Au moment où les banques publiques tunisiennes sont appelées à porter le choc d’inclusion financière du Plan 2026–2030, la pertinence de leur gouvernance interne devient un sujet majeur. Confier la Direction centrale d’Audit et d’Inspection à une vision exclusivement comptable tout en laissant vacante la compétence sur les systèmes d’information interroge. Simple réflexe de conformité, gestion RH de compromis ou angles morts assumés ? Il appartient aujourd’hui aux Conseils d’administration et aux Directions générales d’apporter la preuve que leur architecture de contrôle est conçue pour piloter le risque réel, et non pour se rassurer à bon compte.

 

La conformité comptable : une ligne de défense indispensable mais incomplète

L’histoire du secteur bancaire public a forgé une culture d’inspection profondément ancrée dans l’orthodoxie comptable et la vérification documentaire. Face aux exigences d’alignement des bilans et à la supervision rigoureuse des organes de contrôle de l’État, s’appuyer sur la rigueur d’experts du chiffre répond à un besoin légitime : assurer la régularité des états financiers et le respect du plan comptable bancaire. Cette rigueur ex-post est incontestable. Mais elle ne couvre qu’une fraction du périmètre.

L’audit bancaire contemporain ne peut plus se réduire à la vérification de la régularité des écritures. Il doit auditer la solidité des modèles d’octroi de crédit, la pertinence des algorithmes de scoring, la dynamique d’équilibrage actif-passif et la cartographie prospective des risques. Un pôle d’inspection qui cantonnerait son regard à la seule régularité comptable s’exposerait à manquer la formation même des risques émergents.

 

L’illusion du contrôle face à la « boîte noire » informatique

Dans les grandes banques universelles, la quasi-totalité de la valeur et du risque traverse désormais des architectures technologiques denses : Core Banking, plateformes de compensation, moteurs de décision d’octroi et systèmes de reporting réglementaire.

Dès lors, le risque systémique n’est plus seulement l’erreur de caisse ou la pièce manquante. Il réside dans la défaillance d’interfaçage, la vulnérabilité cyber, la corruption de la donnée ou le biais d’un algorithme.

Lorsqu’une Direction Centrale d’Audit et d’Inspection se trouve dépourvue de spécialistes en audit des systèmes d’information, ou que la cellule dédiée y demeure inoccupée, une asymétrie critique s’installe. Le contrôleur le plus chevronné devient incapable de challenger la réalité de la « boîte noire » numérique. L’inspection produit des rapports rassurants, conformes aux exigences de forme, tout en laissant hors du champ de vision la santé réelle de l’infrastructure technologique.

 

Arbitrage stratégique, biais RH ou compromis d’influence ?

Face à un tel décalage, la question s’adresse directement aux organes de gouvernance. Les Conseils d’administration et les directions générales ne peuvent ignorer les sous-jacents politiques et organisationnels que traduit la composition de leur haut contrôle interne.

S’agit-il d’une méconnaissance de la mutation du risque bancaire, réduisant encore l’audit à la vérification des registres ? S’agit-il d’une préférence pour une inspection de confort, évitant de bousculer la gouvernance des données et les choix technologiques de l’établissement ?

Ou doit-on y voir la résurgence d’une ingénierie RH traditionnelle, où la désignation aux fonctions de décision répond d’abord à des logiques de parcours individuel, de gestion des équilibres sociaux internes et de dosage des influences au sein de la banque ?

Traiter la direction du contrôle interne comme un poste d’ajustement de carrière ou une zone de compromis managérial constitue une erreur de gouvernance majeure. Lorsqu’il s’agit d’une banque publique, le coût de ces arbitrages de convenance finit toujours par se traduire en vulnérabilité prudentielle ou en perte d’efficacité opérationnelle.

