à plusieurs millions de tonnes. La technologie constitue également un élément important de ce modèle. Selon l’USDA, les variétés génétiquement modifiées représentaient environ 99 % des superficies brésiliennes de coton durant la campagne 2024/2025. Mais la performance du secteur ne repose pas uniquement sur les semences : elle associe recherche agronomique, mécanisation, amélioration variétale, contrôle de la qualité et organisation de la commercialisation.

L’expérience brésilienne intéresse déjà d’autres pays africains. Au Sénégal, la campagne 2024/2025 a enregistré un rendement de 1,26 tonne par hectare, en hausse de 50 % sur un an, dans un contexte où les semences améliorées issues notamment de collaborations avec le Brésil ont été mises en avant par les acteurs de la filière. Le Nigeria a également renforcé sa coopération avec Brasília sur la science, la technologie, la biotechnologie et le développement du coton.

Pour l’Angola, l’enjeu est désormais de transformer ces échanges en projets concrets : investissements, transfert de technologies, amélioration des rendements et structuration de la chaîne de valeur. La mission à Brasília marque ainsi une nouvelle étape dans la volonté de reconstruire une filière cotonnière capable de produire davantage et de mieux s’intégrer aux marchés internationaux.

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L’opérateur télécom Djezzy s’apprête à entrer plus directement dans les services financiers. Le Conseil monétaire et bancaire de la Banque d’Algérie a autorisé « Djezzy Payment Services », filiale d’Optimum Telecom Algérie, à se constituer en prestataire de services de paiement (PSP). La décision a été prise lors de la session ordinaire du Conseil et annoncée le 23 septembre 2026. 

Il s’agit d’une étape réglementaire importante, mais pas encore d’un agrément définitif pour exercer. Selon la Banque d’Algérie, l’autorisation de constitution devra être suivie d’une demande d’agrément auprès de la Banque d’Algérie dans un délai maximal de douze mois à compter de la notification de la décision. Cette distinction est importante pour comprendre où en est réellement le projet : Djezzy dispose désormais du feu vert pour constituer sa structure spécialisée, mais son activité en tant que PSP reste conditionnée à l’obtention de l’agrément prévu par la réglementation.

Un nouveau métier pour les opérateurs télécoms

Le projet s’inscrit dans la transformation du cadre financier algérien. La loi monétaire et bancaire n°23-09 de juin 2023 a introduit les prestataires de services de paiement parmi les nouveaux acteurs du système de paiement national, avec l’objectif notamment de diversifier les moyens de paiement et de renforcer l’inclusion financière. Le dispositif réglementaire a ensuite été précisé en 2025. Le règlement n°25-02 définit les conditions de constitution, d’agrément et d’exercice des PSP. La Banque d’Algérie prévoit notamment la possibilité pour ces acteurs de proposer différents services de paiement électronique. L’instruction n°06-2025 va plus loin en encadrant notamment l’ouverture de comptes de paiement à distance. Trois niveaux de comptes sont prévus, avec des plafonds de solde allant de 100.000 à 1 million de dinars algériens, selon le niveau d’identification requis.

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Dans les aéroports, le duty-free n’est plus seulement un espace où le voyageur effectue un achat avant son départ. Le retail s’intègre désormais dans l’ensemble du parcours passager, entre restauration, services, découverte de la destination et outils numériques. En Afrique, cette évolution ouvre des perspectives, mais reste fortement liée aux réalités propres à chaque marché. En Tunisie, l’enjeu consiste notamment à combiner efficacité, identité locale et nouvelles technologies.

«Airport retail has become a core part of the travel experience», explique Isaías Díaz García, General Manager Africa d’Avolta. Selon lui, les attentes des passagers se sont élargies: certains recherchent avant tout de la rapidité et de la praticité, tandis que d’autres veulent découvrir des produits liés à leur destination ou repartir avec un souvenir qui ait du sens. Le magasin devient ainsi une composante de l’expérience de voyage, au même titre que les autres services proposés dans l’aéroport.

Cette évolution pousse les opérateurs à revoir la manière de concevoir les espaces commerciaux. L’objectif n’est plus uniquement de multiplier les références, mais de rendre le parcours plus simple et plus pertinent. Agencement des boutiques, visibilité des produits, présence de marques internationales mais aussi de produits locaux : plusieurs éléments doivent désormais fonctionner ensemble.

