À l’approche de la nouvelle session parlementaire, le débat autour d’un projet de loi visant à réaffecter et à reclasser certains agents de l’État en fonction de leurs niveaux et qualifications remet sur la table une question que l’administration tunisienne ne peut plus contourner : que faisons-nous réellement de nos compétences ?

Abdelwaheb Ben Moussa *

Sur le principe, difficile de contester l’objectif. Lorsqu’un agent de l’État dispose d’une qualification universitaire sans que ses fonctions, son grade ou ses responsabilités ne correspondent à son parcours, il existe une situation à examiner et, le cas échéant, à corriger.

La régularisation statutaire peut réparer cette anomalie. Mais elle ne suffira pas, à elle seule, à moderniser l’administration.

Car le véritable sujet n’est pas seulement celui du grade, du salaire ou de la carrière. Il est beaucoup plus stratégique : comment transformer les compétences déjà présentes dans l’administration en capacité réelle d’exécution ? C’est là que commence le véritable débat.

Le diplôme n’est pas une compétence inutilisée

La fonction publique tunisienne dispose d’un capital humain considérable. Des agents recrutés à des niveaux d’exécution ont, au fil des années, obtenu des licences, des maîtrises, des masters ou d’autres qualifications.

Dans certains cas, ces qualifications peuvent être insuffisamment exploitées au regard des missions exercées.

Le problème n’est donc pas nécessairement que les agents soient insuffisamment formés. Il peut résider dans l’écart entre les compétences disponibles et les besoins réels de l’administration.

Un diplômé en informatique affecté à des tâches essentiellement répétitives. Un juriste mobilisé sur des opérations qui utilisent peu son expertise. Un économiste consacré à la compilation manuelle de données. Un ingénieur éloigné des fonctions techniques correspondant à son expérience.

Ces situations, lorsqu’elles existent, ne sont pas seulement frustrantes pour les agents concernés. Elles peuvent aussi représenter un gaspillage de capital humain financé par la collectivité.

L’État a investi dans la formation. L’agent a acquis une qualification. Mais l’organisation ne parvient toujours pas à transformer cette qualification en valeur pour le service public. C’est une forme de capital humain sous-utilisé. Et dans une administration confrontée à la transformation numérique, à la complexification des dossiers et à l’accélération des attentes des citoyens et des entreprises, ce gaspillage devient difficilement acceptable.

Le piège d’une régularisation sans transformation

C’est ici que le projet de loi doit être regardé avec une exigence particulière : reclasser un agent peut être nécessaire, mais reclasser sans réaffecter, c’est risquer de déplacer le problème. Et reclasser sans revoir les missions, les processus et les responsabilités pourrait produire un effet paradoxal : une évolution statutaire et budgétaire sans amélioration correspondante du service public.

Il ne s’agit évidemment pas d’opposer la régularisation à la performance. La justice statutaire et l’efficacité administrative ne sont pas contradictoires. Elles doivent être pensées ensemble.

La question devrait donc être posée pour chaque situation : quelle qualification possède l’agent ? Quelle expérience a-t-il acquise ? Quelles compétences opérationnelles maîtrise-t-il ? Quelle mission exerce-t-il aujourd’hui ? Quelle mission pourrait-il exercer demain ? De quelle formation complémentaire aurait-il besoin ? Et surtout, quel besoin réel de l’administration justifie cette nouvelle affectation ?

Cette approche change la nature de la réforme. On ne parle plus simplement de reclassement. On parle de gestion stratégique des compétences publiques.

Mettre la bonne compétence au bon endroit

L’administration tunisienne n’a pas seulement besoin de recruter. Elle doit d’abord mieux utiliser ce qu’elle possède déjà. Avant de créer un nouveau poste, ne faudrait-il pas vérifier si la compétence nécessaire existe déjà ailleurs dans l’administration ? Avant de lancer une nouvelle formation, ne faudrait-il pas identifier les compétences disponibles mais sous-utilisées ? Avant d’ajouter une nouvelle couche organisationnelle, ne faudrait-il pas regarder où se trouvent les véritables goulots d’étranglement ?

Cela suppose de connaître beaucoup mieux le capital humain disponible. Non pas seulement combien d’agents travaillent dans chaque administration, mais qui sait faire quoi, où, avec quelle expérience, avec quelles compétences numériques et pour quels besoins.