 

Aligner l’architecture de contrôle sur l’ambition stratégique

Pour les décideurs bancaires, redresser cette trajectoire ne relève pas de la sanction, mais de la responsabilité stratégique. Trois exigences s’imposent à leurs agendas :

D’abord, la réactivation immédiate et l’armement de la compétence IT au sein du pôle d’inspection. L’audit des systèmes d’information ne peut être traité comme une option secondaire ou une case vide ; il doit former l’un des piliers cardinaux du contrôle, armé d’ingénieurs capables de conduire des audits de code, de données et d’architecture.

Ensuite, l’abandon des logiques d’affectation statutaire au profit d’une hybridation réelle des équipes, croisant expertises comptables, financières, juridiques et informatiques.

Enfin, l’engagement des Conseils d’Administration à exiger une cartographie des risques qui intègre explicitement l’intégrité des algorithmes et la résilience du SI, condition sine qua non d’une réelle gouvernance d’activation.

En matière de banque publique, le choix des hommes et des structures d’inspection n’est jamais neutre. Il révèle le degré de courage des dirigeants face aux vulnérabilités de leur institution et leur capacité à émanciper la gestion des talents des pesanteurs corporatives.

 

À l’heure où la Tunisie exige rigueur, modernisation et souveraineté de son secteur financier, la santé d’une banque ne se mesurera pas à sa capacité à distribuer des rôles ou à produire des rapports apaisants, mais à sa volonté d’éclairer l’ensemble de ses risques. 

Car un bilan comptable parfait dans un système d’information non audité ne protège pas l’établissement : il ne fait que différer l’heure des comptes.

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Des vacances de poste s’étalant sur deux ou trois ans, des prolongations répétées pour des dirigeants ayant dépassé l’âge légal de la retraite… La gestion par l’intérim est devenue une réalité dominante de la gouvernance en Tunisie, et pas seulement dans le secteur bancaire public, où les trois principaux établissements (STB, BNA et BH) sont dirigés par des intérimaires depuis plus de deux ans. Les faits du terrain le prouvent : cette situation d’exception n’est pas un simple retard administratif, mais le symptôme direct d’un État actionnaire paralysé par l’absence de vision et le report stratégique. Analyse d’une impasse et voies de sortie.

Abdelwaheb Ben Moussa *

Aucune analyse financière ou stratégique du secteur bancaire public ne peut faire l’impasse sur une réalité opérationnelle majeure : l’instabilité prolongée à la tête des directions générales. Gérer des institutions de la taille de la BNA, de la BH ou de la STB par le biais d’intérims ou de gestions provisoires sur de longues périodes expose ces établissements à des vulnérabilités structurelles profondes.

Par nature et par cadre réglementaire, une période d’intérim confine les dirigeants dans une posture de «gestion conservatoire» des affaires courantes. Dans un environnement bancaire hautement concurrentiel et soumis à des exigences réglementaires strictes, il devient quasi impossible pour des directions temporaires d’engager des réformes stratégiques majeures, de piloter des projets lourds de transformation digitale ou de restructurer les portefeuilles d’actifs à long terme.

L’absence de doctrine avant le retard de nomination

L’accumulation de ces vacances de pouvoir au sommet de la finance publique ne découle pas d’une simple lenteur bureaucratique. Elle est le produit direct des hésitations de l’État actionnaire à définir clairement le mandat de ses banques. Recherche-t-on des banques commerciales pures, capables de rivaliser sur le marché avec une totale agilité ? Ou vise-t-on des bras armés de développement, destinés principalement à absorber les chocs économiques ?

Faute d’une doctrine claire en matière d’allocation du capital public, le décideur se trouve incapable de définir le profil de leadership requis, enfermant les institutions dans un cercle vicieux d’attentisme.

Pour sortir de la gestion des crises par le report et réinstaurer une dynamique de développement, le modèle de gouvernance des banques publiques doit s’articuler autour de quatre leviers méthodologiques.

Pour mettre fin à l’incertitude des intérims, il est impératif d’établir un processus institutionnel et transparent de sélection des dirigeants. Cela implique le lancement d’appels à candidatures basés sur un cahier des charges technique rigoureux, à l’abri des considérations conjoncturelles, et l’appui de comités d’évaluation indépendants garantissant le choix des compétences.

