À l’occasion des Réunions de printemps du Fonds monétaire international et de la Banque mondiale à Washington, qui se tiendront du 13 au 18 avril 2026, auxquelles la Tunisie participera par la présence du ministre de l’Économie et de la Planification et du gouverneur de la Banque centrale de Tunisie (BCT), l’économiste et experte en gestion des risques et en data, Salma Charni, dans une interview exclusive avec L’Économiste maghrébin, propose une lecture différente de la trajectoire tunisienne.

Mais pour mieux saisir son message, il suffit de lire attentivement sa note analytique jointe à la fin de l’article, préparée exclusivement pour L’Economiste maghrébin et intitulée : « La Tunisie sans le FMI: souveraineté maîtrisée, coûts réalloués, avenir conditionnel ». 

 

Selon Salma Charni, la situation continue d’être interprétée à travers une opposition devenue presque réflexe : souveraineté d’un côté, intérêt économique de l’autre. Une grille de lecture qu’elle juge utile dans le débat public, mais insuffisante pour appréhender la réalité des arbitrages en cours.

Depuis 2022, explique-t-elle, la Tunisie a engagé, volontairement ou par contrainte, une trajectoire rare dans les économies émergentes : celle d’un pays qui maintient sa stabilité macrofinancière sans s’inscrire dans un programme formel avec le Fonds monétaire international. Dans un environnement international marqué par la hausse des taux, la contraction de la liquidité globale et les tensions géopolitiques, cette trajectoire mérite, selon elle, une lecture dépassionnée et, surtout, quantitative.

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Le premier fait, objectivable, est celui de la continuité financière. Entre 2022 et 2025, la Tunisie a servi une dette publique dont le service annuel atteint environ 24,4 milliards de dinars, sans défaut désordonné ni rupture de paiement. « C’est un indicateur central d’orientation effective », souligne Salma Charni, rappelant que cette performance a été réalisée sans l’ancrage d’un programme FMI, généralement considéré comme un filet de sécurité pour les pays à financement contraint.

Elle met également en avant la recomposition de la dette publique comme élément structurant. La part de la dette intérieure est passée d’environ 42 % en 2022 à plus de 60 % en 2025, tandis que la dette extérieure reculait. Pour l’experte, ce basculement traduit un choix stratégique clair : « réduire l’exposition aux créanciers internationaux et aux conditionnalités externes, en internalisant la contrainte de financement ».

 

Cette résilience repose aussi sur des flux en devises solides. Les recettes touristiques ont dépassé 6 milliards de dinars, tandis que les transferts des Tunisiens résidant à l’étranger (TRE) représentent près de 7 % du PIB. Ces éléments, combinés à une compression relative des importations, ont permis de ramener le déficit courant à environ 2,6 % du PIB.

 

Sur le plan macroéconomique, Salma Charni insiste sur un point souvent sous-estimé : la Tunisie n’est pas en situation de crise systémique. La croissance reste positive, autour de 2,5 à 2,6 %, l’inflation a ralenti, et la perception du risque souverain s’est stabilisée, avec une amélioration vers B- (perspective stable) chez Fitch. « Ce ne sont pas des indicateurs d’expansion, mais ce sont des indicateurs de stabilité », précise-t-elle.

Cette résilience repose aussi sur des flux en devises solides. Les recettes touristiques ont dépassé 6 milliards de dinars, tandis que les transferts des Tunisiens résidant à l’étranger (TRE) représentent près de 7 % du PIB. Ces éléments, combinés à une compression relative des importations, ont permis de ramener le déficit courant à environ 2,6 % du PIB. « Cela montre que la contrainte externe est, pour l’instant, maîtrisée », analyse-t-elle.

Pour autant, l’experte insiste sur la nécessité d’une lecture complète : « La stratégie fonctionne, mais elle n’est pas gratuite. » L’augmentation de la dette intérieure s’est traduite par une montée de l’exposition des banques au financement de l’État, avec des taux de croissance proches de 30 % par an sur certaines périodes. En parallèle, le crédit au secteur privé a ralenti, signalant un effet d’éviction.

Pour Salma Charni, c’est précisément là que se situe le cœur du modèle tunisien : un arbitrage assumé. « La Tunisie n’a pas cherché à optimiser simultanément tous les objectifs. Elle a priorisé la continuité de l’État, l’évitement du coût social et la maîtrise du rythme des réformes ».

