Lever des fonds est devenu une étape incontournable pour de nombreuses startups en quête de croissance, mais derrière les discours enthousiastes sur “l’écosystème entrepreneurial” se cache une réalité bien plus complexe où convaincre des investisseurs exige à la fois une rigueur financière et une force de conviction.

L es investisseurs affinent leurs critères de sélection, alors préparer un bon dossier ne se limite pas à compiler des chiffres, il s’agit plutôt de raconter une histoire crédible, appuyée par des éléments probants et des perspectives de rentabilité. En Tunisie, comme ailleurs, beaucoup de dirigeants se retrouvent confrontés à cette équation délicate. Comment transformer une idée prometteuse en dossier solide et attractif? Quels sont les éléments concrets qu’attendent les investisseurs? Et, surtout, comment combiner les chiffres et le récit pour créer un projet crédible et inspirant? Deux éminents experts en la matière, Nejla Mejri, associée Conseil Financier chez Deloitte, et Ghazi Saddem, consultant en management, apportent des éclairages complémentaires sur cette démarche exigeante.

Clarifier sa situation avant de se lancer 

Pour Nejla Mejri, la première étape serait d’élaborer un diagnostic clair. «La démarche ne sera pas la même pour une entreprise qui lève des fonds pour la première fois ou pour une équipe déjà passée par ce processus», explique-t-elle. Et d’ajouter: «Lorsqu’une société en est à sa toute première levée, l’accompagnement doit être renforcé. L’entrepreneur découvre souvent un univers nouveau tel que la négociation avec des investisseurs, la structuration juridique, la transparence financière, la valorisation… autant de pratiques et de notions qui peuvent bousculer les habitudes. À l’inverse, une équipe qui a déjà levé des fond aborde
ce processus avec plus de maturité et une meilleure compréhension des attentes des investisseurs».

Cette distinction est importante, car elle détermine le niveau de préparation nécessaire. Les novices devront investir davantage dans l’accompagnement, tandis que les plus expérimentés pourront aller plus vite. Même si ces profils sont plus rassurants pour les investisseurs, ils devront tout de même démontrer la solidité de leur projet actuel. Nejla Mejri insiste aussi sur l’importance d’un readiness assessment, littéralement une évaluation de la préparation. Concrètement, il s’agit de mesurer les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport aux critères, souvent exigeants des investisseurs. Cette étape constitue un passage essentiel pour identifier les failles, qu’elles soient d’ordre financier, juridique ou organisationnel, et les combler à travers une analyse de décalage ou gap analysis.

Faute de ce travail préparatoire, l’entreprise s’expose à de sérieuses vulnérabilités lorsqu’elle sera confrontée aux échanges et diligences approfondies des investisseurs. Une fois le diagnostic établi, la priorité est claire: il faut présenter des documents financiers et juridiques à jour, complets et de de bonne qualité. Les investisseurs se basent avant tout sur la fiabilité des données. Ils attendent généralement deux à trois années d’états financiers audités, un business plan détaillé sur trois à cinq ans ainsi qu’une documentation juridique complète et actualisée. Sans ces éléments, il est pratiquement impossible de franchir la première étape des négociations. La question de la valorisation est, elle aussi, cruciale.

Beaucoup d’entrepreneurs, portés par l’enthousiasme et la conviction dans leur projet, ont tendance à surestimer la valeur de leur entreprise, affirme l’associée Conseil Financier chez Deloitte. Or, pour les investisseurs, une valorisation excessive traduit un manque de réalisme, voire une difficulté à négocier. Elle indique que l’évaluation se base généralement sur des méthodes reconnues, en l’occurrence: multiples de l’Ebitda, flux de trésorerie actualisés (DCF), comparables sectoriels, afin de bâtir une valorisation crédible. «Une valorisation trop ambitieuse peut faire fuir les investisseurs dès le départ», prévient-elle. Mieux vaut donc rester réaliste et laisser la croissance future justifier une revalorisation lors des tours suivants.

Anticiper les attentes des investisseurs

Au-delà des chiffres, il est crucial de comprendre comment pensent les investisseurs. Ceux-ci ne misent pas seulement sur des idées, mais sur des preuves.

