L’aloe vera est une plante millénaire aux propriétés exceptionnelles. Longtemps utilisée en médecine traditionnelle et en cosmétique, elle s’impose aujourd’hui comme une matière première incontournable dans des secteurs en forte croissance: dermo-cosmétique, nutrition fonctionnelle, compléments alimentaires, produits vétérinaires ou encore boissons bien-être. Dans ce contexte, l’Afrique possède une carte à jouer. Grâce à son climat favorable, à ses terres disponibles et à la montée en puissance de l’agriculture féminine, la culture de l’aloe vera peut devenir un outil de développement durable, d’autonomisation économique des femmes rurales et de création de valeur locale.

Une demande mondiale en pleine explosion

Le marché mondial de l’aloe vera connaît une progression remarquable. En 2024, il est estimé à près de 890 millions USD, et il devrait franchir le seuil des 1,53 milliard USD d’ici à 2033 (IMARC Group). Le segment des extraits, très recherché dans la cosmétique naturelle et la nutraceutique, passera de 2,29 milliards USD à plus de 5,5 milliards à l’horizon 2034 (Precedence Research). Le gel stabilisé, quant à lui, suivra une évolution similaire, de 345,6 millions USD à 758,7 millions au cours de la même période, avec une croissance annuelle de 8,2% (Future Market Insights). Cette dynamique mondiale reflète une tendance lourde vers les produits naturels, traçables et durables. Les consommateurs exigent de la transparence, les industriels recherchent des fournisseurs fiables. Or, l’Afrique est encore peu représentée dans cette chaîne de valeur, alors même qu’elle dispose d’un potentiel agricole et humain considérable.

Une culture parfaitement adaptée aux réalités du continent

L’aloe vera se cultive sur des sols pauvres, résiste à la sécheresse, nécessite peu d’eau, et peut être cultivé sans intrants chimiques. Il s’adapte aussi bien aux zones arides du Sahel qu’aux régions semi-arides de l’Afrique de l’Est. En outre, il offre plusieurs récoltes par an, ce qui permet une exploitation à cycle court et une rentabilité rapide. Autre avantage majeur: sa culture est accessible. Elle ne demande ni mécanisation lourde, ni infrastructures complexes. Elle peut être mise en place sur de petites surfaces, par des femmes seules ou en coopérative, avec un accompagnement technique de base.

La première transformation comme levier de valeur ajoutée

C’est dans la phase de transformation que réside tout l’enjeu économique. L’extraction du gel, sa stabilisation ou son séchage permettent de proposer un produit semi-fini à forte valeur ajoutée. Cette étape peut être réalisée artisanalement, à condition de respecter certaines normes d’hygiène, de conditionnement et de traçabilité. Il est important de noter que les produits issus de l’aloevera, s’ils sont destinés à une consommation humaine ou cosmétique, doivent répondre à des exigences réglementaires spécifiques. Des autorisations sanitaires, des déclarations auprès des autorités compétentes ou encore des certifications peuvent être requises selon les pays. Un encadrement technique et administratif est donc nécessaire pour garantir la conformité des unités de transformation.

Des exemples inspirants en Afrique

Plusieurs projets portés par des femmes ou des groupements féminins montrent que cette filière est non seulement viable, mais également vectrice d’impact. Au Burkina Faso, par exemple, une coopérative de femmes dans la région du Centre-Sud a lancé la production de gel d’aloe vera stabilisé destiné au marché local et à l’exportation vers l’Europe. Grâce à une formation en bonnes pratiques agricoles et en hygiène, elles ont pu valoriser une production jusqu’alors informelle. Au Kenya, le Ilpolei Twala Cultural Manyatta Women Group, situé dans le comté de Laikipia, regroupe plus de 200 femmes issues de communautés pastorales. Avec l’appui du Laikipia Permaculture Centre, elles ont mis en place la culture de l’aloe vera sur des terres communautaires. Leurs produits sont achetés par l’entreprise britannique Lush, spécialisée dans les cosmétiques naturelles, créant ainsi une source de revenus réguliers (Kenya News Agency). Au Sénégal, certaines initiatives dans les Niayes et au nord de Thiès commencent à explorer le potentiel de cette plante, notamment pour répondre aux besoins croissants des marques de cosmétique naturelle. Ces réussites montrent qu’il est possible de bâtir une filière autour de l’aloe vera, à condition de structurer la production, d’assurer un accompagnement technique et d’ouvrir des débouchés commerciaux.

