Il y a des dirigeants qui construisent des entreprises. Et puis il y a ceux qui construisent, en même temps, un itinéraire. Chez SouhailManai, le parcours en dit autant que le poste: celui d’un homme qui incarne, presque malgré lui, une forme d’ascenseur social tunisien, non pas par chance, mais par audace disciplinée. À l’entendre, tout commence par une obsession: viser l’excellence, et ne pas la considérer comme un slogan, mais comme une architecture. Chez OLEA Tunisie, l’ordre des priorités surprend; avant même de penser à la façade, SouhailManai a pensé aux fondations invisibles: les équipes, les process, la technologie. La digitalisation n’est pas arrivée après coup, comme un rattrapage. Elle a été pensée dès le premier jour, comme on dessine un plan de bataille: dématérialiser pour gagner en vitesse, sécuriser la donnée comme un actif sacré, structurer la performance autour de KPI qui ne trichent pas: la réactivité, la clarté, la promesse tenue. Et puis, un jour, il a fait l’inverse de beaucoup; après l’architecture technologique, il a appelé l’architecte tout court. Pour construire un bâtiment qui ne soit pas seulement un siège, mais une déclaration, un lieu qui donne envie de venir travailler, qui raconte la rigueur et l’ambition, qui accueille partenaires et clients avec le même respect qu’on accorde à un engagement. «Je passe plus de temps ici que chez moi», nous a-t-il lancé, presque comme une confidence, entre deux phrases sur la sinistralité et la confiance. Son style de leadership tient dans une formule: l’audace, entourée de méthode. Et, surtout, entourée d’une équipe qu’il dit “triée”, revendiquée comme “les meilleurs du secteur” non par arrogance, mais parce qu’ici, la réputation se joue dans les moments de vérité: quand un sinistre survient, quand il faut décider vite, quand il faut expliquer clairement. Cette interview raconte l’histoire d’une croissance solide, d’un service client primé, d’une culture du terrain et d’une conviction: en structurant le risque, on peut aussi, à sa manière, structurer l’avenir. Interview.

Quand on parle d’OLEA Tunisie aujourd’hui, quels sont les 3 indicateurs de performanceque vous suivez pour piloter?

Je reviens toujours à une évidence: notre réputation se joue au moment où le client a besoin de nous. Pas au moment de la vente, mais au moment du sinistre, du remboursement, de la réponse attendue. C’est là que la promesse assurance se transforme  ou non  en confiance durable. Le premier indicateur est alors la vitesse et la qualité de traitement en santé. La santé est, de loin, le risque le plus “sensible” parce qu’il touche tout le monde, qu’il génère du volume et qu’il exige une réactivité irréprochable. Nous suivons donc de très près les temps de traitement des réclamations santé: le délai entre la réception du dossier et sa liquidation, mais aussi la fluidité du parcours (demandes de pièces, allers-retours, clarté des retours). C’est un KPI qui en dit beaucoup de notre capacité opérationnelle… et de notre respect du client. Le deuxième indicateur consiste en la maîtrise des sinistres auto et incendie. Nous surveillons donc la sinistralité et la qualité de règlement sur ces branches: fréquence, coût moyen, dérives éventuelles, et surtout la capacité à tenir notre rôle d’assureur-conseil en situation critique. Un client paie une prime pour être protégé; c’est précisément à ce moment-là que nous devons démontrer notre savoir-faire, notre rigueur technique et notre sens du service. Enfin, le troisième indicateur a trait au temps de réponse aux demandes clients. C’est un indicateur simple, mais redoutablement révélateur de la culture d’entreprise. Nous mesurons notre réactivité au quotidien: accusé de réception en moins de 24 heures, puis réponse claire en moins de 3 jours. Ce KPI est d’ailleurs au cœur de notre engagement dans Élu Service Client de l’Année parce qu’un client ne devrait jamais rester dans le flou. La qualité d’un assureur se mesure aussi à sa capacité à rassurer, orienter et décider vite. Au fond, ces trois indicateurs racontent notre manière de piloter la qualité technique, la satisfaction client et l’excellence opérationnelle.

