« Bismillah, c’est les ténèbres. » À première vue, on dirait une phrase inventée par une intelligence artificielle, ou par quelqu’un qui aurait voulu imiter les jeunes sans avoir jamais fréquenté un seul jeune. Cette formule absurde est devenue virale en France. Elle provient d’un message attribué à un compte soupçonné par des lycéens d’être...
L’article Bismillah, c’est vraiment les ténèbres est apparu en premier sur Business News.
La gouvernance des entreprises et établissements publics (EEP) revient au centre du débat économique tunisien. Le colloque consacré à cette question, organisé à Tunis le 18 septembre 2026 sous la présidence de Slah Zouari, ministre de l’Équipement et de l’Habitat, chargé de la gestion du ministère de l’Industrie, des Mines et de l’Énergie, a mis en avant plusieurs exigences : la clarté des objectifs, la rapidité de la prise de décision, l’anticipation des risques et l’évaluation des performances.
Ces orientations rejoignent une difficulté persistante de l’action publique : la distance entre les objectifs annoncés et les résultats effectivement obtenus. La Tunisie dispose de cadres réglementaires, de stratégies sectorielles et d’institutions chargées du contrôle. Pourtant, l’existence de ces dispositifs ne garantit ni l’exécution rapide des projets ni la résolution des difficultés opérationnelles et encore moins l’amélioration durable des équilibres financiers.
Pour le cycle 2026-2030, l’enjeu est donc de dépasser une gouvernance principalement administrative pour construire une véritable capacité d’exécution. Il ne s’agit plus seulement de préserver des équilibres financiers fragiles; mais de restaurer la performance des entreprises publiques, de renforcer leur contribution à l’économie réelle et de mieux orienter les ressources vers les projets capables de produire des résultats mesurables.
Les difficultés financières des entreprises publiques ne peuvent être examinées indépendamment de leurs conséquences sur les finances de l’État et sur le système économique. Les garanties publiques, les concours financiers, les engagements budgétaires et les créances croisées entre organismes publics constituent autant de sujets qui nécessitent une vision consolidée des risques.
Le ministère des Finances publie notamment des rapports consacrés aux entreprises publiques dans le cadre de la documentation budgétaire. Ces données doivent permettre d’apprécier les expositions financières, d’identifier les vulnérabilités et de mieux anticiper les besoins de soutien de l’État.
Mais la disponibilité de rapports financiers sur la gouvernance ne suffit pas à prévenir les difficultés. Une information consolidée après la clôture d’un exercice peut éclairer une décision future sans nécessairement permettre d’éviter une dégradation déjà engagée. Lorsque les alertes arrivent tardivement, les marges de manœuvre se réduisent, les arbitrages deviennent plus coûteux et les solutions d’urgence prennent le pas sur la prévention.
Le problème n’est donc pas de supprimer le contrôle a posteriori, indispensable à la transparence et à la redevabilité. Il est de le compléter par un pilotage continu, fondé sur des données fiables, des seuils d’alerte définis à l’avance et des responsabilités clairement attribuées.
Il s’agit tout d’abord du reporting passif. L’accumulation de comptes rendus périodiques ne constitue pas, à elle seule, un système d’alerte précoce. L’anticipation suppose des données actualisées, contrôlées et rapprochées des systèmes de gestion, afin de détecter rapidement les écarts entre les objectifs et les réalisations.
Ensuite, vient la lenteur décisionnelle. La multiplication des validations et la crainte de l’erreur peuvent retarder des décisions nécessaires. La réponse ne consiste pas à contourner les règles, mais à sécuriser les actes de gestion grâce à des procédures explicites, une traçabilité numérique et une répartition claire des responsabilités.
La réforme de la gouvernance des EEP concerne directement le système financier, notamment les banques publiques. Leur rôle ne saurait se limiter à examiner des demandes de crédit sur la base de données financières historiques. Elles peuvent aussi contribuer à accélérer les projets viables, à condition que les décisions de financement soient mieux articulées avec les capacités réelles d’exécution.