Cette approche diffère du séquençage généralement associé aux programmes du FMI, qui impliquent des ajustements rapides, notamment sur les subventions, la masse salariale publique ou les entreprises publiques, avec des effets sociaux immédiats. D’un point de vue économique, la stratégie correspond à un déplacement du coût : d’un choc direct sur les ménages vers une contrainte progressive sur les finances publiques et le système financier. « C’est une forme de stabilisation à dominante sociale, qui consiste à éviter le coût social immédiat et à le lisser dans le temps », résume-t-elle.

 

« La Tunisie n’a pas cherché à optimiser simultanément tous les objectifs. Elle a priorisé la continuité de l’État, l’évitement du coût social et la maîtrise du rythme des réformes ».

 

Afin d’objectiver ces arbitrages, Salma Charni a développé une analyse quantitative reposant sur un modèle de sensibilité et des tests de résistance. Celui-ci intègre cinq dimensions : contrainte externe, contrainte budgétaire, contrainte financière domestique, contrainte de croissance et contrainte sociale.

Les résultats montrent que la trajectoire actuelle optimise la stabilité sociale et la souveraineté décisionnelle à court terme, tout en augmentant progressivement la pression sur le système financier et la soutenabilité budgétaire à moyen terme.

Les simulations indiquent notamment qu’un choc externe, sur le tourisme ou les transferts, ou une hausse des taux domestiques pourrait réactiver certaines vulnérabilités. « La trajectoire est cohérente, mais elle reste conditionnelle », souligne-t-elle.

L’intérêt de l’analyse réside précisément dans la quantification de l’arbitrage entre cinq dimensions de coûts (externe, budgétaire, financière, productive et sociale) et évalue leur évolution selon trois trajectoires.

Les résultats sont clairs :

• la trajectoire autonome optimise la stabilité sociale à court terme, mais dégrade progressivement les équilibres financiers internes ;
• le scénario FMI améliore les indicateurs macro-financiers, mais génère un coût social immédiat élevé ;
• le scénario hybride minimise simultanément le coût social immédiat et le coût financier différé.

Ce dernier se distingue quantitativement : il permet de stabiliser la dette, de contenir l’exposition bancaire et de restaurer le crédit productif, sans provoquer de rupture macroéconomique. En conclusion, Salma Charni invite à dépasser les lectures binaires opposant souveraineté et intérêt économique. Elle rappelle que le véritable enjeu pour la Tunisie est clair : « Transformer l’endettement en création de valeur, condition d’une souveraineté durable ».

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La Tunisie importe 65 % de ses besoins énergétiques et accuse un déficit qui a frôlé les 11 milliards de dinars en 2025. Et par les temps qui courent, notamment avec ce qui se passe dans au Moyen-Orient qui redistribue la carte de l’approvisionnement d’hydrocarbures, leconomistemaghrebin.com a jugé nécessaire d’interpeller l’un des spécialistes en la matière en Tunisie. Il s’agit en l’occurrence, Ali Kanzari, président la Chambre syndicale du photovoltaïque (CSPV) qui, face à cette réalité, dresse donc un état des lieux sans concession. Mais ne s’arrête pas là : il trace une feuille de route ambitieuse : « accélérer massivement les énergies renouvelables, électrifier les transports, développer l’hydrogène vert et faire de la Tunisie un hub énergétique méditerranéen ». Un programme à la hauteur des enjeux, qui appelle, selon lui, à une refonte globale du modèle de développement du pays.

La Tunisie est devenue importateur net d’hydrocarbure depuis l’année 2000. Ses ressources en hydrocarbures et en énergie importée ne couvrent que 35 % des besoins nationaux, portant la dépendance extérieure à 65 %, tient à rappeler Ali Kanzari, président de la Chambre syndicale du photovoltaïque et fondateur de la première entreprise photovoltaïque Energies Renouvelables en Tunisie. Ce déficit, qui a frôlé les 11 milliards de dinars en 2025, est appelé à s’aggraver : le prix du pétrole, initialement budgété à 63 dollars le baril dans la loi de finances, a grimpé aux alentours de 100 dollars, s’inquiète-t-il.

La principale composante de la facture demeure le gaz naturel, acheté à l’Algérie, avec un prix basé sur la moyenne des six derniers mois. En d’autres termes, aujourd’hui SONATRACH facture à la STEG un prix moyen correspondant à la période juillet–décembre 2025. L’impact de l’augmentation du prix du baril de pétrole, se verra à partir de juillet 2026, on estime une augmentation de 50%.