Quels résultats pouvez-vous partagersur les 12-24 derniers mois?

Sur les 12 à 24 derniers mois, il y a eu, chez OLEA Tunisie, un enchaînement de résultats qui racontent la même chose: une croissance assumée, mais surtout une croissance robuste sur le plan technique et visible dans l’expérience client. D’abord, nous nous sommes hissés à la première place du courtage en assurances en Tunisie. C’est un cap important parce qu’il ne se décrète pas, il se construit dans la durée, grâce à la fidélité de nos clients historiques et à la confiance de ceux qui nous ont rejoints récemment. Cette dynamique est restée soutenue, sans effets de mode, portée par la recommandation et la performance au quotidien. Ensuite, ces deux années ont été marquées par un renforcement de notre solidité technique: une meilleure maîtrise des portefeuilles, une discipline dans le pilotage du risque et une approche plus fine de la prévention et de l’accompagnement. Autrement dit, nous avons grandi sans fragiliser l’équilibre, ce qui, dans notre métier, est un marqueur déterminant. Enfin, nous avons vu une reconnaissance externe de la qualité de service se confirmer, mais le résultat le plus précieux est ailleurs: la relation client a évolué. Elle est devenue plus partenariale, plus durable, plus exigeante aussi.

Effectivement, votre équipe a été distinguée “Élu Service Client de l’Année 2026”. Qu’est-ce que ce prix dit vraiment de votre organisation? Et surtout, c’est quoi exactement le service client dans le courtage en assurance?

Ce prix, il dit d’abord une chose simple: chez OLEA Tunisie, le service client n’est pas un département, c’est un réflexe collectif. Être “Élu Service Client de l’Année 2026”, ce n’est pas une médaille posée dans une vitrine, c’est la confirmation que toute l’organisation – près de 100 collaborateurs – avance avec la même obsession: faire mieux, plus vite, plus juste. La distinction n’est que la partie visible d’un travail quotidien, engagé depuis notre création. Et surtout, il remet au centre une réalité souvent mal comprise: dans le courtage en assurance, le service client, c’est la capacité à tenir la promesse quand la complexité monte. Le “client”, ce sont des entreprises, des décideurs qui attendent de nous de la clarté, de la rigueur et de l’anticipation. Servir, ici, c’est structurer le risque, sécuriser les choix et accompagner les moments critiques sans improvisation. Il y a, en général, deux ou trois “moments de vérité” où tout se joue. Quand un sinistre majeur survient: crise industrielle, incendie, événement grave… Quand il faut décider vite: une couverture à ajuster, une position à trancher, un arbitrage à faire sous contrainte de temps et quand il faut expliquer avec transparence: dans des sujets techniques, la confiance se gagne par la pédagogie. Dire ce qui est couvert, ce qui ne l’est pas, pourquoi et comment on avance; une communication claire vaut parfois autant que la solution elle-même.

Quelle a été la transformation la plus structurante dans l’entreprise depuis 2017?

La transformation la plus structurante depuis 2017, elle se voit… et elle se vit. Elle est autour de nous, dans cet espace: c’est la construction et l’aménagement de notre nouveau bâtiment OLEA Tunisie. Ce projet n’est pas qu’un changement d’adresse, c’est un investissement structurant, pensé pour accompagner notre croissance, réunir les équipes dans un cadre cohérent et recevoir nos clients dans un environnement à la hauteur de nos standards. Ce nouveau siège nous a permis de mieux organiser le travail, d’optimiser les flux et de doter les équipes d’outils plus performants – des espaces de collaboration jusqu’aux outils numériques (logiciels, automatisation et intégration progressive de l’IA là où elle apporte de la valeur). L’objectif est double: plus d’efficacité opérationnelle et une meilleure qualité de service au quotidien. Enfin, cette évolution “physique” a accompagné une transformation de fond: le passage d’une logique produit à une logique solution, avec des processus repensés et une relation plus collaborative avec les cédantes, pour répondre de manière plus globale aux besoins et aux risques de nos clients.