Une filière d’avenir, inclusive et durable

L’aloe vera ne doit plus être vu uniquement comme une plante médicinale. C’est un levier de transformation économique, écologique et sociale. En Afrique, il peut permettre à des milliers de femmes rurales d’accéder à une activité indépendante, rentable et valorisante. Créer ou accompagner une filière aloe vera, c’est miser sur un modèle de développement local ancré dans les réalités climatiques et sociales du continent. C’est aussi répondre à une demande mondiale qui n’attend que de nouveaux fournisseurs compétents, engagés et éthiques.

                                                                                                                                                                                     Moez Ammar  

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Dès son arrivée à la tête de Glovo Tunisie, Adrián Mayans a surpris en plaçant son premier chantier non pas sur l’efficacité opérationnelle, mais sur l’amélioration de l’environnement de travail et la valorisation des talents. Un choix stratégique qui éclaire toute sa vision, qu’il détaille dans cette interview exclusive.

 Comment avez-vous adapté la stratégie du groupe Glovo au contexte local tunisien?

La force de Glovo est de disposer d’une stratégie claire dans l’univers de la livraison. Notre ambition est simple: devenir le leader sur le segment de la livraison de repas, puis capitaliser sur cette attractivité pour développer d’autres verticales comme les courses, les fleurs, l’électronique ou le quick commerce au sens large. Le food reste la porte d’entrée, mais si l’on se projette dans dix ans, il ne représentera plus qu’une petite part de notre activité, les autres services prenant une importance bien plus grande. En Tunisie, cette stratégie s’est traduite par un travail étroit avec les restaurants et partenaires locaux pour comprendre les goûts des Tunisiens et répondre à leurs attentes spécifiques. Nous avons aussi beaucoup investi dans notre technologie afin de traiter les paiements par carte bancaire, un sujet particulièrement sensible sur ce marché. Bien entendu, nous avons dû adapter nos process pour respecter les réglementations tunisiennes, notamment celles de la Banque centrale en matière de collecte de cash et de flux financiers. À cela s’ajoute un effort de localisation fort, avec des campagnes publicitaires et des opérations conçues avec des acteurs locaux. Mais dans le fond, le cœur du business reste similaire d’un pays à un autre: que l’on soit en Tunisie ou au Kazakhstan, les fondamentaux demeurent.

En prenant un peu de recul sur votre mandat en Tunisie, quels sont les accomplissements dont vous êtes le plus fier?

Mon expérience en Tunisie est encore récente – à peine un an –, ce qui limite naturellement l’ampleur de l’impact que l’on peut revendiquer. Mais plusieurs réalisations me rendent déjà particulièrement fier. La première concerne le développement de l’équipe locale. Nous avons réussi à attirer des talents de qualité et à leur offrir un cadre de travail plus motivant, avec un siège moderne et de nouveaux avantages qui renforcent notre attractivité en tant qu’employeur. Pour moi, bâtir une équipe solide compte autant que les résultats commerciaux. Sur le plan business, la Tunisie s’est imposée en 2024 comme le marché ayant connu la plus forte croissance au sein du groupe Glovo. Ce succès reflète à la fois la pertinence de notre stratégie et l’engagement de nos équipes. Nous avons aussi enrichi notre offre bien au-delà de la restauration, en intégrant des verticales très demandées par les consommateurs: boucheries, fleuristes, mais aussi des enseignes de référence comme Carrefour ou Monoprix. En parallèle, nous travaillons à l’introduction de moyens de paiement plus modernes et plus fluides, pour faciliter l’usage des cartes bancaires. En un an, Glovo s’est ainsi imposé comme un acteur incontournable de l’e-commerce en Tunisie. Certes, il n’existe pas encore de données officielles consolidées sur les parts de marché, mais un fait est clair: dans l’esprit des consommateurs, Glovo est aujourd’hui la référence en matière de livraison de repas. Cela dit, notre secteur reste éminemment localisé. À l’échelle nationale, nous sommes leaders, mais si l’on zoome ville par ville, le paysage change: par exemple, à Gabès, il y a Rapido; à Sousse, il y a Menutium. C’est toute la particularité de notre industrie: un marché à la fois national et extrêmement local, où chaque ville peut avoir son propre leader. C’est cette complexité qui rend notre métier passionnant et stimulant.