À cela s’ajoutent les hydrocarbures raffinés (gasoil, essence, kérosène et GPL), le GPL étant utilisé principalement par les ménages pour la cuisson et le chauffage. La bouteille de gaz de 13 kg est vendue entre 8,5 et 9 dinars affiche un prix réel avoisinant les 50 dinars, soit une subvention de l’ordre de 80 %.

L’ensemble des subventions énergétiques GN- GPL, produits pétroliers blancs et autres – est évalué entre 7 et 8 milliards de dinars, soit 10 % du budget national. C’est in fine le contribuable qui supporte cette charge, laquelle pèse lourdement sur la balance des paiements.

Un cadre législatif en place, une dynamique en marche

Depuis la loi sur les énergies renouvelables adoptée en 2015, dont les textes d’application ont suivi entre 2017 et 2021, le pays s’est fixé un objectif initial de 30 % d’énergies renouvelables dans le mix électrique à l’horizon 2030, depuis relevé à 35 %, soit environ 5 000 MW. Un palier de 50 % est visé pour 2035, explique le fondateur de la société SES et par ailleurs l’expert senior en énergies renouvelables et efficacité énergétique.

Dans son explication, il souligne que dans le résidentiel, le programme Prosol Elec cible les foyers selon trois catégories : sociale, pour les abonnés consommant moins de 1 100 kWh par an (environ un million de foyers sur les quatre millions que compte le pays), Prosol économique entre 1 100 et 1 800 kWh/an destiné à 800.000 abonnés, et Prosol Elec au-delà de 1 800 kWh/an. « Depuis son lancement, le programme a permis l’installation de quelque 400 MW, avec un rythme dépassant désormais 100 MW par an. À ce rythme, 1 000 MW dans le résidentiel seraient atteints d’ici 2030, grâce à un réseau de près de 800 entreprises installatrices agréées », dit-il.

Dans le secteur industriel, les installations en moyenne tension n’ont pas encore atteint leur plein régime, totalisant environ 60 MW, semble regretter Ali Kanzari, qui apporte deux facteurs explication à ce retard : un manque de sensibilisation et des difficultés d’accès au financement. « L’électricité étant vendue à l’industriel à 300 millimes le kilowattheure alors que le coût réel de production à la STEG dépasse les 500 millimes, l’attractivité économique apparente du photovoltaïque s’en trouve réduite pour ce segment ». Et une contrainte réglementaire aggrave la situation, selon lui : « l’industriel ne peut injecter que 30 % de sa production dans le réseau, le reste devant être consommé sur place, stocké, ou cédé à la STEG sans rémunération complémentaire ».

Les régimes d’autorisation et de concession

Poursuivant son analyse du secteur, Ali Kanzari assure également que le régime des appels d’offres a connu des difficultés initiales. « Plusieurs rounds portant sur des projets de 10 MW en photovoltaïque et 30 MW en éolien, pour un potentiel total de 280 MW, n’ont pas abouti faute de bouclage financier par les promoteurs », affirme le président de la CSPV.

« Le gouvernement a depuis révisé le dispositif en introduisant un tarif d’achat garanti : 216 millimes pour les projets de 1 MW, 203 millimes pour ceux de 2 MW, et 143 millimes pour les tranches de 2 à 10 MW. Ce nouveau cadre a suscité un engouement sans précédent : 187 promoteurs ont déposé des dossiers pour un total de 260 MW lors du premier round, et plusieurs de ces projets sont déjà en production ».

Cette forte attractivité a toutefois provoqué une hausse des prix du foncier, selon l’expert, notamment autour des lignes de moyenne tension dans les régions les plus ensoleillées. De ce fait, il appelle l’État à réguler l’accès au foncier pour éviter une spéculation préjudiciable au développement du secteur.

« Le régime de concession, destiné aux grands projets (75 MW minimum pour l’éolien sur terrains privés, 100 MW pour le photovoltaïque, et jusqu’à 200 MW sur terrains publics), représente environ 1 700 MW lancés à ce stade. La Chambre syndicale a été consultée dans le cadre du processus législatif et a rendu un avis favorable, parce qu’elle juge indispensable d’accélérer la transition ».

Par ailleurs, selon Ali Kanzari, la Chambre intervient sur plusieurs fronts : formation des installateurs, défense du contenu local – les projets de concession intègrent près de 90 % de main-d’œuvre et d’ingénierie tunisiennes -, réforme du cadre législatif, et organisation de rencontres professionnelles telles que le Salon international de la transition énergétique (SITE), dont elle a organisé la troisième édition. Elle remplit ainsi une fonction de dialogue entre acteurs publics, privés et société civile.

