Pour certains porteurs de projets agricoles, le financement est déjà accordé. Pourtant, les fonds ne sont pas encore sur leur compte. En cause, une dernière étape souvent méconnue. Le ministère de l’Agriculture, des Ressources hydrauliques et de la Pêche appelle les bénéficiaires des subventions d’investissement à se rapprocher de la Banque nationale agricole (BNA) ou de la Banque tunisienne de solidarité (BTS) afin de finaliser les procédures de paiement.

Cette précision intervient alors que plusieurs projets ont déjà franchi toutes les étapes d’approbation. Une fois l’ordre de paiement émis par le ministère, ce sont les deux banques publiques qui prennent le relais pour verser les aides, selon les propos relayées par l’agence TAP. Sans cette démarche, les bénéficiaires risquent de retarder le déblocage de leurs subventions.

Le rappel du ministère fait suite à une question écrite du député Taher Ben Mansour sur le fonctionnement des incitations financières accordées dans le cadre de la loi sur l’investissement, souligne ladite source. L’occasion pour le département de lever le voile sur un circuit souvent perçu comme complexe.

En réalité, le parcours commence bien avant le paiement. Les dossiers sont d’abord instruits par les Commissariats régionaux au développement agricole ou par l’Agence de promotion des investissements agricoles (APIA). Ils passent ensuite devant la commission chargée d’accorder les avantages. Une fois le feu vert obtenu, le ministère des Finances met les crédits à disposition, tandis que la BNA ou la BTS assurent le versement effectif des montants.

Le soutien public n’est d’ailleurs pas versé en une seule fois. Une première partie est débloquée lorsque le projet atteint un niveau d’avancement défini par la réglementation. Le reste est accordé lorsque l’investissement entre réellement en activité. Ce mécanisme a été conçu pour accompagner les promoteurs tout au long de la réalisation de leurs projets.

En 2026, l’État a consacré 100 millions de dinars aux subventions d’investissement agricole. L’essentiel de cette enveloppe est destiné à la production agricole, tandis que le reste finance les projets liés à la pêche, à l’aquaculture et à la gestion des ressources en eau.

Au-delà d’un simple rappel administratif, le message est clair : pour les promoteurs dont les dossiers sont déjà validés, le déblocage des aides dépend désormais d’une dernière démarche auprès de leur banque.

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Des vacances de poste s’étalant sur deux ou trois ans, des prolongations répétées pour des dirigeants ayant dépassé l’âge légal de la retraite… La gestion par l’intérim est devenue une réalité dominante de la gouvernance en Tunisie, et pas seulement dans le secteur bancaire public, où les trois principaux établissements (STB, BNA et BH) sont dirigés par des intérimaires depuis plus de deux ans. Les faits du terrain le prouvent : cette situation d’exception n’est pas un simple retard administratif, mais le symptôme direct d’un État actionnaire paralysé par l’absence de vision et le report stratégique. Analyse d’une impasse et voies de sortie.

Abdelwaheb Ben Moussa *

Aucune analyse financière ou stratégique du secteur bancaire public ne peut faire l’impasse sur une réalité opérationnelle majeure : l’instabilité prolongée à la tête des directions générales. Gérer des institutions de la taille de la BNA, de la BH ou de la STB par le biais d’intérims ou de gestions provisoires sur de longues périodes expose ces établissements à des vulnérabilités structurelles profondes.

Par nature et par cadre réglementaire, une période d’intérim confine les dirigeants dans une posture de «gestion conservatoire» des affaires courantes. Dans un environnement bancaire hautement concurrentiel et soumis à des exigences réglementaires strictes, il devient quasi impossible pour des directions temporaires d’engager des réformes stratégiques majeures, de piloter des projets lourds de transformation digitale ou de restructurer les portefeuilles d’actifs à long terme.

L’absence de doctrine avant le retard de nomination

L’accumulation de ces vacances de pouvoir au sommet de la finance publique ne découle pas d’une simple lenteur bureaucratique. Elle est le produit direct des hésitations de l’État actionnaire à définir clairement le mandat de ses banques. Recherche-t-on des banques commerciales pures, capables de rivaliser sur le marché avec une totale agilité ? Ou vise-t-on des bras armés de développement, destinés principalement à absorber les chocs économiques ?

Faute d’une doctrine claire en matière d’allocation du capital public, le décideur se trouve incapable de définir le profil de leadership requis, enfermant les institutions dans un cercle vicieux d’attentisme.

Pour sortir de la gestion des crises par le report et réinstaurer une dynamique de développement, le modèle de gouvernance des banques publiques doit s’articuler autour de quatre leviers méthodologiques.

Pour mettre fin à l’incertitude des intérims, il est impératif d’établir un processus institutionnel et transparent de sélection des dirigeants. Cela implique le lancement d’appels à candidatures basés sur un cahier des charges technique rigoureux, à l’abri des considérations conjoncturelles, et l’appui de comités d’évaluation indépendants garantissant le choix des compétences.

Assujettir la direction à des «contrats d’objectifs et de performance»

Un dirigeant bancaire ne doit plus bénéficier d’un mandat ouvert sans indicateurs précis. Un contrat de performance pluriannuel doit être conclu entre l’État et le nouveau directeur général, fixant clairement les ratios de rentabilité, les seuils de tolérance au risque, les jalons de la digitalisation ainsi que les engagements réciproques de l’État en cas de missions de service public explicitement confiées.

Pour garantir l’efficacité de la gestion bancaire, il convient d’assurer un environnement préservant les équipes dirigeantes des interférences. Cela passe par une indépendance totale des comités de crédit et de risques, afin que les décisions d’octroi de concours financiers et d’investissement reposent exclusivement sur des critères économiques et scientifiques.

L’atteinte de la limite d’âge sans solution de remplacement préparée traduit une faiblesse dans la planification de la continuité managériale. Une réforme structurelle exige une stratégie proactive de détection et de montée en compétences des deuxièmes et troisièmes lignes d’encadrement interne, garantissant des transitions fluides sans perturber le fonctionnement des banques.

L’intérim n’est ni une solution ni un choix de gestion ; c’est un gel du temps institutionnel et un report des exigences de croissance.

Les banques publiques ne retrouveront pas leur solidité et leur compétitivité par le simple comblement mécanique des vacances de postes, mais par le courage de mettre fin à l’improvisation, d’installer des gouvernances pérennes et de les responsabiliser sur des résultats mesurables.

* Ingénieur informaticien et cadre de banque.

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