Dans un marché où la pression prix est forte, comment vous arbitrez entre compétitivité

tarifaire et qualité de couverture/conseil?

Nous, chez OLEA Tunisie, nous sommes courtiers, ce n’est pas à nous de “faire le prix”. Le prix, ce sont les assureurs qui le construisent. Notre rôle, en revanche, est décisif: challenger les conditions, comparer, négocier, arbitrer… et faire en sorte que nos clients obtiennent le meilleur équilibre possible entre coût, couverture et qualité d’exécution. Oui, le prix compte, notamment dans un marché tunisien où chaque millime pèse, où les directions financières scrutent chaque ligne, et où la pression sur les budgets est réelle. Mais là où nous faisons une vraie différence, c’est dans la partie la moins visible et pourtant la plus critique: la qualité du contrat. Concrètement, nous veillons à ce que les polices soient complètes, efficaces, et surtout parfaitement délimitées: des garanties cohérentes avec le risque, des exclusions comprises, des franchises maîtrisées, des définitions claires, une rédaction qui protège vraiment en cas de sinistre. Parce qu’en assurance, le diable se cache dans les détails: un contrat “bon marché” mais mal structuré peut coûter infiniment plus cher le jour où survient l’événement. C’est aussi pour cela que nous insistons sur une règle simple: un contrat mal tarifé aujourd’hui est un risque certain demain. À l’inverse, une tarification juste, adossée à une couverture bien pensée, sécurise la relation et protège durablement l’entreprise. Enfin, il y a un autre facteur de différenciation: le service. Nous apportons un service réactif et structuré qui vient en complément du travail souvent remarquable des assureurs avec lesquels nous collaborons. Notre valeur, c’est d’être là avant, pendant et après: en prévention, en accompagnement, en clarification et dans la gestion des moments critiques. Au fond, c’est ainsi que nous contribuons à faire évoluer le marché, en replaçant la qualité technique, la transparence et la durabilité au cœur de la proposition, au-delà du seul “moins-disant”. Et j’ose croire, oui, que cela tire l’ensemble du secteur vers quelque chose de meilleur.

À OLEA Tunisie, quelles sont les trois briques digitales qui ont le plus changévotre façon de travailler?

Si on entre dans OLEA Tunisie, il faut comprendre une chose: le digital n’est pas une “transformation” récente chez nous, c’est un choix fondateur. Nous avons digitalisé dès la création parce que le papier, dans notre métier, est une triple contrainte: un coût, un non-sens écologique et surtout un ralentisseur de process. La première brique concerne la dématérialisation et la donnée comme socle. La première rupture a été de basculer vers des flux numériques: dossiers, échanges, archivage, suivi… Cela a posé les bases d’un pilotage plus fin parce qu’une fois que l’information est structurée, elle devient exploitable. Et dans notre métier, la data est une matière première, elle nourrit l’analyse du risque, la construction des programmes, la lecture de la sinistralité et la capacité à anticiper. La deuxième brique est celle de la sécurisation et de la conformité des données. Quand on manipule des informations sensibles, la performance sans sécurité n’a aucun sens. OLEA Tunisie a été parmi les premiers courtiers à s’aligner sur des référentiels exigeants en matière de conformité et de sécurisation, avec une logique très claire: protéger la data de nos clients comme un actif stratégique. Et notre certification ISO 9001 s’inscrit dans la même philosophie, elle impose une rigueur de processus, une traçabilité et une discipline organisationnelle qui renforcent la fiabilité… et donc la confiance. La troisième brique a trait à l’automatisation et aux outils collaboratifs au service de la réactivité. Enfin, ce qui a le plus changé notre manière de travailler, c’est tout ce qui permet de gagner du temps sur le répétitif pour le réinjecter dans la valeur: automatisation de tâches, workflows, alertes, tableaux de bord, mais aussi outils collaboratifs qui fluidifient la relation client et la coordination interne. Dans un métier où les “moments de vérité” se jouent parfois à quelques heures près, la réactivité est une compétence opérationnelle – et le digital en est le moteur.

D’ailleurs, très concrètement, où l’IA peut-elle créer plus de valeur chez OLEA Tunisie?