Appel à décarboner les transports et l’industrie

Le photovoltaïque, s’il peut couvrir environ 30 % de la facture énergétique nationale, ne résout pas le problème à lui seul. L’expert en ER et EE explique que le secteur du transport représente aujourd’hui le premier poste de consommation en Tunisie, avec près de 40 % du total, devant le résidentiel et l’industrie, une inversion par rapport aux années 1990 où l’industrie dominait.

Par conséquent, une électrification massive des transports en commun s’impose : bus électriques importés de Chine, jugés compétitifs et de qualité suffisante, stations de recharge rapide, renouvellement du parc de bus urbains et interurbains, extension des réseaux de métro et de tramway dans les grandes agglomérations. L’aménagement urbain tunisien, qui n’a pas anticipé ces besoins, rend aujourd’hui plus complexe l’implantation de ces infrastructures, recommande le président de la CSPV.

Et il rappelle que « pour l’industrie, le mécanisme européen d’ajustement carbone aux frontières – le MACF, entré en vigueur en janvier 2026 – contraint les exportateurs tunisiens, notamment dans la cimenterie, la céramique, la briqueterie, la chimie et les câbleries, à justifier d’un contenu en énergie renouvelable dans leurs produits. C’est un levier puissant pour accélérer la transition en moyenne tension industrielle ».

L’hydrogène vert, produit par électrolyse de l’eau à partir d’énergies renouvelables, souligne-t-il, ouvre quant à lui de multiples débouchés : carburant pour les industries nécessitant une flamme, comme la verrerie ; combiné au CO₂ capté des cimenteries pour produire du méthanol utilisable comme carburant liquide de substitution ; ou transformé en ammoniaque pour alimenter des navires ou produire des fertilisants. Son prix, actuellement autour de 7 euros le kilogramme, est jugé attractif pour les acheteurs européens.

Un hub énergétique méditerranéen en devenir

La position géographique de la Tunisie – à 180 kilomètres des grands réseaux électriques européens, et reliée à la Sicile par un câble sous-marin dont la mise en service est prévue entre 2029 et 2030 – constitue un atout stratégique exceptionnel, explique Ali Kanzari. Le modèle d’échange envisagé est complémentaire : exportation d’électricité renouvelable vers l’Europe en hiver, période de forte demande sur le Vieux Continent, et importation d’électricité européenne en été pour faire face aux pics de la demande en Tunisie.

Dans le cadre du projet Euro-Méditerranéen Green Electron Molécule (MED GEM), la Tunisie ambitionne d’organiser la production et l’exportation d’hydrogène vert vers l’Europe, en concurrence avec le Maroc, l’Algérie, la Jordanie et l’Égypte. Sept mémorandums d’entente ont déjà été signés avec de grandes multinationales, en attendant la finalisation du code des énergies renouvelables qui définira les modalités fiscales et les redevances applicables, a tenu à rappeler le président de la CSPV. Le potentiel est évalué à 500 000 emplois liés à cette filière à l’horizon 2050 et une exportation d’environ 8 Millions de tonnes générant 2 à 3 points de croissance économique.

L’infrastructure existante amplifie cet atout : le gazoduc transméditerranéen pourrait transporter de l’hydrogène en mélange avec le gaz naturel (blending), tandis que les terminaux portuaires de Gabès, Sfax, Bizerte et Skhira pourraient, eux, exporter sur des quais aménagés H2 compressé, méthanol et ammoniaque et autres produits dérivés.

Un appel à un plan Marshall

La transition énergétique ne peut être dissociée d’une réforme profonde de l’aménagement du territoire, de la gouvernance, du système éducatif et des infrastructures de transport. Au cœur de la Méditerranée, à moins de deux cents kilomètres de l’Europe, la Tunisie dispose de tous les atouts pour devenir un hub énergétique régional, à condition d’agir avec la même ambition et la même célérité qu’un plan Marshall.

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Zakaria Zegoulli, promoteur de l’hôtel Dar Zakarya à Yasmine Hammamet et figure marquante de la profession hôtelière en Tunisie s’est éteint, a annoncé la FTH.