Ghazi Saddem insiste: «Les promesses ne suffisent pas. Les investisseurs veulent des éléments probants». Parmi les indicateurs jugés déterminants figurent le nombre de clients actifs, le taux de fidélisation, le coût d’acquisition (CAC) et la valeur vie client (LTV). Ces métriques, devenues incontournables dans l’univers des startups, permettent de mesurer la rentabilité potentielle d’un projet. Le consultant cite l’exemple d’une startup e-commerce enregistrant une croissance régulière de 30% par trimestre, un coût d’acquisition maîtrisé et un panier moyen en hausse. «Dans une telle configuration, l’investisseur n’achète pas seulement une idée, il investit dans une dynamique», souligne-t-il. En d’autres termes, ce sont les performances tangibles qui transforment une promesse en véritable opportunité d’investissement.

L’art de raconter son projet

Pour autant, les chiffres ne suffisent pas. La réussite d’une levée de fonds repose aussi sur la capacité à raconter une histoire. «Les investisseurs veulent comprendre pourquoi le projet existe, quel problème il résout et pourquoi cette équipe est la mieux placée pour le mener à bien», rappelle Ghazi Saddem. C’est là qu’intervient le storytelling, souvent mal compris. Il ne s’agit pas d’enjoliver la réalité, mais de donner du sens et de la cohérence au projet. Une narration efficace
repose sur trois piliers: une vision claire à moyen et long terme, une opportunité de marché bien identifiée et une différenciation marquée par rapport à la concurrence.

Ce récit, appuyé par des éléments probants, permet d’aller au-delà du dossier technique et de projeter l’investisseur dans l’avenir de l’entreprise. Nejla Mejri confirme que le storytelling est souvent ce qui fait la différence entre deux dossiers financiers comparables. L’histoire d’une entreprise, son origine, ses valeurs, le profil de son fondateur, l’équipe de management et sa capacité à incarner un changement sur son marché créent un lien émotionnel qui peut peser dans la décision.

Le rôle décisif de l’équipe

Un autre critère fondamental reste l’équipe dirigeante, car les investisseurs insistent sur le fait qu’ils financent autant le projet que les personnes elles-mêmes. Nejla Mejri précise: «Une bonne idée peut échouer si elle n’est pas portée par les bonnes personnes. À l’inverse, une équipe solide peut réussir à pivoter et à s’adapter même si le marché évolue». C’est pourquoi de nombreux investisseurs passent autant de temps à évaluer la qualité du leadership que la pertinence du projet. La transparence demeure également un critère décisif aux yeux des investisseurs. Toute zone d’ombre-litige en cours, dette mal expliquée, dépendance excessive à un seul client est perçue comme un signal d’alerte. Plutôt que de les dissimuler, les experts recommandent d’anticiper ces fragilités et d’y apporter des réponses claires. Une entreprise qui assume ses défis et explique sa stratégie pour les surmonter inspire bien davantage confiance qu’une autre qui cherche à les minimiser. La mise en place d’une data room sécurisée, centralisant les documents financiers, juridiques et commerciaux, constitue d’ailleurs un outil efficace pour structurer cette transparence et démontrer une réelle volonté de collaboration.

Une équation exigeante, mais à la portée des entrepreneurs

Lever des fonds n’est ni un coup de chance, ni une formalité. C’est un parcours exigeant qui repose sur la solidité des chiffres, la force des preuves et la capacité à convaincre. Tout commence par une préparation rigoureuse: des états financiers crédibles, une valorisation réaliste et une documentation complète. «C’est là qu’il faut jongler entre données historiques et projections car la force d’un Business Case repose sur la solidité de la performance historique projetée de manière réaliste dans le futur», souligne Nejla Mejri.

Pour Ghazi Saddem, l’enjeu est de transformer ces éléments techniques en une histoire inspirante qui suscite l’envie de rejoindre l’aventure. La croissance d’une entreprise, rappelle-t-il, ne s’achète pas à coups de millions: elle se mesure au nombre de clients et à l’efficacité des canaux utilisés.

La règle d’or: une levée de fonds doit servir à accélérer un projet déjà sur de bons rails, pas à financer un modèle qui ne fonctionne pas. En définitive, lever des fonds, c’est conjuguer la science des chiffres et l’art du storytelling. Une équation exigeante, certes, mais accessible à ceux qui s’y préparent sérieusement.