Assujettir la direction à des «contrats d’objectifs et de performance»

Un dirigeant bancaire ne doit plus bénéficier d’un mandat ouvert sans indicateurs précis. Un contrat de performance pluriannuel doit être conclu entre l’État et le nouveau directeur général, fixant clairement les ratios de rentabilité, les seuils de tolérance au risque, les jalons de la digitalisation ainsi que les engagements réciproques de l’État en cas de missions de service public explicitement confiées.

Pour garantir l’efficacité de la gestion bancaire, il convient d’assurer un environnement préservant les équipes dirigeantes des interférences. Cela passe par une indépendance totale des comités de crédit et de risques, afin que les décisions d’octroi de concours financiers et d’investissement reposent exclusivement sur des critères économiques et scientifiques.

L’atteinte de la limite d’âge sans solution de remplacement préparée traduit une faiblesse dans la planification de la continuité managériale. Une réforme structurelle exige une stratégie proactive de détection et de montée en compétences des deuxièmes et troisièmes lignes d’encadrement interne, garantissant des transitions fluides sans perturber le fonctionnement des banques.

L’intérim n’est ni une solution ni un choix de gestion ; c’est un gel du temps institutionnel et un report des exigences de croissance.

Les banques publiques ne retrouveront pas leur solidité et leur compétitivité par le simple comblement mécanique des vacances de postes, mais par le courage de mettre fin à l’improvisation, d’installer des gouvernances pérennes et de les responsabiliser sur des résultats mesurables.

* Ingénieur informaticien et cadre de banque.

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La suspension des cotations à la Bourse de Tunis après une nouvelle chute de plus de 3 % du Tunindex ce 29 juillet 2026 marque un signal d’alarme sans précédent pour notre système financier.

 

Alors que le projet du nouveau Code des changes achève son parcours à l’Assemblée des représentants du peuple, ce choc de défiance boursier – qui frappe de plein fouet les banques publiques, bras armés financiers de l’État – ne doit pas conduire au renoncement de l’inclusion financière. Il exige une refonte urgente de l’ingénierie d’exécution. Pour faire du décret n° 2026-148 un moteur du Plan de développement 2026–2030 sans décapitaliser nos établissements bancaires, la Tunisie doit adosser la mesure à la protection RH, au de-risking public et au virage algorithmique.

L’adoption des textes d’application relatifs au crédit d’honneur marque un tournant dans la restructuration de notre paysage financier. En exigeant des établissements bancaires l’affectation d’au moins 8 % de leurs bénéfices annuels à des financements à taux zéro, sans garanties et sans commissions, l’État a cherché à répondre à l’urgence de l’inclusion financière et à pallier la contraction des instruments informels de liquidité.

Toutefois, la réaction immédiate et violente de la Bourse de Tunis (aboutissant à l’arrêt temporaire des cotations face à la chute libre des titres bancaires) prouve qu’une intention politique ne peut faire l’économie d’une architecture d’exécution rigoureuse. Cette panique du marché reflète la crainte d’une dégradation brutale de la rentabilité et d’une explosion des provisions pour impayés. En l’état, le dispositif crée un risque systémique majeur pour les banques publiques, traditionnels bras armés financiers de l’État et fer de lance de la mise en œuvre des grandes orientations économiques.

 

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Pour éviter que cette mesure sociale ne se transforme en un facteur d’érosion des fonds propres bancaires et ne paralyse l’exécution du Plan de développement 2026–2030, la Tunisie doit opérer une mutation doctrinale articulée autour de quatre piliers stratégiques.

Lever le syndrome de paralysie RH : Protéger le décideur bancaire public

Comme nous l’avons souligné dans nos récents travaux consacrés à la gouvernance du secteur bancaire public, la première richesse d’une institution financière réside dans la sérénité et la compétence de son capital humain. Or, le décret place les membres des comités de crédit face à un paradoxe schizophrénique : l’obligation légale d’octroyer des prêts sans sûretés sous peine de sanctions réglementaires, d’un côté ; la crainte d’une pénalisation ultérieure de la prise de risque au titre de la « faute de gestion », de l’autre.