Son nœud papillon, fidèle compagnon, faisait partie intégrante de son identité. Acteur engagé du développement du tourisme national, feu Zakaria Zegoulli a consacré une grande partie de sa carrière au service du secteur, après un premier parcours dans le domaine bancaire. Il fut en effet le promoteur de l’hôtel Dar Zakarya implanté dans la station touristique de Yasmine Hammamet.

Au sein de la FTH (Fédération tunisienne de l’hôtellerie), il a occupé plusieurs responsabilités de premier plan, notamment celles de président de la Fédération régionale du Cap Bon, puis de secrétaire général de la FTH, fonction qu’il a exercée jusqu’en 2013. Il a également siégé pendant plus de vingt ans au sein du Bureau exécutif de la Fédération.

Sur le plan international, Zakaria Zegoulli a représenté la Fédération Tunisienne de l’Hôtellerie auprès d’instances professionnelles de référence, dont l’International Hotel & Restaurant Association (IH&RA), contribuant ainsi au rayonnement du tourisme tunisien à l’étranger.

Très impliqué dans les travaux de la Commission Formation de la FTH, il défendait avec constance l’importance du développement des compétences et de la transmission du savoir-faire, convaincu que ces enjeux constituent un levier essentiel pour l’avenir et la durabilité du tourisme tunisien.

En cette pénible circonstances, l’équipe de Destination Tunisie présente ses condoléances les plus attristées à ses proches.

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Jamel Chandoul, vice-président – Travel Sellers META & EMEA Partner Marketsd’Amadeus IT Group, explique, avec passion et clarté, dans cet entretien exclusif, que l’intelligence artificielle et la digitalisation ne sont pas seulement des outils technologiques, mais de véritables leviers pour aider les agences de voyage locales à être au diapason des évolutions que leurs clients sont en droit d’attente.

De la formation des jeunes talents à la promesse d’un tourisme plus responsable, découvrez la vision d’un leader qui croit fermement au potentiel de la Tunisie pour offrir une expérience plus fluide, plus intelligente et, surtout, plus personnalisée.

Comment la technologie peut-elle redonner du souffle au secteur des agences de voyage en Tunisie tout en restant proche de l’humain ?

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Formé entre Carthage, Montréal et Harvard, Amine Hafsi Jeddi a construit un parcours académique riche et international. Son orientation professionnelle s’est progressivement affirmée autour des enjeux de transformation organisationnelle et technologique. Pour lui, la dimension humaine dans la conduite du changement est plus qu’importante.

Entretien avec une jeune compétence pleine de promesses :

Comment sécuriser le processus des formalités administratives par le digital ? Est-ce suffisant ?

Le problème n’est pas uniquement technique. Un simple citoyen ne peut pas investir dans des antivirus sophistiqués. Ce qui compte, c’est le comportement. Si on sensibilise les citoyens, il y a un minimum à faire. Par exemple, la double authentification : pour une transaction, il faut un code reçu sur le téléphone et un autre par e-mail. Si ce n’est pas toi qui fais l’opération, tu reçois une alerte. Cela réduit les attaques. Mais ce n’est pas au citoyen de s’auto-sensibiliser. C’est à nous de transmettre cet apprentissage, à travers des canaux de communication efficaces et une stratégie claire.

Vous avez structuré la pratique de gestion du changement chez Idexia. Quelle leçon majeure retenez-vous de cette expérience ?

Quand j’ai commencé, il n’y avait pas de pratiques de gestion du changement. Idexia vendait des produits Microsoft, mais sans accompagnement. J’ai identifié un besoin clair : il ne suffit pas d’installer la technologie, il faut accompagner les utilisateurs, transformer leurs comportements et leurs façons de travailler.

Quel projet illustre le mieux la complexité d’un changement réussi ?

Je citerai un projet mené avec une municipalité canadienne. Il s’agissait de moderniser une plateforme gouvernementale pour les citoyens, mais elle concernait aussi plusieurs niveaux d’administration. La complexité venait de la multiplicité des parties prenantes. Nous avons travaillé en mode agile, expérimenté des solutions sur mesure, corrigé nos erreurs.

Résultat : une plateforme sécurisée où les citoyens obtiennent des documents en quelques secondes. La confiance et la transparence sont essentielles : les citoyens veulent des retombées positives, pas des complications.

Quelles différences majeures observez vous entre le Canada, la Tunisie et le Moyen-Orient dans leur approche de la transformation digitale ?