En Tunisie, où l’écosystème entrepreneurial s’affirme rapidement, de plus en plus de fondateurs apprennent à maîtriser cette équation pour séduire investisseurs locaux et internationaux.

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BYD lance en Tunisie sa Dolphin Surf, citadine électrique référence mondiale (plus d’un million de ventes, 15 prix en 2025). Avec les incitations fiscales de l’État (7% de TVA seulement), ce modèle zéro émission est accessible dès 51 000 dinars TTC, boostant la transition énergétique nationale.

Hajer Chekir, directrice commerciale de BYD Tunisie, présente la Dolphin Surf comme une citadine électrique mondialement plébiscitée: multiprimée en 2025 (Best Urban Car, World Urban Car, Best Invention of the Year par Time Magazine), avec plus d’un million d’unités vendues, elle devient la référence de la mobilité urbaine électrique en Tunisie.

Sur le marché local, elle met en avant les incitations étatiques. À savoir l’exonération des droits de douane et de consommation, la TVA limitée à 7% pour l’électrique et l’hybride rechargeable. Ce qui permet  d’accélérer la transition énergétique en rendant ces véhicules accessibles à tous.

La “green attitude” du modèle s’inscrit dans l’ambition de BYD de réduire la température mondiale de 1°C: zéro émission de CO₂, avec deux finitions abordables pour la classe moyenne (51 000 dinars TTC / 230 km d’autonomie; 55 000 dinars TTC / 300 km).

Dans une interview exclusive à Managers, Hajer Chekir rappelle que BYD domine pour la 2e année mondiale les ventes de véhicules électriques (Model 3) et hybrides rechargeables (Seal Plus), proposant en Tunisie exclusivement des modèles électrifiés (hybride rechargeable ou 100% électrique).

Elle conclut: “Nous sommes fiers d’être un acteur majeur de la transition énergétique tunisienne, pour une Tunisie verte, écologique et moderne”.

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À l’heure où l’intelligence artificielle et la donnée redessinent le monde, la frontière entre la Tunisie et l’Algérie pourrait ne plus être seulement une ligne sur une carte. Les deux pays, par leur proximité et leurs complémentarités, pourraient transformer leur espace frontalier en un pôle de souveraineté technologique et commerciale d’ici 2040.

En 2050, l’Afrique comptera près de 2,5 milliards d’habitants. Elle sera le continent le plus jeune et le plus dynamique, mais aussi l’un des plus exposés aux crises géopolitiques et économiques. Dans ce contexte, considérer les frontières comme de simples lignes de démarcation relève d’une stratégie obsolète. Pourquoi ne pas en faire plutôt un moteur d’innovation partagée?

L’Algérie et la Tunisie disposent d’un atout rarement exploité: leur jeunesse. Plus de la moitié de la population algérienne a moins de 30 ans. Quant à la Tunisie, cette proportion atteint environ 45 %. Cette génération, née ultra-connectée et familiarisée avec l’IA, les réseaux sociaux et les jeux vidéo, façonne l’avenir dans des parcours hybrides et agiles. Elle constitue la matière première stratégique du monde de demain.

Et quel terrain mieux qu’une frontière pour inventer ce futur? Imaginez des data centers souverains conjoints dédiés à l’IA et à la cybersécurité, des hubs industriels 4.0 (robots, drones…) développées en partenariat avec des puissances technologiques asiatiques, des campus formant aux métiers de demain. Plutôt que de marquer la fin d’un territoire, ces zones pourraient devenir des cœurs battants de l’innovation, attirant talents et idées, et transformant chaque kilomètre carré en un laboratoire économique et technologique.

Bon! La souveraineté ne se limitera plus aux armées ou aux finances, mais à la maîtrise de l’algorithme et de la donnée. Aucun État ne peut déléguer ces leviers à des acteurs étrangers sans compromettre son autonomie.

