Lever des fonds est devenu une étape incontournable pour de nombreuses startups en quête de croissance, mais derrière les discours enthousiastes sur “l’écosystème entrepreneurial” se cache une réalité bien plus complexe où convaincre des investisseurs exige à la fois une rigueur financière et une force de conviction.

L es investisseurs affinent leurs critères de sélection, alors préparer un bon dossier ne se limite pas à compiler des chiffres, il s’agit plutôt de raconter une histoire crédible, appuyée par des éléments probants et des perspectives de rentabilité. En Tunisie, comme ailleurs, beaucoup de dirigeants se retrouvent confrontés à cette équation délicate. Comment transformer une idée prometteuse en dossier solide et attractif? Quels sont les éléments concrets qu’attendent les investisseurs? Et, surtout, comment combiner les chiffres et le récit pour créer un projet crédible et inspirant? Deux éminents experts en la matière, Nejla Mejri, associée Conseil Financier chez Deloitte, et Ghazi Saddem, consultant en management, apportent des éclairages complémentaires sur cette démarche exigeante.

Clarifier sa situation avant de se lancer 

Pour Nejla Mejri, la première étape serait d’élaborer un diagnostic clair. «La démarche ne sera pas la même pour une entreprise qui lève des fonds pour la première fois ou pour une équipe déjà passée par ce processus», explique-t-elle. Et d’ajouter: «Lorsqu’une société en est à sa toute première levée, l’accompagnement doit être renforcé. L’entrepreneur découvre souvent un univers nouveau tel que la négociation avec des investisseurs, la structuration juridique, la transparence financière, la valorisation… autant de pratiques et de notions qui peuvent bousculer les habitudes. À l’inverse, une équipe qui a déjà levé des fond aborde
ce processus avec plus de maturité et une meilleure compréhension des attentes des investisseurs».

Cette distinction est importante, car elle détermine le niveau de préparation nécessaire. Les novices devront investir davantage dans l’accompagnement, tandis que les plus expérimentés pourront aller plus vite. Même si ces profils sont plus rassurants pour les investisseurs, ils devront tout de même démontrer la solidité de leur projet actuel. Nejla Mejri insiste aussi sur l’importance d’un readiness assessment, littéralement une évaluation de la préparation. Concrètement, il s’agit de mesurer les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport aux critères, souvent exigeants des investisseurs. Cette étape constitue un passage essentiel pour identifier les failles, qu’elles soient d’ordre financier, juridique ou organisationnel, et les combler à travers une analyse de décalage ou gap analysis.

Faute de ce travail préparatoire, l’entreprise s’expose à de sérieuses vulnérabilités lorsqu’elle sera confrontée aux échanges et diligences approfondies des investisseurs. Une fois le diagnostic établi, la priorité est claire: il faut présenter des documents financiers et juridiques à jour, complets et de de bonne qualité. Les investisseurs se basent avant tout sur la fiabilité des données. Ils attendent généralement deux à trois années d’états financiers audités, un business plan détaillé sur trois à cinq ans ainsi qu’une documentation juridique complète et actualisée. Sans ces éléments, il est pratiquement impossible de franchir la première étape des négociations. La question de la valorisation est, elle aussi, cruciale.

Beaucoup d’entrepreneurs, portés par l’enthousiasme et la conviction dans leur projet, ont tendance à surestimer la valeur de leur entreprise, affirme l’associée Conseil Financier chez Deloitte. Or, pour les investisseurs, une valorisation excessive traduit un manque de réalisme, voire une difficulté à négocier. Elle indique que l’évaluation se base généralement sur des méthodes reconnues, en l’occurrence: multiples de l’Ebitda, flux de trésorerie actualisés (DCF), comparables sectoriels, afin de bâtir une valorisation crédible. «Une valorisation trop ambitieuse peut faire fuir les investisseurs dès le départ», prévient-elle. Mieux vaut donc rester réaliste et laisser la croissance future justifier une revalorisation lors des tours suivants.

Anticiper les attentes des investisseurs

Au-delà des chiffres, il est crucial de comprendre comment pensent les investisseurs. Ceux-ci ne misent pas seulement sur des idées, mais sur des preuves.

Ghazi Saddem insiste: «Les promesses ne suffisent pas. Les investisseurs veulent des éléments probants». Parmi les indicateurs jugés déterminants figurent le nombre de clients actifs, le taux de fidélisation, le coût d’acquisition (CAC) et la valeur vie client (LTV). Ces métriques, devenues incontournables dans l’univers des startups, permettent de mesurer la rentabilité potentielle d’un projet. Le consultant cite l’exemple d’une startup e-commerce enregistrant une croissance régulière de 30% par trimestre, un coût d’acquisition maîtrisé et un panier moyen en hausse. «Dans une telle configuration, l’investisseur n’achète pas seulement une idée, il investit dans une dynamique», souligne-t-il. En d’autres termes, ce sont les performances tangibles qui transforment une promesse en véritable opportunité d’investissement.