Dans les pays développés, les projets s’inscrivent dans des visions stratégiques claires, comme “Vision 2025” ou “Plan 2030”. En Tunisie, je constate un manque de stratégie globale, même si des initiatives existent. J’ai été impressionné récemment par la prise de rendez-vous en ligne pour la visite technique des véhicules : un projet simple, mais efficace.

Ce type de “quick wins” est essentiel. Ils instaurent la confiance et préparent les citoyens à des changements plus ambitieux. Mais il faut une vision stratégique, un plan d’action et une orientation claire pour les dix prochaines années.

Est-ce que la difficulté, dans l’industrie, vient de la pression que les employés croient subir ? Est-ce lié à la dimension comportementale que vous mettez en avant ?

Oui, la difficulté est de faire en sorte que les employés adhèrent à l’idée, s’intègrent dans une dynamique de croissance et comprennent que cela peut être bénéfique pour eux.

Il existe un paradoxe : des organisations très modernes mais un niveau social décalé, et c’est là que naît le chaos. Beaucoup de personnes ne sont pas habituées à certaines valeurs de travail.

Avec Silver Polymer, nous avons instauré une nouvelle culture organisationnelle, et cela a eu un impact positif. Les gens adhèrent lorsqu’on les accompagne, qu’on communique et qu’on leur montre le sens de ce qu’ils font.

Silver Polymer est une entreprise tunisienne. En quoi cette expérience est-elle particulière pour vous ?

C’est une fierté tunisienne pour moi et ma famille. Cela n’a rien à voir avec mon domaine d’expertise initial, mais c’est un atout : cela m’a permis de voir comment la théorie et les idées s’appliquent dans une réalité industrielle tunisienne.

Chaque organisation et chaque pays ont leurs croyances et leurs valeurs. Ici, il s’agit de changer le paradigme, et la transformation numérique est justement un changement de paradigme.

Sur le plan pratique, comment conduisez vous le changement ?

La conduite du changement ne se limite pas à la digitalisation. Elle existe dans plusieurs secteurs et industries. Je suis outillé avec mes Framework et mes certifications, notamment Harvard.

J’applique la méthodologie ADKAR : sensibilisation, désir, connaissances, aptitude et renforcement. On ne termine pas un projet en livrant simplement une technologie : on construit une maturité organisationnelle et on laisse les employés autonomes et confiants.

Vous insistez sur la psychologie positive s’agissant des audits et de l’évaluation de la qualité et de la justesse du management dans une entreprise. Pourquoi ?

Je n’aime pas le mot “audit”, trop négatif. Je préfère parler de diagnostic organisationnel avec une approche positive. L’être humain vit avec l’espoir.

En Tunisie, nous avons des compétences et des jeunes, mais il leur manque parfois cet espoir. Ce sont eux qui seront les ambassadeurs et les leaders du changement demain.

Quels avantages la transformation numérique peut-elle apporter à l’économie tunisienne ?

Elle peut séduire les investisseurs et faciliter la vie des employés comme des citoyens. Il ne s’agit pas de devenir un pays “digital 3.0” du jour au lendemain, mais de commencer par des initiatives prioritaires et des projets simples. Ces quick wins donnent confiance et préparent le terrain pour des changements plus ambitieux.

Est-ce que la numérisation en Tunisie repose sur une conviction profonde de changement, ou plutôt sur un argument de compétitivité internationale ?

Honnêtement, je pense que nous sommes encore très loin au niveau technologique. J’aime le mot “conviction” que vous avez utilisée : le changement doit être porté par des convictions. Sans elles, les politiques numériques risquent de rester des outils pour attirer des investisseurs, sans réelle transformation des pratiques et des habitudes.

Faut-il s’inspirer des autres pays pour avancer dans la transformation numérique ?

Non. Il ne faut pas simplement essayer de faire comme un autre pays. Il faut commencer par identifier nos besoins et comprendre pourquoi nous avons besoin de la technologie.

La conviction, c’est aller chercher la raison d’être. En Tunisie, il faut donner du sens et de la cohérence à la technologie.

Vous avez pris la parole à Las Vegas, Montréal, New York et Tunis. Quelles différences avez-vous observées dans les perceptions du leadership dans un contexte d’incertitudes à l’international ?

À Las Vegas, j’ai parlé de la posture du leader dans le changement. On ne peut pas mener un mouvement sans leadership positif. Les leaders donnent l’influence, l’image et l’exemple.

J’ai été impressionné par le niveau de leadership des étudiants en Tunisie : curieux, attentifs, capables de poser des questions pertinentes. Ils sont les ambassadeurs naturels du changement.