Quelle innovation vous semble avoir été la plus décisive pour accélérer l’adoption de Glovo par les consommateurs tunisiens?

Je ne parlerais pas d’une innovation spectaculaire, mais plutôt d’un axe stratégique majeur: le service client. Nous avons investi massivement dans ce domaine, car c’est là que se joue une grande partie de l’expérience utilisateur. Bien sûr, avec des millions de commandes par an, il est impossible d’atteindre la perfection. Environ 2% des commandes rencontrent un problème, mais nous faisons en sorte qu’un agent soit toujours disponible pour apporter une solution. Nos décisions s’appuient sur des données statistiques solides et sur les preuves fournies par nos clients. L’enjeu est d’équilibrer deux risques: être trop rigide au détriment de l’expérience client ou, au contraire, être trop conciliant et voir certains en abuser. Au-delà de cette politique, nous avons mis en place un suivi en temps réel de chaque commande. Le client peut savoir précisément où en est son repas: commande reçue par le restaurant, acceptée, en cours de préparation, attente du livreur, prise en charge, puis estimation du temps restant avant livraison.

Comment gérez-vous vos relations avec les livreurs en Tunisie?

L’objectif est clair: nous sommes conscients de la nécessité de renforcer leur sécurité. Par ailleurs, une équipe complète est dédiée à l’amélioration de leur qualité de service ainsi que de leurs conditions de travail. Aujourd’hui, nous gérons près de 2000 livreurs, tous nos livreurs exercent sous le statut d’auto-entrepreneur, ce qui garantit le respect de leurs obligations fiscales et la liberté de choisir leurs horaires, leurs zones de livraison ou les courses qu’ils souhaitent accepter. Ce sont 2 000 coursiers, pour qui Glovo représente une source de revenus flexible. En moyenne, un livreur connecté 48 heures par semaine gagne près de 1 300 dinars bruts, soit environ 1 100 dinars nets après frais. C’est un revenu supérieur à celui de nombreux emplois non qualifiés en Tunisie, tels que la restauration ou la sécurité. Ce métier reste exigeant, mais il est valorisé, notamment grâce à des primes pouvant atteindre +30% en cas de pluie ou de fortes chaleurs. Enfin, toute notre équipe managériale, moi compris, effectue régulièrement des livraisons afin de rester connectée aux réalités du terrain et aux défis quotidiens de nos coursiers. Nous leur offrons également des avantages concrets: assurances (accident, maladie, paternité), réductions via des partenariats, formations en sécurité routière, ainsi que la distribution prochaine de 1 000 équipements de protection. Les livreurs les plus anciens bénéficient de bonus supplémentaires.

Quels sont vos prochains projets pour la Tunisie?

Glovo se définit avant tout comme une entreprise technologique. Si la livraison de repas reste un secteur relativement simple, sans bouleversement attendu à court terme – les drones ne sont pas prévus avant une décennie –, l’entreprise prépare déjà deux évolutions stratégiques majeures. La première est le lancement de Glovo Prime, un abonnement offrant des livraisons illimitées et des réductions exclusives dans certains restaurants partenaires. La seconde, plus ambitieuse encore, concerne les paiements digitaux. Aujourd’hui, faute d’infrastructures adaptées, les Tunisiens ne peuvent pas souscrire à des services comme Netflix, Spotify ou YouTube Premium, qui exigent des paiements récurrents par carte bancaire. Glovo travaille avec la SMT et la Banque centrale à moderniser ce cadre et ouvrir la voie aux abonnements en ligne. À terme, l’application pourrait permettre aux utilisateurs de régler directement leurs factures d’électricité, de téléphone ou même d’abonnement sportif. Notre ambition est claire: simplifier le quotidien des Tunisiens et faire de Glovo un acteur clé non seulement de la livraison, mais aussi de l’inclusion digitale.