Un référentiel des emplois et des compétences pourrait devenir un véritable outil de décision.

L’objectif ne serait pas de créer une nouvelle couche bureaucratique, ni un énième fichier administratif. Il s’agirait de rapprocher les compétences disponibles des besoins réels et de donner aux responsables publics une vision plus précise de leurs capacités d’action.

On passerait ainsi progressivement d’une administration organisée principalement autour des postes à une administration davantage organisée autour des compétences et des besoins.

La digitalisation peut accélérer le mouvement

La transformation numérique offre ici une opportunité considérable. Les tâches répétitives, la saisie, la circulation physique de documents ou certaines opérations de contrôle et de consolidation peuvent progressivement être automatisées. Mais l’automatisation ne devrait pas avoir pour seul objectif de supprimer des tâches. Elle doit surtout permettre de réaffecter du temps humain vers des missions à plus forte valeur.

Un agent libéré d’une partie de la saisie peut davantage analyser. Un juriste peut consacrer plus de temps à l’interprétation et à la sécurisation des décisions. Un économiste peut travailler sur les données plutôt que sur leur compilation manuelle.

Un informaticien peut contribuer à la transformation des processus au lieu d’être mobilisé sur des tâches sans rapport avec son expertise.

C’est là que la réforme des ressources humaines rejoint directement celle de l’administration.

Le numérique ne doit pas seulement transformer les outils. Il doit transformer l’utilisation des compétences. Mais cette transformation ne se fera pas automatiquement. Elle suppose une formation adaptée, une mobilité mieux organisée et surtout une définition claire des nouvelles missions.

Attention au piège «diplôme = reclassement automatique»

Il faut également éviter un autre écueil. Un diplôme ne constitue pas, à lui seul, une garantie de compétence immédiatement opérationnelle. Certains diplômes peuvent être anciens. Les métiers ont évolué. Les technologies ont changé. Les besoins de l’administration aussi.

La qualification doit donc être considérée comme un élément important de l’évaluation, mais pas comme le seul critère.

Le reclassement ou la réaffectation doivent pouvoir prendre en compte la qualification, l’expérience, les compétences effectivement maîtrisées, les besoins du service et, lorsque cela est nécessaire, une mise à niveau.

Il faut également éviter que la formation ne devienne une simple formalité administrative. Une formation n’a de sens que si elle répond à une mission.

Il ne s’agit pas d’accumuler des certificats. Il s’agit de permettre à un agent de réussir dans une nouvelle fonction.

Le diplôme peut ouvrir une possibilité. La compétence opérationnelle doit permettre de la concrétiser.

La réforme doit être pilotée par les résultats

C’est probablement le point le plus important. Comment saura-t-on que cette politique de réaffectation et de reclassement a fonctionné ?

Pas au seul nombre d’agents reclassés. Pas au nombre de décisions administratives prises. Pas au montant des nouvelles grilles indiciaires. Mais aux résultats produits. Les délais de traitement ont-ils diminué ? Les services ont-ils gagné en capacité ? Les compétences numériques disponibles ont-elles augmenté ? Les postes réellement en tension sont-ils mieux pourvus ? Les agents concernés exercent-ils effectivement des fonctions davantage en rapport avec leurs qualifications et leurs compétences ? Le citoyen bénéficie-t-il d’un meilleur service ?

Voilà les indicateurs qui devraient accompagner la réforme. Une réforme administrative qui ne produit aucune amélioration mesurable du service public reste une réforme de structure.

De la gestion des effectifs à l’ingénierie des compétences

La Tunisie doit désormais changer de logique. Pendant des décennies, la question de la fonction publique a souvent été posée en termes d’effectifs, de recrutements, de départs, de masse salariale et de statuts.

Ces questions restent importantes. Mais elles ne suffisent plus. Le véritable enjeu est celui de la capacité productive de l’administration. Combien de dossiers peut-elle traiter ? Dans quels délais ? Avec quelles compétences ? Avec quels outils ? Avec quelle qualité de décision ? Et avec quelle capacité d’adaptation ?

C’est cette approche qui permettrait de transformer une mesure de régularisation en véritable politique publique.

Le reclassement deviendrait alors non pas une fin, mais le premier acte d’une démarche plus ambitieuse : identifier les compétences, les repositionner, les former, les responsabiliser et mesurer leur contribution.