Vous avez reçu un Leadership Award à Las Vegas. Que représente cette reconnaissance pour vous ?

C’était une très belle reconnaissance de Marketing 2.0, un organisme mondial. J’avais mené de nombreux projets de changement, souvent confrontés à la résistance humaine.

Ce prix était ma première reconnaissance professionnelle, et un honneur car je représentais la Tunisie. Cela montre que les jeunes tunisiens peuvent réussir et être reconnus à l’international.

Comment adaptez vous les modèles internationaux de gestion du changement, comme ADKAR ou Prosci, aux réalités locales ?

Chaque organisation a sa propre culture et ses besoins. La gestion du changement consiste à réduire le décalage entre l’état actuel et l’état souhaité. J’identifie le problème, je fais un diagnostic organisationnel et j’évalue la capacité d’absorption du changement.

En Tunisie, il y a beaucoup de résistance, mais ce n’est pas la faute des employés : c’est un problème organisationnel.

Comment surmonter cette résistance au changement ?

Le changement fait peur car il implique de quitter une situation contrôlée pour une autre incertaine. L’approche doit être sécurisante, pas menaçante. Il faut montrer aux employés qu’ils garderont le contrôle et qu’ils gagneront en performance.

Le changement organisationnel est collectif, mais il ne peut réussir sans changement individuel. C’est l’art de transformer l’être humain le poussant à aller de sa zone de confort à sa zone de performance. Les résultats sont tangibles et intangibles : comportements, attitudes et ouverture au changement.

Entretien conduit par Amel Belhadj Ali

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« La priorité pour nous est de continuer à investir en Tunisie », déclare Henri Hourcade, directeur général Air France (France, Afrique du Nord, Ouest et centrale, Caraïbes et Océan Indien). Interview.

Quelles sont aujourd’hui les ambitions d’Air France pour le marché tunisien et comment voyez-vous l’évolution de la présence de la compagnie dans le pays ?

La priorité pour nous est de continuer à investir en Tunisie, un marché important pour Air France. Afin de consolider notre présence sur Tunis, nous avons déployé un nouvel avion depuis le 27 octobre dernier. Il s’agit de l’Airbus A220 qui va monter en charge d’ici l’été prochain pour arriver à une desserte uniquement en Airbus A220 qui représente le fer de lance de la modernité des produits d’Air France. Sa capacité est de 148 sièges et il dispose d’une configuration de 2-3 sièges par rangée. Parmi les cinq sièges par rangée 4 sont soit du côté du couloir ou du hublot. C’est un avion extrêmement apprécié par les clients.

Sur Tunis, nous avons déployé un nouvel avion depuis le 27 octobre dernier

Cet avion est également écologique puisqu’il consomme moins de carburant et avec des émissions de CO2 de moins de 20% en comparaison avec la génération précédente de la famille Airbus, d’autant plus que le confort en cabine est plébiscité par nos clients. Il y a en outre moins de nuisances sonores à bord jusqu’à 50% en moins toujours par rapport aux Airbus de la génération précédente.

C’est vraiment l’avion moyen-courrier sur lequel Air France parie. Il représente le premier levier de décarbonation du groupe reposant sur le renouvellement de la flotte pour le moyen-courrier et l’Airbus A350 dans la flotte long-courrier. Nous le déployons sur Tunis avec beaucoup de fierté et pour le plus grand bonheur de nos clients, sachant que l’avion moyen-courrier est aujourd’hui le plus apprécié en termes de confort cabine.

L’A220 est vraiment l’avion moyen-courrier sur lequel Air France parie

Un autre service qui va avec la modernité est le Wifi à bord. Air France est la première compagnie aérienne à avoir un contrat avec Starlink qui permet une meilleure qualité d’accès pour une compagnie aérienne au monde et de couverture de connexion sur toute la planète. Nous aurons 30% des avions équipés de Wifi d’ici la fin de l’année en cours, sachant que nous sommes actuellement à une vingtaine d’avions déjà équipés de Wifi entre moyen et long-courriers. La flotte en sera équipée en totalité à la fin de 2026.

Nous sommes actuellement à une vingtaine d’avions déjà équipés de Wifi

L’accès sera gratuit pour tout le monde, quelle que soit la classe. Il suffit d’être adhérent au programme Flying Blue pour en bénéficier. Ce service, très attendu par les clients, est majeur parmi les innovations des compagnies aériennes.

