La Tunisie veut accélérer la transformation numérique de son système de santé en s’appuyant notamment sur la télémédecine, le dossier médical électronique et l’intelligence artificielle. À l’ouverture de TeleHealth Connect 2026, le ministre de la Santé, Mustapha Ferjani, a placé l’accès aux soins, la protection des données et la souveraineté numérique au cœur de cette évolution.

Le ministre a notamment mis en avant le développement du « digital hospital », avec la télé-imagerie, les téléconsultations et le partage à distance de l’expertise médicale. L’objectif est de rapprocher les compétences spécialisées des patients vivant dans les régions éloignées et de renforcer l’appui aux équipes médicales locales. Autre chantier cité : les parcours « Najda », dédiés notamment aux urgences cardiovasculaires et cérébrovasculaires. Leur logique repose sur une meilleure coordination entre professionnels afin de réduire les délais de prise en charge.

Données de santé et IA sous contrôle

Le développement de l’identifiant national de santé et du dossier médical électronique doit également améliorer la continuité des soins. Pour le ministre, l’information médicale doit pouvoir accompagner le patient et fournir au professionnel de santé les éléments nécessaires à une décision plus rapide et mieux informée. Mais cette transformation numérique devra répondre à trois conditions : l’équité, la confiance et la durabilité.

Le ministre insiste notamment sur le risque de voir la fracture numérique devenir une nouvelle fracture sanitaire. Les personnes âgées, les personnes en situation de handicap et celles qui maîtrisent peu les outils numériques devront continuer à bénéficier d’un accompagnement humain.

Sur les données de santé, la position affichée est claire : leur protection doit aller de pair avec le renforcement de la cybersécurité des établissements afin de préserver à la fois la confidentialité des patients et la continuité des soins. Le ministre a également appelé à encadrer l’utilisation de l’intelligence artificielle dans des conditions réelles, avec supervision humaine, responsabilités clairement définies et respect des droits du patient.

Le critère de réussite avancé par le ministre reste concret : réduire les délais d’attente, éviter des déplacements, accélérer la prise en charge et mieux soutenir les professionnels de santé.

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La Tunisie a des atouts pour devenir un hub électronique régional. Aymen Troudi, plant general manager de TIS Circuits, dessine les conditions nécessaires pour transformer ce potentiel en une marque industrielle crédible et attractive pour les investisseurs.

Dans la compétition pour les investissements industriels, le coût d’implantation ou la proximité géographique ne suffisent plus à faire la différence. Les groupes internationaux recherchent des écosystèmes capables de combiner compétences, infrastructures, fournisseurs, énergie, certifications et capacité d’accompagnement dans la durée. La Tunisie possède déjà plusieurs de ces briques. Son défi consiste désormais à les assembler pour construire une proposition de valeur lisible et différenciante. C’est tout l’enjeu du «Tunis Electronics Hub», une ambition portée par les acteurs du secteur autour d’Elentica. Créé en 2017, le cluster rassemble une partie importante de l’écosystème électronique tunisien et cherche aujourd’hui à structurer une dynamique commune. Pour Aymen Troudi, le concept de «Tunis Electronics Hub» est une ambition à la fois «pertinente» et «réaliste», mais sa concrétisation suppose une vision claire, des actions coordonnées et des investissements capables de renforcer l’ensemble de l’écosystème. La priorité est donc moins de proclamer l’existence d’un hub que d’en construire les attributs: développer les compétences, attirer des investissements à plus forte valeur ajoutée, renforcer les capacités industrielles et améliorer les conditions offertes aux investisseurs.

Construire une marque pays autour de l’électronique

L’enjeu dépasse la seule promotion d’une filière. Il s’agit aussi de faire évoluer la perception internationale de la Tunisie. Le pays ne peut plus se présenter uniquement comme une plateforme de production compétitive et proche de l’Europe. Pour gagner en attractivité, il doit démontrer sa capacité à accueillir des activités électroniques plus complexes, à accompagner leur développement et à monter davantage dans les chaînes de valeur technologiques. Construire une marque Tunisie dans l’électronique suppose ainsi de passer d’une addition d’avantages individuels à une promesse collective: celle d’un écosystème compétent, fiable et capable de créer davantage de valeur. C’est à cette condition que le «Tunis Electronics Hub» pourra devenir autre chose qu’un slogan: un véritable argument de compétitivité industrielle.