Le risque serait de manquer une occasion historique

La Tunisie dispose d’un avantage que beaucoup de pays aimeraient avoir : un capital humain important, formé par son système éducatif et déjà présent dans ses institutions.

Le problème n’est donc pas seulement de produire davantage de compétences. Il est de mieux utiliser celles qui existent.

À l’heure où le Plan 2026-2030 appelle à davantage d’efficacité, de transformation numérique et de capacité d’exécution, cette question devient centrale.

Une administration qui recrute de nouvelles compétences tout en sous-utilisant celles qu’elle possède déjà reproduit une contradiction coûteuse.

À l’inverse, une administration capable d’identifier ses talents, de les repositionner et de les faire monter en compétence peut accroître sa capacité d’action sans nécessairement augmenter ses effectifs dans les mêmes proportions.

C’est précisément là que la réforme peut devenir un levier de productivité publique.

La vraie question que le Parlement devrait poser

Le débat parlementaire ne devrait donc pas se limiter à une question statutaire : combien d’agents seront reclassés et à quel grade ? Il devrait poser une question beaucoup plus exigeante : que fera l’administration de ces compétences une fois qu’elles auront été reconnues ? Car la reconnaissance est nécessaire.

La valorisation est souhaitable. Mais la mobilisation est indispensable. Si le reclassement s’arrête au changement de grade et à la revalorisation salariale, l’État aura corrigé une situation statutaire. C’est légitime, mais ce ne sera pas encore une réforme de l’administration.

Si, au contraire, cette reconnaissance s’accompagne d’une identification précise des compétences, d’une réaffectation fondée sur les besoins réels, d’une formation ciblée, d’une transformation des processus et d’une évaluation des résultats, alors la mesure peut changer de nature. Elle ne sera plus seulement une régularisation. Elle deviendra une politique de valorisation du capital humain de l’État.

C’est là que se situe le véritable enjeu. La Tunisie n’a pas nécessairement besoin de créer une nouvelle administration pour faire plus. Elle doit d’abord apprendre à mieux utiliser celle qu’elle possède déjà. Car le problème n’est pas seulement de savoir combien de diplômes l’État peut reconnaître. Il est de savoir combien de compétences il est capable de transformer en capacité d’action. Et au bout du compte, le citoyen ne jugera pas la réforme au nombre de grades reclassés. Il la jugera au nombre de dossiers traités plus vite, de services améliorés et de problèmes enfin résolus.

C’est là que se fera la différence entre une régularisation administrative et une véritable réforme de l’État.

Reconnaître les compétences est une décision. Les mettre au bon endroit est une réforme. En faire des résultats, c’est l’exécution.

* Ingénieur informatique, cadre de banque publique.

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Le rapport d’analyse publié par l’Institut national de la statistique (INS) sur la population de la fonction publique offre une vision rétrospective complète de ses transformations structurelles sur la période 2018–2025.

 

Entre maîtrise des effectifs, vieillissement démographique, progression de la place des femmes et envolée de la masse salariale nominale, retour sur les grandes tendances qui façonnent l’administration tunisienne.

 

Un cycle de contraction et rebond de 2025

En décembre 2025, la fonction publique tunisienne comptait 652 498 agents, enregistrant un rebond modéré de 0,8 % en rythme annuel (ou 5 343 agents). Les agents hors collectivités locales totalisent 625 801 personnes (95,9 % de l’ensemble), contre 26 697 agents au sein des municipalités et collectivités locales. Cette légère reprise met un terme à une phase de compression nette observée entre 2022 et 2024.

L’année 2025 a été marquée par une reprise vigoureuse des recrutements avec 38 701 entrées face à 33 358 sorties, dégageant un solde positif de 5 343 agents, après trois années consécutives de solde négatif, notamment -10 842 en 2022 et -9 257 en 2024.

 

Féminisation et vieillissement structurel

L’effectif masculin s’est contracté, passant de 416 200 en 2018 à 394 800 en 2025. À l’inverse, l’effectif féminin a crû de manière ininterrompue (hors léger repli en 2024), grimpant de 236 000 à 257 700. La part des femmes dans la fonction publique atteint ainsi 39,5 % en 2025 (contre 36,2 % en 2018).