L’art de raconter son projet

Pour autant, les chiffres ne suffisent pas. La réussite d’une levée de fonds repose aussi sur la capacité à raconter une histoire. «Les investisseurs veulent comprendre pourquoi le projet existe, quel problème il résout et pourquoi cette équipe est la mieux placée pour le mener à bien», rappelle Ghazi Saddem. C’est là qu’intervient le storytelling, souvent mal compris. Il ne s’agit pas d’enjoliver la réalité, mais de donner du sens et de la cohérence au projet. Une narration efficace
repose sur trois piliers: une vision claire à moyen et long terme, une opportunité de marché bien identifiée et une différenciation marquée par rapport à la concurrence.

Ce récit, appuyé par des éléments probants, permet d’aller au-delà du dossier technique et de projeter l’investisseur dans l’avenir de l’entreprise. Nejla Mejri confirme que le storytelling est souvent ce qui fait la différence entre deux dossiers financiers comparables. L’histoire d’une entreprise, son origine, ses valeurs, le profil de son fondateur, l’équipe de management et sa capacité à incarner un changement sur son marché créent un lien émotionnel qui peut peser dans la décision.

Le rôle décisif de l’équipe

Un autre critère fondamental reste l’équipe dirigeante, car les investisseurs insistent sur le fait qu’ils financent autant le projet que les personnes elles-mêmes. Nejla Mejri précise: «Une bonne idée peut échouer si elle n’est pas portée par les bonnes personnes. À l’inverse, une équipe solide peut réussir à pivoter et à s’adapter même si le marché évolue». C’est pourquoi de nombreux investisseurs passent autant de temps à évaluer la qualité du leadership que la pertinence du projet. La transparence demeure également un critère décisif aux yeux des investisseurs. Toute zone d’ombre-litige en cours, dette mal expliquée, dépendance excessive à un seul client est perçue comme un signal d’alerte. Plutôt que de les dissimuler, les experts recommandent d’anticiper ces fragilités et d’y apporter des réponses claires. Une entreprise qui assume ses défis et explique sa stratégie pour les surmonter inspire bien davantage confiance qu’une autre qui cherche à les minimiser. La mise en place d’une data room sécurisée, centralisant les documents financiers, juridiques et commerciaux, constitue d’ailleurs un outil efficace pour structurer cette transparence et démontrer une réelle volonté de collaboration.

Une équation exigeante, mais à la portée des entrepreneurs

Lever des fonds n’est ni un coup de chance, ni une formalité. C’est un parcours exigeant qui repose sur la solidité des chiffres, la force des preuves et la capacité à convaincre. Tout commence par une préparation rigoureuse: des états financiers crédibles, une valorisation réaliste et une documentation complète. «C’est là qu’il faut jongler entre données historiques et projections car la force d’un Business Case repose sur la solidité de la performance historique projetée de manière réaliste dans le futur», souligne Nejla Mejri.

Pour Ghazi Saddem, l’enjeu est de transformer ces éléments techniques en une histoire inspirante qui suscite l’envie de rejoindre l’aventure. La croissance d’une entreprise, rappelle-t-il, ne s’achète pas à coups de millions: elle se mesure au nombre de clients et à l’efficacité des canaux utilisés.

La règle d’or: une levée de fonds doit servir à accélérer un projet déjà sur de bons rails, pas à financer un modèle qui ne fonctionne pas. En définitive, lever des fonds, c’est conjuguer la science des chiffres et l’art du storytelling. Une équation exigeante, certes, mais accessible à ceux qui s’y préparent sérieusement.

En Tunisie, où l’écosystème entrepreneurial s’affirme rapidement, de plus en plus de fondateurs apprennent à maîtriser cette équation pour séduire investisseurs locaux et internationaux.

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BYD lance en Tunisie sa Dolphin Surf, citadine électrique référence mondiale (plus d’un million de ventes, 15 prix en 2025). Avec les incitations fiscales de l’État (7% de TVA seulement), ce modèle zéro émission est accessible dès 51 000 dinars TTC, boostant la transition énergétique nationale.

Hajer Chekir, directrice commerciale de BYD Tunisie, présente la Dolphin Surf comme une citadine électrique mondialement plébiscitée: multiprimée en 2025 (Best Urban Car, World Urban Car, Best Invention of the Year par Time Magazine), avec plus d’un million d’unités vendues, elle devient la référence de la mobilité urbaine électrique en Tunisie.