Le capital humain, premier pilier d’une marque pays crédible

Pour Aymen Troudi, l’un des principaux avantages du site tunisien réside dans ses compétences. Il insiste sur la qualité des profils disponibles et cite le cas d’investisseurs ayant constaté la difficulté de retrouver, dans certains pays concurrents, le même vivier de compétences dans l’électronique. Ce constat devrait faire évoluer la manière dont la Tunisie présente son offre industrielle. En communiquant principalement sur le coût de sa main-d’œuvre, le pays risque de réduire son positionnement à celui d’une plateforme de sous-traitance. Or, pour Troudi, l’opportunité réside aussi dans la capacité à attirer des projets à forte valeur ajoutée et à développer de nouvelles compétences technologiques. Mais le capital humain ne suffit pas. Pour devenir une véritable destination industrielle, la Tunisie doit proposer un écosystème complet associant formation, ingénierie, sous-traitance, logistique, certifications et disponibilité énergétique. À ces compétences s’ajoute un autre avantage: la proximité avec l’Europe. Dans un contexte de reconfiguration des chaînes d’approvisionnement et de volonté de réduire certaines dépendances vis-à-vis de l’Asie, Troudi considère la Tunisie comme étant bien positionnée pour bénéficier des dynamiques de reshoring et de rapprochement des capacités de production. La comparaison avec la Chine ne doit donc pas se limiter au coût de la main-d’œuvre. Troudi évoque un écart relativement limité sur certains profils opérationnels, qui peut être compensé par les avantages logistiques. Là où certains approvisionnements asiatiques peuvent nécessiter plusieurs semaines, la proximité avec les marchés européens permet de réduire fortement les délais. Le changement de récit devient alors essentiel: la Tunisie ne doit pas chercher à être la destination la moins chère, mais celle qui combine compétences, proximité, réactivité et capacité à exécuter des projets industriels complexes.

De l’attractivité à l’expérience investisseur

Une marque industrielle n’est crédible que si la promesse affichée se retrouve sur le terrain. Or, plusieurs fragilités continuent de limiter l’efficacité de l’écosystème. Troudi cite notamment la logistique, les certifications qui restent encore inégalement diffusées dans la filière et surtout la disponibilité énergétique. Pour un industriel, ces dimensions ne sont pas accessoires: elles déterminent directement la capacité d’un site à produire, livrer et se développer. Des compétences reconnues et une situation géographique avantageuse perdent en effet une partie de leur valeur si l’investisseur rencontre ensuite des difficultés pour acheminer ses équipements, répondre à certaines exigences de certification ou sécuriser ses besoins énergétiques. Troudi évoque d’ailleurs le cas d’investisseurs ayant hésité entre la Tunisie et le Maroc. Pour les convaincre, estime-t-il, la promotion ne suffit pas. Il faut être capable de les accueillir, de leur présenter concrètement l’écosystème et de transformer l’intérêt initial en décision d’investissement. Cette logique concerne également le ciblage des IDE. Pour notre interlocuteur, l’intérêt d’un investissement ne se mesure pas uniquement au capital injecté. Il réside aussi dans sa capacité à apporter de nouvelles technologies, à développer les compétences locales et à renforcer le tissu industriel existant. L’exemple de TIS Circuits, filiale du groupe ALL Circuits spécialisée dans la sous-traitance de cartes électroniques, l’illustre. L’entreprise envisage la construction d’une nouvelle usine 5.0, avec un investissement annoncé d’environ 15 millions d’euros. Le projet intervient au sein d’un groupe dont le capital compte des investisseurs chinois, notamment DBG Technology. Pour Troudi, cette présence constitue aussi une opportunité. Il souligne la puissance de l’écosystème industriel chinois, sa capacité d’investissement et les gains de compétitivité obtenus notamment sur les équipements. L’enjeu pour la Tunisie n’est donc pas d’opposer capitaux européens et chinois, mais de savoir tirer parti des différents réseaux industriels internationaux pour accélérer la montée en gamme de son propre écosystème.