Si vous deviez adresser un message à votre équipe et à votre successeur, quel serait-il?

Mon message est simple: ne jamais perdre de vue l’essentiel. La réussite d’une entreprise comme Glovo repose sur trois fondations: satisfaire pleinement les clients, accompagner les livreurs et offrir un service fiable aux restaurateurs. Les clients attendent des repas chauds livrés rapidement, dans de bonnes conditions, mais aussi de retrouver leurs restaurants favoris sur l’application avec une expérience fluide et attractive. Les livreurs, au cœur du modèle, doivent être mieux formés, protégés et valorisés pour travailler en sécurité et dans la dignité. Quant aux restaurateurs, ils recherchent avant tout un partenaire qui leur apporte visibilité et nouveaux clients. Aujourd’hui, Glovo compte près de 1,5 million d’ouvertures d’application par mois en Tunisie, et touche une personne sur six dans le Grand Tunis. L’ouverture de bureaux à Sfax et bientôt à Sousse marque une nouvelle étape dans notre expansion. L’avenir est prometteur: tant que nous plaçons la barre haut et que nous restons concentrés sur ces fondamentaux, rien ne pourra freiner cette dynamique.

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La mondialisation est en passe de redessiner les chaînes de valeur et les grands groupes cherchent des points d’ancrage stratégiques. Fethi Boubakri, business development director Africa & Middle East d’Unilumin Group, fait partie de ceux qui osent miser sur la Tunisie comme plateforme régionale. Convaincu que l’Afrique mérite le meilleur de la technologie et qu’un hub régional pouvait y voir le jour, il a transformé cette vision en réalité: Unilumin Tunisia, Africa Office est désormais le plus grand showroom et centre de support technique du continent pour l’affichage LED et l’éclairage de pointe.

L’histoire commence par un choix de carrière inhabituel. Alors que tout semblait pousser ce cadre tunisien vers une trajectoire internationale classique, il a préféré ancrer son projet dans son pays d’origine. «Beaucoup m’ont dit que j’étais fou de refuser certaines opportunités à l’étranger», reconnaît-il. Pourtant, son intuition était juste: l’Afrique est aujourd’hui l’un des marchés les plus dynamiques, avide de solutions technologiques fiables, et la Tunisie dispose des talents et de la position géographique pour en être la porte d’entrée. Cette audace a rapidement trouvé une validation symbolique: la visite du CEO mondial d’Unilumin Group, Tiger Lin, venu inaugurer le showroom de Tunis. Un signal fort, puisque ce showroom était initialement prévu dans un autre pays. «La confiance accordée à la Tunisie est le fruit d’un travail acharné», souligne Fethi Boubakri. «Nous avons montré que nous pouvions non seulement accueillir cette implantation, mais aussi en faire une vitrine continentale». Le showroom Unilumin Tunisia n’est pas un simple espace d’exposition. C’est un centre intégré où les clients, les partenaires et les institutions peuvent découvrir les dernières innovations LED, mais aussi bénéficier de formations techniques, de maintenance spécialisée et de services après-vente immédiats. «La différence, c’est la proximité», insiste le dirigeant. «Au lieu de dépendre d’une assistance à distance, nos clients africains trouvent désormais un support technique directement sur le continent». Cette présence locale est un atout décisif dans un marché où la réactivité fait la différence. Qu’il s’agisse d’équiper un stade, un centre commercial ou un espace culturel, les clients veulent des délais courts et des solutions fiables. Avec Tunis comme hub, Unilumin Group peut répondre à cette exigence.