Peut-on s’attendre à de nouveaux services ou à des évolutions majeures dans l’offre de produits d’Air France à destination ou au départ de la Tunisie ?

Outre le Wifi à bord que je viens de mentionner, Air France continue sa montée en gamme. 2025 est l’année de déploiement des nouvelles cabines et suites La Première avec les destinations Los Angeles, New York, Miami et Tokyo-Haneda. Cette nouvelle offre est accompagnée par une gastronomie exceptionnelle et un parcours sol complètement privatif et unique pour lequel depuis plusieurs années nous avons été régulièrement récompensés par le prix du Meilleur salon « La Première » au monde.

Sur la cabine affaires long-courrier, nous mettons en place le surmatelas en association avec Sofitel avec la porte coulissante pour plus d’espace privatif. De plus, nous continuons à investir sur les salons. Après celui de Charles de Gaulle au Terminal 2E Hall K qui était un investissement très important pour Air France au début de l’année, nous avons également investi dans deux salons américains à Chicago et à Boston.

Nous sommes, par ailleurs, avec la décarbonation dont nous consacrons chaque année un milliard d’euros pour le renouvellement de la flotte.

 Comment l’introduction du NDC va-t-elle transformer l’expérience de réservation pour vos clients et partenaires locaux ?

Ce sujet est essentiel pour Air France. Il s’agit, en réalité, d’une évolution de toute l’industrie aérienne et pas uniquement pour notre compagnie. En fait, NDC est un moyen pour mettre à disposition de nos partenaires agences de voyage les innovations tarifaires qui, sans NDC, ne seraient disponibles que sur le web étant donné qu’elles ne sont pas compatibles avec les anciennes technologies de GDS.

La solution NDC est aussi une technologie de partenariat permettant d’accéder aux tarifs qui ne traversent pas les écrans verts de GDS comme la tarification dynamique. Celle-ci est un moyen d’avoir accès à des tarifs plus compétitifs sur Air France. C’est seulement sur NDC et grâce à cette solution que les agences de voyage partenaires peuvent les vendre à leurs clients.

A propos du NDC: A travers NDC, Air France et KLM proposent aux agences tunisiennes et à leurs clients de nouveaux services innovants

Il s’agit également d’accéder aux promotions qui sont disponibles uniquement sur le canal web et NDC. C’est un mouvement qui avance bien. Nous sommes sur des niveaux de pénétration qui avancent vite en Europe et également en Tunisie. Nous continuerons en permanence à avancer sur les fonctionnalités pour que les produits soient disponibles et faciles à vendre. Nous travaillons aussi avec nos partenaires agrégateurs de contenu de GDS ou des interfaces tierce pour que les agences aient accès à des systèmes d’agrégation de contenu NDC qui fonctionnent bien.

Air France œuvre à renforcer son offre long-courrier. Quelles sont les perspectives pour les passagers tunisiens souhaitant voyager vers l’Asie, l’Amérique ou vers d’autres destinations lointaines ?

Nous enregistrons cet hiver une progression d’offre sur le long-courrier de 3% grâce notamment aux nouvelles ouvertures du réseau d’Air France. Les nouveautés de l’été 2025 sont maintenues comme Orlando et Riyad, deux destinations qui marchent très bien. Elles sont donc maintenues en hiver et pour les prochaines saisons.

Nous ouvrons aussi cet hiver en Thaïlande Phuket qui démarre sur les chapeaux de roue, puis Punta Cana en janvier en desserte saisonnière sur trois mois. Et pour l’été 2026, nous ouvrirons une autre destination aux Etats-Unis. Il s’agira de Las Vegas.

Flying Blue célèbre cette année ses 20 ans d’existence. Pouvez-vous nous rappeler l’importance de ce programme et les actions prévues pour marquer cet anniversaire auprès de vos clients africains ?

Il s’agit d’un programme qui rassemble maintenant beaucoup d’adhérents, près de 30 millions à travers le monde avec 40 compagnies aériennes partenaires. Il est important également de rappeler que ce programme a été pour la deuxième année consécutive primé par le prix du meilleur programme de fidélisation au monde par le site américain « Point.me ». Celui-ci est la référence mondiale de comparaison des systèmes et des programmes de fidélité. Il est basé sur les votes des clients qui sanctionnent la qualité des programmes de fidélisation, la facilité de cumuler les Miles et la prise de primes, et évaluent le large choix de primes sur l’ensemble des produits tarifaires. Nous en sommes donc très fiers.

©Destination Tunisie

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