Diaspora et spécialisation: élargir les relais de la marque Tunisie

La construction d’une marque industrielle peut également s’appuyer sur la diaspora tunisienne. Pour Troudi, les compétences établies à l’étranger constituent une ressource encore insuffisamment mobilisée. La première étape consiste à mieux les informer de ce qui existe en Tunisie, à valoriser leurs parcours et à créer des espaces d’échange réguliers. Au-delà des compétences, ces profils disposent de réseaux professionnels et d’une connaissance directe des marchés internationaux. Ils peuvent ainsi devenir des relais de la Tunisie auprès des entreprises et des investisseurs avec lesquels ils travaillent. Mais une marque industrielle forte suppose également une spécialisation technologique plus identifiable. La filière électronique cherche ainsi à élargir son positionnement vers des activités à plus forte valeur ajoutée. Les semi-conducteurs figurent parmi les pistes évoquées. Des compétences existent, notamment dans la conception et certaines activités de prototypage, mais le passage vers une production plus large supposerait de développer davantage les capacités industrielles. Le datacenter relève de la même logique de montée en gamme. Là encore, Troudi appelle à la prudence: le projet demeure une ambition et sa réalisation dépendra notamment de la capacité énergétique disponible. Ces exemples montrent que la construction d’une marque électronique tunisienne ne peut se limiter à la production existante. Elle suppose de faire émerger progressivement de nouvelles briques technologiques capables de différencier le pays.

Passer de l’ambition à l’exécution

Le Pacte pour la compétitivité à l’horizon 2030 doit fournir un cadre à cette transformation. Selon Troudi, il comprend 32 engagements, dont six portés par les acteurs privés de l’écosystème, avec un objectif de plus de 30 000 emplois à l’horizon 2030. Sa signature constitue une étape importante. Mais le véritable test sera désormais celui de l’exécution. Pour notre interlocuteur, la Tunisie doit mettre en place une gouvernance capable de tracer une trajectoire et de suivre sa mise en œuvre dans la durée. La dynamique engagée autour du Pacte doit se traduire par des actions visibles, aussi bien pour les industriels déjà implantés que pour les investisseurs qui observent le pays depuis l’étranger. Cette présence doit également s’étendre aux marchés internationaux. Troudi plaide pour une diplomatie économique plus active et une présence renforcée des industriels tunisiens dans les salons spécialisés afin de mieux promouvoir les compétences et les capacités de la filière. Au fond, la construction d’une marque tunisienne dans l’électronique repose sur quatre piliers: des compétences reconnues, des infrastructures fiables, des investissements à forte valeur ajoutée et une spécialisation technologique lisible. La Tunisie dispose déjà d’une partie de ces atouts. Son défi est désormais de les transformer en une proposition de valeur cohérente que l’investisseur peut immédiatement comprendre et surtout constater une fois sur le terrain. C’est à cette condition que le «Tunis Electronics Hub» pourra dépasser le stade de l’ambition, car une marque industrielle se construit moins par ce qu’un pays dit de lui-même que par les compétences qu’il développe, les technologies qu’il accueille, les investissements qu’il retient et l’expérience qu’il offre à ceux qui choisissent de s’y implanter.

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Pendant longtemps, la R&D interne a suffi. Les entreprises investissaient dans leurs propres laboratoires et centres de recherche, développaient leurs technologies en interne et les mettaient sur le marché selon leur propre calendrier. Ce modèle n’a pas disparu. Mais il ne suffit plus. 

Les technologies évoluent désormais plus vite qu’une organisation ne peut les suivre seule. Les expertises nécessaires sont de plus en plus spécialisées, tandis qu’une grande partie des nouveaux savoirs se crée en dehors des murs de l’entreprise, au sein de startups et de scaleups, de structures d’innovation spécialisées, agiles et connectées aux écosystèmes mondiaux. Collaborer avec ces acteurs n’est donc plus une option. C’est devenu une condition pour rester compétitif.

La plupart des grandes entreprises l’ont compris. Selon notre dernière étude Open Innovation Outlook, plus de quatre entreprises sur dix parmi les leaders de l’innovation corporate prévoyaient d’augmenter leurs budgets consacrés à l’Open Innovation en 2026. Mais investir davantage ne garantit pas, à lui seul, de meilleurs résultats.

Passer de l’intention à la pratique

Le problème tient rarement à la volonté. Il tient davantage à la méthode. Dans notre travail avec des entreprises en Europe, aux États-Unis et en Asie, les mêmes questions reviennent régulièrement. Par où commencer? Comment identifier les bonnes startups? Comment mener un pilote jusqu’à son adoption réelle, plutôt que de le voir finir dans un tiroir? Comment impliquer les collaborateurs au-delà de la seule équipe innovation? Comment passer d’une succession d’expérimentations isolées à une véritable stratégie?