Pour libérer les capacités d’initiative dans les réseaux, il est impératif d’instaurer une règle claire de protection du jugement d’affaires (Business Judgment Rule) garantissant l’irresponsabilité pénale des décideurs bancaires dès lors qu’ils appliquent de bonne foi les critères réglementaires d’octroi. La gouvernance RH doit simultanément substituer l’évaluation par la pérennité et la viabilité des projets accompagnés à la simple contrainte d’écoulement quantitatif des enveloppes.

Moderniser l’ingénierie financière : Préserver les banques publiques par le « De-risking »

Les banques publiques ne peuvent demeurer les seules variables d’ajustement des politiques sociales en absorbant les coûts d’opportunité d’un taux zéro et les pertes sur créances douteuses. Les transformer en simples guichets d’absorption de risques non couverts menace directement leur rôle de financeurs stratégiques des grands projets d’infrastructures, d’énergie et d’industrie inscrits au Plan 2026–2030. Un taux zéro pour l’emprunteur n’a jamais signifié un coût nul pour la collectivité.

Pour rassurer la Bourse de Tunis, préserver les ratios de solvabilité des banques et garantir la soutenabilité de la ligne, l’État doit adosser ce mécanisme à un Fonds national de garantie d’honneur (via la SOTUGAR ou des lignes multilatérales dédiées). En prenant en charge une tranche de première perte (de 50 % à 70 %), le secteur public réintroduit un partage équitable du risque. De surcroît, la doctrine comptable doit clarifier et imposer le recyclage dynamique des remboursements au sein du compte spécial, afin d’en faire un fonds de roulement pérenne et autonome.

Activer le « Software » : L’IA et le Scoring algorithmique comme garants de l’équité

L’exigence d’instruire les dossiers dans un délai de dix jours ouvrables selon l’ordre chronologique d’arrivée constitue une contrainte managériale majeure si elle est gérée manuellement en agence. Elle risque d’engorger les guichets, de favoriser l’arbitraire et de détériorer la qualité globale de service.

La solution réside dans l’automatisation intelligente des parcours. L’intégration d’outils d’Intelligence artificielle et de Credit Scoring alternatif (analysant des jeux de données de régularité de paiement ou la cohérence des flux) permettra d’augmenter la décision du banquier en évaluant objectivement la viabilité des TPE et des micro-entreprises dénuées d’historique bancaire classique. L’IA offre ainsi un triple bénéfice :

-Traiter sereinement les flux dans le délai réglementaire de 10 jours ;

– Standardiser et motiver automatiquement les décisions en toute transparence ;

– Offrir une traçabilité mathématique et auditable protégeant le cadre bancaire de tout soupçon de favoritisme.

Conditionner le capital à l’accompagnement : du prêt passif au projet productif

Injecter du capital à taux zéro sans encadrement managérial est la méthode la plus sûre pour générer du crédit de consommation sans effet d’entraînement économique. Conformément aux orientations du Plan de développement 2026–2030, l’accès à ces financements (notamment pour les plafonds de 10 000 DT et 25 000 DT destinés aux micro-projets, PME et entreprises communautaires) doit être indissociable d’un parcours d’accompagnement labellisé.

En adossant au prêt un copilote digital de gestion financière pour les jeunes entrepreneurs et en orientant en priorité ces enveloppes vers les axes de souveraineté – transition énergétique, agrotech, numérisation et substitution aux importations -, le crédit d’honneur cessera d’être une contrainte subie pour devenir le levier d’une transformation structurelle de notre économie.

 

La Tunisie dispose de leviers considérables, mais elle souffre trop souvent d’un déficit d’ingénierie d’exécution. En sécurisant le cadre décisionnel de nos banquiers, en organisant le partage du risque et en s’appuyant sur les technologies de données, nous prouverons que la justice sociale, la santé des banques publiques et la confiance des marchés ne sont pas des notions antagonistes, mais les trois piliers d’une même souveraineté économique.

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