La dimension commerciale n’est pas en reste. Dans un monde marqué par l’instabilité monétaire, ces zones pourraient accueillir des plateformes numériques de compensation et de troc intelligent, supervisées par les banques centrales des deux pays. Il s’agirait de permettre des échanges directs, énergie contre services de santé, capacités logistiques contre ingénierie, sans nécessairement recourir aux devises fortes. En parallèle, des places de marché numériques régionales stimuleraient les échanges de biens et services, libérant un potentiel intra-maghrébin aujourd’hui largement sous-exploité.

Et pour ne pas oublier l’histoire, pourquoi ne pas baptiser ces infrastructures avec des noms qui font rêver? Jugurtha, maître de l’adaptation face aux empires; Hannibal, génie de la logistique et de la vision à long terme; l’Émir Abdelkader, figure de l’État moderne et de l’éthique… autant de figures qui rappellent que le Maghreb a toujours eu le sens de la stratégie, et que sa jeunesse connectée pourrait bien en être l’héritière, version 2.0.

À l’horizon 2040, la sécurité des frontières, la souveraineté économique et l’insertion de la jeunesse ne sauraient être pensées séparément. Elles forment une seule et même équation. 

En faisant de leur limite commune un laboratoire d’avenir, l’Algérie et la Tunisie pourraient jeter les bases d’un nouveau modèle de coopération régionale, fondé non pas sur la défiance, mais sur la production partagée d’intelligence, de technologie et de prospérité. 

Dans un monde de plus en plus instable, penser ensemble, produire ensemble et échanger autrement pourrait bien être la forme la plus aboutie, et la plus nécessaire, de la souveraineté.

Par Karim Ahres, membre du B.E. de la Conect

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De l’ONTT, où elle “vendait la destination Tunisie” aux Britanniques, à la défense des océans: le parcours de Leila Ben Hassen dessine une même ligne d’horizon. Originaire de l’archipel de Kerkennah, elle a fait de la mer son moteur et sa cause. Founder& CEO de Blue Jay Communication Ltd, elle milite pour une économie bleue régulée, numérique et équitable, qui garantisse aux générations futures un droit réel à un développement durable. Avec une vision lucide et opérationnelle, elle appelle États africains et secteur privé à passer du discours à l’architecture concrète d’un modèle inclusif.

Pouvez-vous revenir sur vos débuts et sur le contexte dans lequel s’inscrit votre contribution au «Livre bleu»?

J’ai eu l’honneur d’être l’une des coauteures du «Livre bleu» intitulé «L’avenir de la main-d’œuvre dans une économie océanique durable». Ce document a été commandé par le World Resources Institute, qui assure le secrétariat du Panel de haut niveau pour une économie océanique durable (Ocean Panel), un groupe de réflexion rassemblant dix-huit chefs d’État décidés à anticiper les enjeux du changement climatique, de l’acidification des océans et de la durabilité des ressources marines. Chaque année, ce panel publie deux rapports thématiques et fait appel à des experts pour élaborer des recommandations concrètes. C’est dans ce cadre que nous avons été sollicités pour réfléchir à l’avenir de la «main-d’œuvre bleue».

Quelle était la finalité de ce rapport et en quoi sa portée dépasse-t-elle le simple diagnostic?

L’économie bleue est à un véritable tournant. Avec près de 90% du commerce mondial passant par la mer, la durabilité de sa main-d’œuvre devient un enjeu planétaire. Repenser la formation, intégrer la technologie et garantir une transition équitable et inclusive: telles sont les conditions d’une économie océanique prospère et durable. L’objectif était de dresser une cartographie mondiale des emplois liés aux secteurs océaniques, afin d’identifier les compétences nécessaires à l’horizon 2030 et 2050. L’économie bleue englobe aussi bien les secteurs traditionnels: pêche, aquaculture, transport maritime, tourisme, que des domaines émergents comme la R&D, l’intelligence artificielle, la communication ou la gouvernance environnementale. Même dans des filières historiques, comme le transport maritime, les mutations sont profondes: digitalisation, innovations écoresponsables, nouveaux matériaux… Chaque avancée technologique engendre de nouveaux métiers et impose une adaptation continue des compétences à l’échelle mondiale.

Comment avez-vous structuré votre travail et quelles ont été les grandes étapes de la recherche?