Sur ce point, je vais être franc et transparent. Nous avons des chantiers IA en cours, mais les développements les plus structurants restent confidentiels. D’abord parce qu’ils touchent à notre cœur de métier, ensuite et surtout parce que nous avons une responsabilité absolue: préserver la donnée de nos clients. Avant de “montrer”, il faut sécuriser, tester, auditer et s’assurer que tout est conforme à nos exigences de confidentialité. Cela dit, à une échelle plus macro, les zones de création de valeur de l’IA dans notre activité sont assez claires. D’abord en matière d’analyse prédictive et de lecture du risque.  L’IA peut renforcer notre capacité à détecter des tendances, anticiper des dérives de sinistralité, affiner des segmentations et identifier des signaux faibles avec une granularité que l’analyse classique n’offre pas toujours. Ensuite, dans tout ce qui est aide à la décision technique. Elle peut “augmenter” le travail des équipes en proposant des scénarios, des comparaisons, des alertes, ou des synthèses intelligentes à partir de volumes importants de données et de documents. L’objectif n’est pas de remplacer l’expertise, mais de rendre la décision plus rapide, mieux documentée, plus robuste. Enfin, dans notre métier comme dans tout métier, l’IA est à même d’améliorer la rapidité et la qualité de traitement opérationnel. Sur les workflows répétitifs, tels que le tri, l’extraction d’informations, le contrôle de complétude, la préparation de dossiers, la génération de reporting, l’IA peut faire gagner du temps, réduire les erreurs et améliorer la traçabilité. Dans un métier où la réactivité est une promesse, l’impact opérationnel est direct. Et je tiens à un principe: chez OLEA Tunisie, la décision finale restera humaine. L’IA peut accélérer, structurer, éclairer… mais la responsabilité, l’arbitrage et la relation de confiance avec le client ne se délèguent pas.

Quelle décision impopulaire (mais nécessaire) avez-vous prise ces dernières années pour aligner l’entreprise sur votre vision?

La décision la plus “impopulaire” mais, avec le recul, la plus nécessaire a été de démultiplier notre présence sur le terrain, chez nos clients. Concrètement, plus de déplacements, plus de visites et même des permanences dédiées chez certains comptes qui en exprimaient le besoin. C’est une décision exigeante parce qu’elle demande un engagement supplémentaire aux équipes, elle bouscule les habitudes, elle pèse sur l’organisation et sur le quotidien. Mais c’est précisément là que se joue notre vision: être un partenaire, pas un prestataire à distance. Je suis d’ailleurs très reconnaissant envers nos collaborateurs d’avoir relevé ce défi avec professionnalisme. Et c’est une règle que j’assume: une décision peut être “impopulaire” tant qu’elle est perçue comme une contrainte interne; elle devient légitime et souvent même source de fierté  dès lors qu’elle crée un bénéfice clair pour le client. Chez OLEA, quand le client est mieux accompagné, quand la situation est mieux gérée, l’équipe le ressent immédiatement: en satisfaction, en reconnaissance, en sentiment d’utilité. L’autre décision, tout aussi structurante, c’est d’apprendre à dire non à certaines transactions, certaines demandes, certains risques quand ils ne sont pas alignés sur notre approche et notre vision de long terme. Ce n’est jamais “populaire” sur le moment parce qu’on peut avoir l’impression de renoncer à du chiffre, mais c’est indispensable pour préserver la qualité, la solidité technique et la cohérence de ce que nous construisons.

Quel est le trait qui vous définit le mieux dans votre manière de diriger?

Je dirais l’audace. Pas l’audace “pour le symbole”, mais celle qui consiste à viser plus haut, à trancher, à investir, à essayer et à inspirer ensuite la rigueur d’exécution que cela implique. Cela dit, l’audace n’est jamais un acte solitaire. Elle devient facile quand on est entouré d’équipes de grande qualité, capables de transformer une intention en plan d’action, un pari en résultat et une vision en réalité opérationnelle. Mon rôle, finalement, c’est de donner l’impulsion, de fixer le cap, de créer les conditions… et de faire confiance à des femmes et des hommes qui savent délivrer.