Il n’existe pas de réponse unique à ces questions. Mais une chose est devenue claire au fil de notre expérience: elles sont plus faciles à résoudre lorsqu’elles sont abordées collectivement, avec des pairs confrontés aux mêmes défis.

Un club, pas une formation

C’est précisément l’idée qui est à l’origine de l’Open Innovation Club, un format que Mind the Bridge déploie déjà dans différents écosystèmes, notamment à Tech Barcelona. Le principe est simple: réunir un groupe restreint d’entreprises pour approfondir les pratiques d’Open Innovation, partager leurs expériences et créer des relations durables entre pairs. Nous avons choisi le mot «club» à dessein. Il ne s’agit pas d’une formation classique où un expert parle et où les participants écoutent. C’est un espace d’échange animé, dans lequel les entreprises peuvent parler ouvertement de ce qui a fonctionné, de ce qui n’a pas fonctionné et, surtout, des raisons de ces succès ou de ces échecs.

C’est souvent là que se trouve la valeur la plus importante: dans les conversations entre professionnels qui ont expérimenté, parfois échoué, puis recommencé.

Un parcours en trois sessions

L’Open Innovation Club arrive aujourd’hui en Tunisie avec le soutien de Terna Innovation Zone Tunis, et s’adresse aux entreprises tunisiennes qui souhaitent structurer ou renforcer leur démarche d’innovation ouverte. Le programme se déroule en trois sessions en présentiel. Chacune suit la même logique: un court cadrage du sujet, un échange ouvert de questions-réponses, puis une table ronde au cours de laquelle les participants peuvent confronter leurs propres expériences et pratiques.

Le parcours est progressif et s’articule autour de quatre grands thèmes:

● Les fondamentaux: comprendre ce qu’est l’Open Innovation, pourquoi elle est devenue stratégique et quels bénéfices une entreprise peut en attendre à court terme.

● Les collaborateurs: favoriser une culture intrapreneuriale et donner aux équipes les moyens de faire émerger et développer leurs idées.

● Les startups: réduire le fossé culturel entre grandes entreprises et jeunes pousses, mais aussi apprendre à devenir un early adopter de leurs technologies, en les testant puis, lorsque cela fonctionne, en devenant leur client.

● Le long terme: explorer les options qui s’offrent aux entreprises souhaitant aller plus loin, des investissements stratégiques aux joint-ventures et aux intégrations ciblées.

Pourquoi la Tunisie?

La Tunisie dispose de plusieurs ingrédients essentiels à l’Open Innovation: des talents qualifiés, un écosystème de startups en développement et des entreprises qui disposent de la taille, de l’expertise sectorielle et de la connaissance du marché nécessaires pour transformer les bonnes idées en impact concret. Ce qui manque parfois, c’est la connexion entre ces différents mondes. Et surtout, une méthode partagée pour faire fonctionner cette collaboration dans la durée. C’est précisément ce que veut contribuer à construire l’Open Innovation Club. L’ambition est avant tout pratique: permettre aux participants de repartir avec un langage commun, des outils concrets, une vision plus claire de la manière dont l’Open Innovation peut s’intégrer à leur propre organisation, mais aussi avec un réseau de pairs avec lesquels poursuivre la conversation.

L’innovation ouverte ne se résume pas à trouver la bonne startup. Elle consiste à créer les conditions pour que la collaboration fonctionne.

Par Alberto Onetti, Chairman, Mind the Bridge

 

 

A propos d’Alberto Onetti

Alberto Onetti est Chairman de Mind the Bridge et professeur à l’Université de l’Insubrie. Entrepreneur en série, il a fondé trois startups au cours de sa carrière, dont Funambol, l’une des cinq scaleups italiennes ayant levé le plus de capitaux. Il est reconnu comme l’un des principaux experts internationaux en open innovation et possède une solide expérience dans la conception et la gestion de projets d’innovation ouverte-venture client, venture building, intrapreneuriat, corporate venture capital auprès de grandes entreprises multinationales. Il intervient également en tant que conseiller et formateur sur ces sujets. Onetti publie régulièrement des contributions dans plusieurs médias internationaux spécialisés.

 

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