Nous étions trois coauteurs, deux Américains et moi-même en tant qu’experte africaine, et avons structuré le rapport en trois volets. D’abord, une évaluation mondiale de la main-d’œuvre bleue; ensuite, une analyse prospective menée avec des experts internationaux pour anticiper les besoins et mutations à venir; enfin, une vision stratégique à l’horizon 2030 et 2050, assortie de recommandations concrètes pour une transition durable et inclusive. En effet, la neutralité carbone ne pourra être atteinte qu’avec des travailleurs formés, stables et en bonne santé: la durabilité commence par l’humain. Le principal obstacle reste l’absence de données fiables. Sans base de référence solide, il est impossible de planifier. Peu de pays disposent d’«OceanAccounts» intégrant les dimensions économiques, sociales et environnementales des océans. Entre réticence à partager l’information, manque d’accès numérique et déficit de volonté politique, la transparence demeure un défi majeur, pourtant essentiel pour anticiper les compétences de demain.

Peut-on déjà affirmer qu’avec la transition vers une économie bleue durable, certains métiers vont disparaître tandis que d’autres émergeront? Et dans ce contexte, quel rôle les entreprises peuvent-elles jouer en matière de reconversion professionnelle?

Le secteur privé a une responsabilité essentielle dans la transformation de la main-d’œuvre bleue. Ce sont les grandes entreprises qui impulsent le changement, car elles constituent le moteur de l’économie mondiale. Leur rôle ne se limite pas à créer de l’emploi: elles doivent incarner la durabilité, être transparentes dans leur politique ESG (Environnement, Social, Gouvernance) et partager les données relatives à leur impact. La durabilité commence à l’intérieur même de l’entreprise. La transformation doit se faire à tous les niveaux. Face à l’innovation, à l’intelligence artificielle et aux défis climatiques, les entreprises doivent adapter en permanence les compétences de leurs équipes par la formation, le perfectionnement et la reconversion. L’IA n’est pas une menace, mais un levier d’efficacité qui libère du temps pour des activités à plus forte valeur ajoutée. Investir dans le capital humain n’est pas un coût, c’est une stratégie d’avenir. Aujourd’hui, l’économie océanique formelle emploie 133 millions de personnes dans le monde.

Mais d’ici 2050, nous faisons face à un véritable tournant:

* Dans un scénario d’océan durable, l’emploi pourrait augmenter de 51 millions, pour atteindre 184 millions de postes.

* Dans un scénario de transition bloquée, si les progrès ralentissent ou s’interrompent, nous pourrions perdre 40 millions d’emplois, ramenant le total à seulement 91 millions.

Les choix que nous faisons aujourd’hui détermineront si l’économie océanique de 2050 sera durable, équitable et réellement au service de tous.

Au-delà des entreprises et des gouvernements, quels autres acteurs peuvent contribuer à cette transition?

Les organisations intergouvernementales, comme l’Organisation internationale du travail (OIT), ont un rôle clé à jouer. Elles contribuent à façonner l’avenir de la main-d’œuvre mondiale et à harmoniser les politiques d’emploi durable.

Les ONG et la société civile, quant à elles, sont des partenaires indispensables: elles sont sur le terrain, au contact direct des communautés côtières, et peuvent remonter des informations précieuses aux décideurs. Leur expérience concrète doit nourrir les politiques publiques et les stratégies privées. Les institutions financières jouent également un rôle déterminant: elles orientent les flux de capitaux et peuvent accélérer ou freiner la transition bleue. En conditionnant les investissements à des critères de durabilité, elles ont le pouvoir d’imposer des normes, de réduire les risques et de financer des projets réellement transformateurs.

Et le monde académique dans tout cela?

Le rôle du monde académique est essentiel. Notre rapport révèle un écart profond entre la formation et les besoins réels et futurs du marché. Les programmes doivent être repensés et la collaboration renforcée entre gouvernements, entreprises, institutions et société civile pour bâtir une main-d’œuvre bleue résiliente, qualifiée et capable de répondre aux défis de 2030 et 2050. En Afrique, plusieurs universités maritimes notamment en Afrique du Sud, au Ghana, au Kenya ou encore en Tunisie collaborent de plus en plus avec les ministères, les acteurs industriels, les autorités portuaires et les ONG. Elles développent des programmes sur la sécurité maritime, l’économie bleue, la gestion des pêches, l’observation des océans et la logistique portuaire.