Un projet portant sur les énergies renouvelables, les phosphates, les infrastructures ou la logistique peut répondre à un besoin économique incontestable. Pourtant, entre la décision initiale et la mise en service, plusieurs obstacles peuvent s’accumuler : études incomplètes, autorisations tardives, difficultés de coordination, marchés retardés, manque de visibilité sur les coûts ou insuffisance de suivi.
Dans ce contexte, financer un projet ne signifie pas simplement mettre des ressources à disposition. Il faut également s’assurer que les conditions de réalisation sont réunies, que les responsabilités sont identifiées et que les risques susceptibles de compromettre les délais sont suivis.
L’enjeu est de rapprocher quatre dimensions souvent traitées séparément : l’évaluation économique, la décision de financement, la préparation opérationnelle et le suivi de l’exécution. Cette articulation permettrait de distinguer plus clairement les projets simplement autorisés de ceux qui sont réellement prêts à démarrer, puis de ceux qui progressent conformément aux engagements pris.
Les banques ne peuvent évidemment pas se substituer aux entreprises publiques, aux autorités de tutelle ou aux responsables des projets. Leur contribution consiste plutôt à améliorer la qualité de l’analyse financière, à suivre les jalons convenus et à identifier suffisamment tôt les difficultés susceptibles de compromettre la viabilité des investissements. Le financement devient alors un levier de performance, et non une réponse isolée à un besoin de trésorerie.
Pour traduire les orientations de la réforme en résultats, la gouvernance des EEP doit s’appuyer sur une ingénierie d’exécution structurée autour de trois leviers complémentaires.
Premier levier : un pilotage décisionnel des projets
Un dispositif de type Project Management Office (PMO) peut renforcer le suivi des projets stratégiques. Sa fonction ne devrait pas se limiter à collecter des tableaux de bord ou à produire des comptes rendus. Il doit permettre de comparer les réalisations aux objectifs, de repérer les écarts, de préparer les arbitrages et de suivre les décisions correctives.
Son efficacité dépend toutefois de son mandat. Les responsabilités doivent être formalisées, les délais de réponse définis et les mécanismes d’escalade connus. Sans accès à l’information nécessaire et sans capacité à saisir les décideurs compétents, un tel dispositif risque de devenir une structure administrative supplémentaire.
Deuxième levier : l’interopérabilité des systèmes d’information
L’alerte précoce suppose que les données utiles puissent circuler de manière fiable et sécurisée entre les systèmes de gestion des EEP et les structures chargées de leur tutelle, de leur contrôle ou de leur financement, dans le respect des règles applicables.
Des architectures ouvertes, notamment fondées sur des interfaces de programmation applicative (API), peuvent faciliter ces échanges. Elles permettent d’éviter, lorsque les conditions techniques et réglementaires le permettent, les ressaisies multiples, les rapprochements manuels et les délais liés à des systèmes qui communiquent difficilement entre eux.
Cette évolution doit également s’accompagner d’une réduction de la dette technologique : applications obsolètes, dépendances excessives envers certains fournisseurs, documentation insuffisante, difficultés de maintenance et manque de compétences internes. Sans cette remise à niveau, le pilotage en temps réel risque de rester une ambition théorique.
Troisième levier : une gouvernance responsable de la donnée
La donnée n’est utile à la décision que si sa qualité, son origine, sa date de mise à jour et ses règles d’utilisation sont connues. La responsabilité de sa production et de sa validation doit être clairement attribuée.
Les outils d’analyse avancée et l’intelligence artificielle peuvent contribuer à détecter des anomalies, à anticiper certains risques et à éclairer les scénarios de décision. Ils ne remplacent toutefois ni le jugement du responsable ni les contrôles requis et moins encore l’obligation de justifier les arbitrages.
La transformation numérique ne doit donc pas être envisagée comme une simple modernisation informatique. Elle doit renforcer la qualité de la décision de gouvernance, la traçabilité des opérations et la capacité des institutions à rendre compte des résultats.