Les jeunes de moins de 25 ans ne représentent plus que 2,4 % des effectifs en 2025 (contre 4,0 % en 2018). Les 45-49 ans forment désormais la cohorte la plus importante avec 120 164 agents (18,4 %).  Les tranches supérieures (55-59 ans et 60 ans et plus) regroupent 15,2 % des personnels (près de 100 000 agents), annonçant un mur de départs à la retraite au cours de la décennie.

Quatre ministères concentraient à eux seuls 70,6 % de l’ensemble des agents de l’État en 2025, à savoir l’Éducation (197 836 agents) l’Intérieur (96 146 agents), la Défense (87 765 agents) et la Santé publique (78 622 agents).

Les fonctionnaires représentent 80,1 % du total, tandis que les effectifs d’ouvriers ont fortement reculé, passant de 126 200 en 2018 à 103 600 en 2025. Au sein des fonctionnaires, les catégories supérieures A1 (194 200) et A2 (163 200) ont connu les progressions les plus spectaculaires, illustrant l’élévation continue du niveau moyen de diplôme des agents recrutés et promus.

 

Une hausse soutenue du salaire nominal

La dynamique salariale a été particulièrement vive en 2019 (+17,6 % en brut) et 2020 (+12,0 %) suite aux accords salariaux majeurs, avant de connaître une décélération relative (2021–2023) puis une réaccélération modérée en 2024–2025 (+3,5 % à +5,2 %).

En 2025, un agent de la catégorie A1 perçoit en moyenne 3 106,7 dinars bruts, contre 1 758,3 dinars pour la catégorie D et 1 460,5 dinars pour la moyenne des ouvriers.

 

Enseignements à tirer

En tenant compte des indicateurs d’emploi publiés récemment, plusieurs points sont à retenir. Le premier est le paradoxe de l’insertion féminine et le « refuge public » contre « exclusion privée ». La part des femmes dans la fonction publique ne cesse de s’élargir alors que sur le marché global du travail, le chômage féminin est à 21,6 % (contre 11,8 % pour les hommes), et le taux d’activité des femmes est à 27,1 % (contre 63,3 % pour les hommes). En l’absence de recrutements massifs dans la fonction publique, qui concentre désormais l’essentiel des emplois qualifiés féminins, le secteur privé n’absorbe pas les femmes actives, les renvoyant soit vers le chômage de longue durée, soit vers l’inactivité.

Le second est le gaspillage massif du capital humain hautement qualifié. Plus d’un tiers des femmes diplômées de l’université sont au chômage (35,6 % au T2 2026, contre 14,2 % pour les hommes diplômés). La fonction publique absorbe une part croissante, mais limitée, de cadres supérieurs. L’investissement éducatif national ne trouve pas de relais productif hors de l’administration. Dès que les concours publics ralentissent, les diplômées subissent un chômage massif en raison de l’inadéquation entre filières universitaires et besoins du secteur privé.

Le troisième est le double choc du vieillissement administratif et de l’exclusion des jeunes. Les agents de moins de 25 ans ne représentaient plus que 2,4 % des fonctionnaires en 2025 (contre 4,0 % en 2018), tandis que les tranches de 55 ans et plus totalisent près de 100 000 agents appelés à partir à la retraite d’ici la fin de la décennie. En même temps, le chômage des jeunes de 15 à 24 ans reste supérieur à 35 % au niveau national. Le gel ou le ciblage restrictif des recrutements publics pour maîtriser la masse salariale a fermé la porte d’entrée aux jeunes générations, créant un déficit de renouvellement des compétences dans les services publics.

Le quatrième concerne le pouvoir d’achat net. Entre 2018 et 2025, le salaire brut moyen a bondi plus rapidement que celui net. L’État supporte une charge budgétaire nominale très lourde par agent, alors même que les agents subissent une perte réelle de pouvoir d’achat face à l’inflation cumulée, limitant les marges de manœuvre pour l’investissement d’infrastructure ou la transition écologique. Le blocage touche à tous les agents économiques.

Qu’il s’agisse de la population active, des flux démographiques ou des infrastructures vitales (eau, énergie), la taille brute des effectifs ou des marchés ne crée pas spontanément la prospérité. Sans institutions efficaces, sans gestion prévisionnelle des emplois et compétences et sans réformes sectorielles, les déséquilibres d’emploi se traduisent par une précarité accrue au lieu d’un dividende économique.

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