Pour finir, OLEA Tunisie en 2030, c’est quoi?

Dans OLEA Tunisie, il y a effectivement deux dimensions indissociables: OLEA et la Tunisie. D’un côté, le groupe OLEA avance à une vitesse remarquable, il s’implante sur de nouveaux marchés, ouvre de nouveaux pays et élargit en permanence son réseau. Pour OLEA Tunisie, c’est un levier concret au quotidien, cela nous connecte au monde, nous expose à des standards internationaux et nous permet d’apporter à nos clients en Tunisie une lecture plus large des risques, des pratiques et des solutions. De l’autre, il y a la Tunisie, que je considère comme un carrefour d’opportunités. Sa position géographique, ses compétences, son agilité, ses ressources… tout cela en fait un terrain naturel pour attirer des projets et des investisseurs. Et j’ai une conviction profonde: notre métier, au-delà de l’assurance, joue un rôle de facilitateur. Quand on aide une entreprise à structurer son risque, à sécuriser ses opérations, à rendre ses engagements plus “assurables”, on contribue aussi à renforcer l’attractivité du pays. Chaque effort que nous faisons, à notre échelle, peut profiter à l’écosystème. Et quand je me projette à l’horizon 2030, je reste résolument optimiste. Je sens des forces vives – des entrepreneurs, des cadres, des talents, des acteurs publics et privés – déterminées à faire bouger les lignes. Je crois sincèrement que la Tunisie peut franchir un cap et s’affirmer comme un acteur incontournable du bassin méditerranéen. Notre rôle, c’est d’y contribuer, avec méthode, exigence… et confiance.

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C’est un projet d’envergure qui prend vie à Chebika. Pour bâtir la future centrale photovoltaïque de 100 MWac, un financement syndiqué de 140 millions de dinars vient d’être sécurisé. Portée par la BIAT, agissant comme chef de file, cette opération soutient le projet “GFR Kairouan”, une initiative stratégique pour doper la production d’énergie propre dans le pays.

L’accord a été officialisé ce 3 février 2026 à Tunis. La BIAT, aux côtés de l’UIB, de l’ATB et de l’UBCI, s’engage ainsi auprès de la société GFR Kairouan. Ce prêt couvre la moitié de l’investissement total, estimé à 280 millions de dinars, marquant une étape clé dans la transition énergétique tunisienne.

Un projet solaire stratégique 

Le projet porte sur la construction d’une centrale photovoltaïque à Chebika. Avec une capacité de 100 MWac, cette centrale n’est pas seulement un chantier d’envergure: c’est un pilier de notre transition énergétique. En misant sur cette ressource naturelle, la Tunisie réduit sa dépendance aux énergies fossiles tout en créant de la valeur et des opportunités directement au cœur de nos régions.

S’exprimant lors de la cérémonie de signature; le directeur général de la BIAT; Elyes Jebir; a souligné la portée stratégique et opérationnelle du projet. «Ce financement syndiqué démontre la capacité du secteur bancaire tunisien à se mobiliser collectivement pour structurer et accompagner des projets d’envergure nationale», a-t-il déclaré.

Structuration financière

Selon Elyes Jebir, ce projet repose sur une structuration financière solide et sur une coopération étroite entre les différents partenaires financiers et industriels. Il constitue également une base pour développer de nouvelles opportunités de financement à partir de 2026; en capitalisant sur l’expérience acquise dans ce montage.

Le projet solaire de Kairouan va fournir de l’électricité verte à deux grandes cimenteries tunisiennes. Ces industries achèteront directement la production de la centrale. Cette initiative réduit leur empreinte carbone de manière significative. Elle améliore aussi la part des énergies renouvelables dans la production nationale.

Les travaux de construction dureront environ douze mois. Une gouvernance rigoureuse encadre la mise en œuvre de ce chantier. Le projet respecte scrupuleusement les normes environnementales et sociales actuelles. Plusieurs institutions assurent un suivi technique permanent pour garantir la réussite de l’opération.

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