Le digital pour réduire les frictions

La digitalisation constitue l’un des principaux leviers de cette transformation. Pour Isaias, les données permettent surtout de mieux comprendre les comportements des voyageurs et d’adapter l’offre aux différents moments du parcours. À l’échelle mondiale, Avolta indique avoir une exposition à environ 2,5 milliards de passagers, ce qui lui permet de disposer d’importants volumes d’informations sur les attentes des voyageurs.

Mais l’enjeu n’est pas de remplacer l’humain par la technologie. Au contraire, Isaias estime que les outils numériques doivent compléter le service en magasin. Les recommandations personnalisées, les promotions ciblées, les programmes de fidélité comme Club Avolta ou encore les services de réservation et de retrait des achats peuvent permettre au voyageur de gagner du temps, tandis que le personnel conserve un rôle central dans le conseil et l’accueil.

Cette logique prend également forme en Tunisie. Dans les aéroports où Avolta opère, les outils de précommande, Reserve & Collect, la signalétique digitale et les offres ciblées sont présentés comme des moyens de simplifier le parcours. À terme, une utilisation plus fine des données pourrait permettre de mieux distinguer les profils de passagers et d’adapter l’expérience à leurs besoins. «L’objectif est simple : utiliser la technologie pour éliminer les frictions et rendre chaque étape plus intuitive», souligne Lotfi Nsib, General Manager of Avolta Tunisie SA.

L’Afrique, un marché aux réalités multiples

À l’échelle africaine, il n’existe toutefois pas de modèle unique. La croissance du trafic aérien crée des opportunités pour les aéroports et les acteurs du travel retail, mais les conditions diffèrent considérablement d’un pays à l’autre. Infrastructures, connectivité ou encore accès aux données clients peuvent constituer des contraintes différentes selon les marchés. Pour Isaias, la réponse passe par une adaptation aux caractéristiques de chaque aéroport et de sa clientèle. Il cite notamment la possibilité de combiner des standards internationaux avec des marques, produits, offres alimentaires, éléments de design et références culturelles locales. Cette dimension locale prend une importance particulière en Tunisie. L’augmentation et la diversification des flux de voyageurs font émerger des attentes différentes. Certains privilégient la rapidité, d’autres recherchent des produits tunisiens ou des articles associés à leur séjour. Dans les 15 magasins opérés dans cinq aéroports tunisiens, l’approche mise notamment sur l’équilibre entre marques internationales et produits tunisiens, ainsi que sur une présentation plus visible de l’identité locale.

Le facteur humain reste également déterminant. Formation des équipes, connaissance des produits et qualité du conseil sont présentées comme des éléments essentiels de l’expérience. Pour Nsib, l’hospitalité tunisienne doit aussi se retrouver dans l’environnement aéroportuaire : un achat peut ainsi devenir une partie positive du voyage lorsqu’il est accompagné par un service attentif et personnalisé.

La durabilité passe par des mesures concrètes

Autre transformation du secteur : la durabilité commence à se traduire par des actions opérationnelles. Pour Isaias, les initiatives les plus pertinentes sont celles qui produisent un effet concret sur les opérations et les communautés locales : réduction des déchets et de la consommation énergétique, approvisionnement responsable, recours à des fournisseurs locaux, mais aussi formation et développement des compétences des équipes.

En Tunisie, plusieurs pistes peuvent être mises en œuvre au niveau des espaces commerciaux : réduction des matériaux à usage unique, amélioration de l’efficacité énergétique et de l’utilisation des ressources, ou encore meilleure visibilité des produits issus de circuits locaux lorsque les conditions d’approvisionnement le permettent. L’information du voyageur constitue également un levier : les choix durables doivent être compréhensibles et facilement identifiables. La prochaine étape repose donc moins sur une technologie ou une initiative isolée que sur la capacité des différents acteurs à travailler ensemble. Aéroports, retailers, marques et fournisseurs locaux doivent coordonner leurs efforts pour construire des solutions à la fois pertinentes pour le marché et compatibles avec les objectifs environnementaux.

Pour l’Afrique, le potentiel est réel, mais son développement ne passera pas nécessairement par la reproduction du modèle des grands hubs internationaux. L’enjeu sera plutôt de construire des expériences adaptées aux passagers de chaque marché, en combinant standards internationaux, identité locale, outils numériques et pratiques plus responsables. La Tunisie dispose, à ce titre, d’un terrain concret pour observer cette transformation : ses aéroports deviennent progressivement des espaces où le retail ne cherche plus seulement à vendre, mais à participer davantage à l’expérience globale du voyage.