Objectif : structurer une chaîne opérationnelle continue : donnée fiable, évaluation, décision, financement, exécution et mesure des résultats. Capital humain : développer des profils capables de faire le lien entre finance, technologie, gestion des risques, réglementation et conduite de projets.
Souveraineté opérationnelle : renforcer les capacités nationales à maîtriser les systèmes d’information, à contrôler les dépendances critiques et à maintenir les services essentiels. Indicateurs : suivre les délais de décision, les écarts de coûts, l’avancement physique des projets, la qualité des services rendus et la mise en œuvre effective des mesures correctives.
La réussite d’une telle démarche dépendra moins de la création de nouveaux dispositifs que de la capacité à faire fonctionner ceux qui existent, à clarifier leurs responsabilités et à mesurer leurs effets.
Les conseils d’administration doivent pouvoir exercer pleinement leur rôle stratégique et de surveillance. Les directions générales doivent disposer d’objectifs cohérents avec leurs moyens et être évaluées sur des résultats explicites. Les ministères de tutelle doivent assurer un suivi effectif sans multiplier les interventions contradictoires. Les fonctions de contrôle doivent contribuer à prévenir les risques tout en préservant leur indépendance.
Cette répartition suppose de distinguer clairement les responsabilités de décision, d’exécution, de contrôle et d’évaluation. Lorsque plusieurs structures interviennent dans une même chaîne sans que leurs rôles soient suffisamment définis, les retards deviennent difficiles à attribuer et les décisions correctives perdent en efficacité.
Il faut également éviter de réduire la performance à un indicateur financier isolé. Pour une entreprise publique, l’évaluation doit tenir compte de sa mission, de la qualité du service rendu, de sa productivité, de sa situation financière et de sa capacité à réaliser les investissements nécessaires. Les indicateurs doivent être adaptés à chaque activité, tout en permettant une comparaison pertinente des objectifs et des résultats.
Enfin, l’alerte précoce n’a de valeur que si elle déclenche une réponse. Un écart détecté doit conduire à une analyse, à une décision documentée, à la désignation d’un responsable et à un suivi de la mesure corrective. Sans cette boucle de rétroaction, les tableaux de bord risquent de devenir une nouvelle forme de reporting passif.
La gouvernance des entreprises publiques ne constitue pas un chantier isolé. Elle influence la qualité des services, la confiance des investisseurs, la mobilisation des financements et la capacité de l’économie à transformer les ressources engagées en activité productive.
Pour le cycle 2026-2030, la Tunisie gagnerait à évaluer les projets non seulement en fonction des crédits mobilisés ou des décisions prises, mais aussi selon les capacités opérationnelles développées et les résultats effectivement obtenus. Les infrastructures livrées, les délais respectés, les coûts maîtrisés, les services améliorés et les risques réduits doivent devenir des éléments centraux de l’évaluation.
Cette orientation exige une méthode : des objectifs réalistes, des responsabilités explicites, des données fiables, des mécanismes d’alerte et des évaluations régulières. Elle suppose également une continuité dans le suivi, afin que les difficultés identifiées donnent lieu à des mesures correctives plutôt qu’à la répétition des mêmes constats.
Le colloque ministériel a rappelé le cap : une gouvernance fondée sur le leadership responsable, la performance et la redevabilité. Le défi est désormais de traduire cette ambition en pratiques quotidiennes, dans les conseils d’administration, les directions générales, les structures de tutelle et les mécanismes de financement.
La crédibilité de la réforme se mesurera finalement à une question simple : les entreprises publiques seront-elles davantage capables de décider à temps, d’exécuter leurs projets, de maîtriser leurs risques et d’améliorer les services rendus ?
Pour la Tunisie, l’ingénierie d’exécution n’est pas une option technique supplémentaire. Elle constitue l’une des conditions essentielles pour transformer les orientations stratégiques en résultats économiques et sociaux tangibles.
L’article TRIBUNE – Gouvernance des entreprises publiques : le défi de l’exécution pour 2026-2030 est apparu en premier sur Leconomiste Maghrebin.