Sur le marché local, elle met en avant les incitations étatiques. À savoir l’exonération des droits de douane et de consommation, la TVA limitée à 7% pour l’électrique et l’hybride rechargeable. Ce qui permet  d’accélérer la transition énergétique en rendant ces véhicules accessibles à tous.

La “green attitude” du modèle s’inscrit dans l’ambition de BYD de réduire la température mondiale de 1°C: zéro émission de CO₂, avec deux finitions abordables pour la classe moyenne (51 000 dinars TTC / 230 km d’autonomie; 55 000 dinars TTC / 300 km).

Dans une interview exclusive à Managers, Hajer Chekir rappelle que BYD domine pour la 2e année mondiale les ventes de véhicules électriques (Model 3) et hybrides rechargeables (Seal Plus), proposant en Tunisie exclusivement des modèles électrifiés (hybride rechargeable ou 100% électrique).

Elle conclut: “Nous sommes fiers d’être un acteur majeur de la transition énergétique tunisienne, pour une Tunisie verte, écologique et moderne”.

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À l’heure où l’intelligence artificielle et la donnée redessinent le monde, la frontière entre la Tunisie et l’Algérie pourrait ne plus être seulement une ligne sur une carte. Les deux pays, par leur proximité et leurs complémentarités, pourraient transformer leur espace frontalier en un pôle de souveraineté technologique et commerciale d’ici 2040.

En 2050, l’Afrique comptera près de 2,5 milliards d’habitants. Elle sera le continent le plus jeune et le plus dynamique, mais aussi l’un des plus exposés aux crises géopolitiques et économiques. Dans ce contexte, considérer les frontières comme de simples lignes de démarcation relève d’une stratégie obsolète. Pourquoi ne pas en faire plutôt un moteur d’innovation partagée?

L’Algérie et la Tunisie disposent d’un atout rarement exploité: leur jeunesse. Plus de la moitié de la population algérienne a moins de 30 ans. Quant à la Tunisie, cette proportion atteint environ 45 %. Cette génération, née ultra-connectée et familiarisée avec l’IA, les réseaux sociaux et les jeux vidéo, façonne l’avenir dans des parcours hybrides et agiles. Elle constitue la matière première stratégique du monde de demain.

Et quel terrain mieux qu’une frontière pour inventer ce futur? Imaginez des data centers souverains conjoints dédiés à l’IA et à la cybersécurité, des hubs industriels 4.0 (robots, drones…) développées en partenariat avec des puissances technologiques asiatiques, des campus formant aux métiers de demain. Plutôt que de marquer la fin d’un territoire, ces zones pourraient devenir des cœurs battants de l’innovation, attirant talents et idées, et transformant chaque kilomètre carré en un laboratoire économique et technologique.

Bon! La souveraineté ne se limitera plus aux armées ou aux finances, mais à la maîtrise de l’algorithme et de la donnée. Aucun État ne peut déléguer ces leviers à des acteurs étrangers sans compromettre son autonomie.

La dimension commerciale n’est pas en reste. Dans un monde marqué par l’instabilité monétaire, ces zones pourraient accueillir des plateformes numériques de compensation et de troc intelligent, supervisées par les banques centrales des deux pays. Il s’agirait de permettre des échanges directs, énergie contre services de santé, capacités logistiques contre ingénierie, sans nécessairement recourir aux devises fortes. En parallèle, des places de marché numériques régionales stimuleraient les échanges de biens et services, libérant un potentiel intra-maghrébin aujourd’hui largement sous-exploité.

Et pour ne pas oublier l’histoire, pourquoi ne pas baptiser ces infrastructures avec des noms qui font rêver? Jugurtha, maître de l’adaptation face aux empires; Hannibal, génie de la logistique et de la vision à long terme; l’Émir Abdelkader, figure de l’État moderne et de l’éthique… autant de figures qui rappellent que le Maghreb a toujours eu le sens de la stratégie, et que sa jeunesse connectée pourrait bien en être l’héritière, version 2.0.

À l’horizon 2040, la sécurité des frontières, la souveraineté économique et l’insertion de la jeunesse ne sauraient être pensées séparément. Elles forment une seule et même équation. 

En faisant de leur limite commune un laboratoire d’avenir, l’Algérie et la Tunisie pourraient jeter les bases d’un nouveau modèle de coopération régionale, fondé non pas sur la défiance, mais sur la production partagée d’intelligence, de technologie et de prospérité. 

Dans un monde de plus en plus instable, penser ensemble, produire ensemble et échanger autrement pourrait bien être la forme la plus aboutie, et la plus nécessaire, de la souveraineté.

Par Karim Ahres, membre du B.E. de la Conect

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