L’innovation comme moteur

Si Unilumin Group s’impose comme leader mondial depuis plus de dix ans, ce n’est pas un hasard. L’entreprise a bâti sa réputation sur la qualité de ses écrans LED et de ses solutions d’éclairage intelligentes, présentes dans des lieux emblématiques tels que Times Square à New York, la Statue de la Liberté, ou encore plusieurs Jeux olympiques et Coupes du monde. En Tunisie, l’innovation se traduit par l’introduction de nouvelles technologies adaptées au marché africain. Les écrans haute définition équipent déjà des clubs prestigieux comme l’Espérance Sportive de Tunis, tandis qu’en Arabie saoudite, le club d’Al Hilal fait confiance à Unilumin Group pour ses infrastructures. Cette capacité à marier performance et durabilité séduit de plus en plus de clients institutionnels et privés. Mais Unilumin Group ne se limite pas à vendre de la technologie. L’entreprise affiche une responsabilité sociale assumée. Lors de l’inauguration du showroom tunisien, le CEO Tiger Lin a annoncé le don de 400 lampadaires solaires aux écoles tunisiennes. Un geste fort qui illustre la volonté du groupe de contribuer au développement local et de répondre aux défis énergétiques. Pour Fethi Boubakri, cette démarche s’inscrit dans une logique de partenariat: «Nous ne venons pas uniquement pour faire du business. Nous voulons que la Tunisie et l’Afrique bénéficient directement de notre présence, à travers des projets concrets et des transferts de savoir-faire». Tout projet de cette envergure rencontre des obstacles. Le dirigeant ne s’en cache pas: les procédures administratives restent un frein. «Nous attendons que l’État tunisien saisisse pleinement l’opportunité que représente un partenariat stratégique avec la Chine», explique-t-il. «Plus l’accompagnement sera fort, plus nous pourrons accélérer le lancement d’unités de montage locales, créer des emplois et renforcer la confiance du siège mondial». Unilumin Tunisia, Africa Office ambitionne en effet de dépasser le rôle de showroom pour devenir un véritable centre de production et d’exportation, capable d’approvisionner non seulement l’Afrique du Nord mais aussi l’Afrique subsaharienne et le Moyen-Orient.

L’Afrique, nouvel horizon stratégique

La double couverture Afrique–Moyen-Orient confère à la Tunisie une position unique. En s’appuyant sur ses liens historiques, sa proximité géographique et son capital humain, le pays peut devenir un hub de redistribution technologique. Fethi Boubakri plaide pour une meilleure intégration régionale: simplification des formalités douanières, développement d’infrastructures logistiques et mise en place de partenariats Sud-Sud. «Si nous voulons que l’Afrique prenne sa place dans la révolution numérique, nous devons construire nos propres ponts», insiste-t-il. «Unilumin Tunisia est l’un de ces ponts». Au-delà des chiffres et des ambitions, le parcours de Fethi Boubakri est aussi une histoire de résilience et de fidélité à son pays. «J’ai refusé de partir. Je me suis engagé comme un soldat au service de la Tunisie», confie-t-il. Un choix marqué par des sacrifices, mais aussi par une grande satisfaction: celle d’avoir prouvé que la Tunisie peut accueillir des projets d’envergure mondiale. Sa plus grande fierté? Les talents tunisiens. «Ce sont eux qui feront la différence. La technologie se déplace facilement. Ce qui est irremplaçable, ce sont les compétences humaines». Présent dans plus de 160 pays et doté de plus de 20 filiales internationales, Unilumin Group continue d’afficher une croissance soutenue, avec plus de 61% de son chiffre d’affaires réalisé à l’étranger. Son implantation tunisienne s’inscrit dans cette stratégie d’expansion et de proximité. Avec le showroom de Tunis, le groupe ne se contente pas d’ouvrir une vitrine commerciale. Il affirme une ambition claire: faire de la Tunisie un hub régional, capable de rayonner sur tout le continent africain et au-delà.

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