Dans plusieurs régions du sud tunisien, de Mareth à Ghomrassen en passant par Matmata, des jerrycans des différents corps d’armée – notamment américain et britannique – sont préservés comme des reliques.
De fait, ces bidons destinés à l’essence sont disséminés un peu partout, là où les combats avaient eu lieu entre forces de l’Axe et Alliés.
Toutefois, dans le sud tunisien, ils sont exposés comme des pièces de musée. Parfois intacts, souvent recouverts d’une couche de peinture, ces bidons restituent quelques éclats de la Campagne de Tunisie entre novembre 1942 et mai 1943.
Certains parmi nous se souviennent que ces jerrycans ont longtemps servi pour les corvées d’eau devant les fontaines publiques. À ce dernier titre, ils sont indissociables de notre mémoire urbaine quand l’eau courante n’était pas encore dans toutes nos maisons.
Lire aussi :
L’article Snapshot : Les jerrycans de la Deuxième guerre mondiale est apparu en premier sur webdo.
Prêt à toutes les contorsions pour desserrer l’étau sur les marchés pétroliers, alors que les prix à la pompe flambent aux États-Unis, Donald Trump semble décidé à tout pour éviter une cuisante défaite électorale à trois semaines des élections de mi-mandat. Jusqu’à envisager d’importer du diesel russe en dépit des sanctions occidentales, offrant ainsi à son ami Vladimir Poutine une bouffée d’oxygène financière pour poursuivre sa guerre contre l’Ukraine. Tout en illustrant encore une fois le caractère erratique de sa politique vis-à-vis de la Russie. Une volte-face qui entérine de facto le lâchage de l’Ukraine par les Etats-Unis, fait grincer des dents en Europe et provoque la fureur à Washington, jusque dans les rangs de son propre camp.
En effet, passant outre les sanctions internationales en vigueur contre Moscou depuis l’invasion de l’Ukraine en 2022, le locataire de la Maison Blanche vient de signer un accord avec la Russie pour importer du diesel produit en Russie aux Etats-Unis. Ainsi, la Russie pourrait envoyer 300 000 tonnes de diesel en octobre, 500 000 tonnes en novembre puis 1 million de tonnes en décembre, d’après le vice-Premier ministre russe en chargé de l’Energie.
Comment expliquer ce revirement de Donald Trump ? Le président magnat républicain a négocié la levée de certaines sanctions sur ces exportations dans un contexte de forte grogne populaire face à la flambée des prix des carburants. À l’approche des élections de mi-mandat, le coût de la vie, et plus particulièrement le prix à la pompe, pourrait en effet coûter aux républicains leur majorité au Congrès.
Du coup, pour l’administration Trump, le diesel russe devient un intérêt national pour les Etats-Unis. Par conséquent, si Zelensky continuait de frapper les raffineries qui le produisent, le président ukrainien serait accusé de s’attaquer à des intérêts nationaux des États-Unis sur le sol russe.
La preuve ? Quelques heures après l’annonce du deal avec Moscou, Donald Trump a pris la parole et s’en est pris vertement à son homologue ukrainien, affirmant qu’il était temps pour l’Ukraine « d’avoir un nouveau président ». « Je leur suggère de se doter d’un nouveau dirigeant qui peut parvenir à un accord » avec la Russie pour mettre fin à la guerre, a déclaré le président américain devant la presse à la Maison Blanche, menaçant par ailleurs Volodymyr Zelensky. « Il a intérêt à arrêter »…
Réaction immédiate du président ukrainien Volodymyr Zelensky, qui dénonce « une décision faible » et affirme que cela représentera « de l’argent supplémentaire pour la guerre » contre Kiev.
L’accord négocié par le président américain pour l’achat de diesel à la Russie est « un choix que je considère très risqué », a déclaré, de sont côté, Giorgia Meloni devant le Sénat italien à la veille du Conseil européen des 15 et 16 octobre. « Nous comprenons tous, et partageons, la nécessité de contenir les prix de l’énergie qui pèsent sur les familles et les entreprises, y compris en Italie. Mais nous devons être conscients que la flambée des prix du carburant est principalement due à la guerre en Iran, et non au conflit en Ukraine », a poursuivi la présidente du Conseil italien.