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La Tunisie fait face à une situation hydrique « critique », et l’amélioration récente du niveau des barrages ne suffit pas à inverser une tendance de fond marquée par la raréfaction des ressources en eau. C’est le constat dressé par la Banque mondiale dans son nouveau bulletin consacré à l’eau, à la croissance et à l’emploi en Tunisie.

Le pays se classe actuellement au 23e rang mondial en matière de stress hydrique selon l’indice WRI Aqueduct. À long terme, la Tunisie pourrait se situer entre les 10e et 12e rangs. La disponibilité en eau douce renouvelable atteint aujourd’hui environ 380 m³ par habitant et par an, un niveau déjà inférieur au seuil de pénurie absolue fixé à 500 m³. La situation pourrait davantage se dégrader sous l’effet du changement climatique. Les projections citées par la Banque mondiale estiment que cette disponibilité pourrait tomber entre 120 et 210 m³ par habitant d’ici 2050, soit une baisse pouvant atteindre près de 70 % par rapport au niveau actuel. La pression concerne également les eaux souterraines. Leur exploitation atteindrait 133 % de leur capacité de renouvellement, tandis que plus d’un quart des prélèvements seraient effectués sans autorisation. Une situation qui accentue la pression sur des réserves dont le renouvellement est limité.

Une bonne année ne change pas la tendance

L’année hydrologique 2025-2026 a certes apporté un répit. Après cinq années consécutives de précipitations inférieures à la moyenne, le taux de remplissage des barrages, tombé à un niveau historiquement bas de 19 % en décembre 2024, est remonté à environ 60–70 % entre mars et mai 2026. Mais la Banque mondiale souligne que cette amélioration reste conjoncturelle. La fréquence des années sèches augmente et le niveau des nappes phréatiques continue de reculer dans plusieurs aquifères. Pour la Tunisie, l’enjeu dépasse donc la gestion des épisodes de sécheresse. Le rapport appelle à une réponse structurelle face à une disponibilité en eau appelée à se contracter davantage, avec des implications directes pour l’agriculture, les activités économiques et, plus largement, la croissance et l’emploi.

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Adopté en juillet 2026, le Plan de développement 2026-2030 fixe les principales orientations économiques et sociales de la Tunisie pour les cinq prochaines années. Il prévoit une enveloppe d’investissement de 101,8 milliards de dinars pour environ 21 100 projets et programmes, dont près de 70 % sont de portée locale.

Le Plan a été élaboré selon une approche « ascendante » (bottom-up), à partir des propositions formulées par les conseils locaux, régionaux et de districts. Il s’articule autour de huit piliers, portant notamment sur la croissance, la réduction des disparités régionales, la compétitivité, les infrastructures, la transition énergétique, les services publics, la gouvernance et la préservation des ressources naturelles.

4,2 % de croissance annuelle visée

Sur le plan économique, le gouvernement table sur une croissance annuelle moyenne d’environ 4,2 % à l’horizon 2030. L’investissement devrait être le principal moteur de cette trajectoire, avec une progression prévue de 9,8 %, contre 3 % pour la consommation. Plusieurs secteurs sont appelés à contribuer à cette dynamique, notamment les industries mécaniques et électriques, les industries extractives, la construction ainsi que les hôtels et restaurants.

Le Plan prévoit également de réduire progressivement le déficit budgétaire pour le ramener autour de 3 % du PIB et de maintenir la dette publique sous 80 % du PIB. Les objectifs dépassent toutefois le seul cadre économique. La Tunisie vise notamment un taux de pauvreté inférieur à 15 %, une intégration dans la catégorie «très élevé» de l’indice de développement humain et une hausse des transferts sociaux. Le nombre de bénéficiaires du programme Amen devrait passer de 377 000 en 2025 à 653 000 en 2030.

La transition énergétique et la gestion des ressources figurent également parmi les priorités. Le Plan prévoit de porter les énergies renouvelables à 35 % du mix électrique et de réduire de 30 % la consommation d’énergie primaire grâce aux gains d’efficacité. La modernisation des réseaux d’eau et d’assainissement est également prévue.

Pour financer les quelque 21 100 projets, l’État devrait assurer 61 % de l’enveloppe, contre 30 % pour les entreprises publiques. Les partenariats public-privé représenteraient les 9 % restants, notamment dans les déchets, l’assainissement, les énergies renouvelables et le transport. Les infrastructures et les équipements publics concentreront une part importante des investissements, aux côtés de l’énergie, de l’agriculture et des ressources en eau.

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