Une telle coopération ne peut pas naître spontanément, elle doit être impulsée. Selon vous, qui doit prendre le leadership dans cette collaboration nécessaire à la réussite de la transition bleue?

Pour moi, tout commence par les règles et cadres réglementaires. Gouvernements, secteur privé, organisations internationales et société civile doivent agir. Sans loi, la bonne volonté seule ne suffit pas. Lorsque les règles existent et sont appliquées, tout se structure naturellement. Les gouvernements et institutions internationales jouent donc un rôle central. Les Nations unies, par exemple, ont fixé 17 Objectifs de développement durable. Mais les atteindre suppose de créer des espaces de collaboration et de réunir tous les acteurs autour d’une même table. Des initiatives existent, mais elles restent fragmentées. Il faut désormais une coordination institutionnelle forte pour donner une direction claire et fédérer les énergies. L’océan est un espace partagé par une multitude d’acteurs: transport maritime, pêche, tourisme, exploitation offshore du pétrole et du gaz, sans oublier l’essor rapide des énergies marines renouvelables comme l’éolien en mer. Sans règles claires, outils de gouvernance et cadres réglementaires solides, ces activités risquent d’entrer en concurrence, de se chevaucher et de dégrader les écosystèmes dont elles dépendent. Protéger la biodiversité marine devient alors impossible sans une gestion durable et structurée des ressources océaniques. La bonne nouvelle, c’est que les outils existent déjà: la planification de l’espace maritime (MSP), les aires marines protégées (AMP) et les plans océaniques durables (SOP). L’enjeu aujourd’hui n’est pas d’en créer de nouveaux, mais de s’assurer qu’ils sont effectivement appliqués, respectés et régulièrement suivis. Ce n’est qu’à cette condition que nous pourrons garantir une économie bleue équilibrée, productive et réellement durable.

Vous défendez une «transition bleue» réellement inclusive. Comment la rendre concrète, notamment pour les femmes?

La durabilité exige l’inclusion; pourtant, les femmes représentent moins de 2% des emplois maritimes. L’économie bleue n’est pas qu’une affaire de technologies ou d’échanges, elle est d’abord humaine. Il faut agir sur plusieurs leviers: encourager les candidatures féminines, lever les freins pratiques et culturels, mobiliser les institutions pour sensibiliser et valoriser celles qui sont déjà dans la filière. Des avancées existent, mais elles restent insuffisantes. Donnons aux femmes toute leur place dans cette économie d’avenir. Investir dans les compétences et le bien-être, c’est investir dans le futur. Aux gouvernements d’installer un cadre incitatif; aux entreprises d’ancrer la performance dans l’ESG. Le rapport rappelle aussi les «femmes invisibles» de la pêche et de l’aquaculture, souvent sans statut ni protection. Les reconnaître, c’est les intégrer à l’économie formelle et renforcer la résilience du secteur. Aucune transition durable ne peut s’écrire en excluant la moitié de l’humanité. Selon la FAO, formaliser les femmes de la pêche et de l’aquaculture pourrait augmenter la productivité des filières de 20 à 30%. L’inclusion n’est pas un slogan: c’est un levier économique.

Si vous deviez aujourd’hui recommander trois priorités stratégiques aux gouvernements et aux entreprises africaines pour accélérer le développement de l’économie bleue, quelles seraient-elles?

D’abord, digitaliser les infrastructures pour que les communautés locales accèdent équitablement à l’information et aux opportunités de l’économie bleue. Ensuite, assurer une transition réellement inclusive en replaçant la durabilité, souvent perçue comme une contrainte, dans son rôle de nécessité économique et sociale. Pour piloter l’action, des politiques fondées sur des données fiables et transparentes sont indispensables, avec la mobilisation d’OceanAccounts pour bâtir des stratégies robustes. À court terme, l’investissement prioritaire va à l’éducation et à la formation; à plus long terme, la finance bleue doit devenir le levier central de projets durables et inclusifs. La transition doit garantir que personne ne soit laissé de côté. Il ne s’agit pas seulement d’emplois, mais de personnes, de prospérité et de planète.

Propos recueillis par

Sahar Mechri & Sana Ouji Brahem

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