Pour sa part, la cheffe de la diplomatie de l’UE, Kaja Kallas, a réagi à l’accord annoncé par Washington avec Moscou. « Des frappes russes ont tué plus de 80 civils ukrainiens en deux jours » et la Russie « a intensifié ses attaques hybrides contre l’Europe, tant contre les États membres de l’UE que contre les alliés de l’OTAN », a-t-elle ajouté.
Lundi 19 octobre, les ministres des Affaires étrangères de l’UE doivent ajouter officiellement quelque 1 600 noms sur la liste noire des personnes et entités visées par des sanctions de l’UE liées à la guerre en Ukraine.
A noter qu’à l’inverse des Européens, dont la réaction est restée prudente et mesurée, plusieurs élus américains ont vivement dénoncé cette décision. Ainsi, douze sénateurs américains, dont six républicains, ont condamné mardi 13 octobre cet accord d’achat de diesel russe comme une « trahison du peuple ukrainien ».
« L’accord que vous avez conclu avec le président Vladimir Poutine le 9 octobre n’aboutira pas à des résultats justes et ne bénéficiera pas non plus aux Américains », estiment ces 12 élus dans une lettre publique adressée à Donald Trump.
Selon ces élus, la levée prévue des sanctions américaines sur les exportations de diesel russe « ne fait que permettre à Poutine de financer davantage sa machine de guerre ».
« Fournir à Moscou la possibilité de vendre du diesel russe librement sur les marchés mondiaux nuit aux intérêts sécuritaires américains et est une trahison du peuple ukrainien », ont-ils conclu.
L’article Achat du diesel russe : l’Ukraine sacrifiée sur l’autel des midterms ? est apparu en premier sur Leconomiste Maghrebin.
En sortant de Kairouan, en allant vers la direction d’El Djem, le même triste spectacle est au rendez-vous depuis des années.
Oui, depuis des années, cette décharge sauvage occupe le lit d’un oued et ses abords, souillant le paysage et témoignant d’une inqualifiable incurie.
Sachets plastiques en décomposition et gravats de toutes sortes continuent à s’accumuler et, depuis des années, tout le monde regarde ailleurs. Jusqu’à quand ?
Lire aussi :
L’article Snapshot : A la sortie de Kairouan, jusqu’à quand ce scandale va-t-il durer ? est apparu en premier sur webdo.
A trente dinars le kilo (et parfois plus que ça), les bananes sont clairement hors de prix malgré la vigilance des autorités quant à la commercialisation de ce fruit à ranger au rayon de l’exotique.
Faudra-t-il acheter les bananes à l’unité ou plus prosaïquement fermer les yeux pour regarder ailleurs ?
Décidément, quand les prix s’envolent de la sorte, on ne sait plus quoi faire du côté des consommateurs. La balle est clairement chez les responsables concernés pour juguler cette spirale bananière.
Lire aussi :
L’article Snapshot : Chaud, chaud, le prix des bananes ! est apparu en premier sur webdo.
Depuis sa restauration, le palais Ahmed Bey rayonne sur la ville de la Marsa et brasse désormais les manifestations publiques, privées et familiales.
Avec beaucoup de persévérance, Mahmoud Redissi, l’animateur des lieux, n’en continue pas moins son travail de sauvegarde et de mise en valeur comme en témoignent plusieurs nouveaux espaces désormais accessibles.
À ce stade, le palais Ahmed Bey donne l’image d’un lieu dont la restauration est pleinement maîtrisée et en constante progression.
Hier à l’abandon, ce palais accueille aujourd’hui des manifestations culturelles, des réceptions diplomatiques, des rendez-vous d’entreprises et aussi des événements familiaux.
Un must pour la Marsa et toute la banlieue nord de Tunis.
Lire aussi :
L’article La Marsa : Du nouveau au palais Ahmed Bey est apparu en premier sur webdo.
Anmelden