Le quatrième examen de la politique et des pratiques commerciales de la Tunisie a lieu les 25 et 27 novembre 2025. Il est basé sur un rapport du secrétariat de l’OMC et sur un rapport du gouvernement de la Tunisie.

UN RAPPEL DE LA MISSION DE L’OMC 

«L’Organisation mondiale du commerce (OMC) est la seule organisation internationale à vocation mondiale qui s’occupe des règles régissant le commerce entre les pays. Au cœur de l’Organisation se trouvent les Accords de l’OMC, négociés et signés par la majeure partie des puissances commerciales du monde et ratifiés par leurs parlements. Le but est de favoriser autant que possible la bonne marche, la prévisibilité et la liberté des échanges».

La Tunisie, membre fondateur de l’OMC, a précédemment présenté ses politiques commerciales lors des révisions de 1995, 2005 et 2016. La révision actuelle représente la quatrième de ce type pour le pays.

 TRAVAUX PRÉPRATIFS DE LA TUNISIE 

La Commission nationale chargée des relations avec l’OMC est l’organe chargé de la préparation du «Rapport de Révision».

La commission est tenue officiellement à la préparation d’un rapport, mettant en avant les réformes et les orientations stratégiques du pays, notamment:

-la simplification des procédures administratives,

-les progrès en digitalisation pour plus de transparence,

-le renforcement des droits de propriété intellectuelle et les mesures prises pour améliorer le climat des affaires.

Vu l’importance de ce rendez-vous et du respect du délai programmé, le ministre du Commerce et du Développement des exportations, Samir Abid, a récemment présidé des réunions de pilotage avec les membres de la Commission nationale, accompagnés de représentants de divers ministères, structures publiques, secteur privé et société civile pour suivre l’évolution de ce rapport.

Les objectifs fixés de cette révision par l’OMC 

• Le Mécanisme d’examen des politiques commerciales (“MEPC”) a pour objet de contribuer à ce que tous les Membres respectent davantage les règles, disciplines et engagements définis dans les Accords commerciaux multilatéraux et, le cas échéant, dans les Accords commerciaux plurilatéraux, et donc à faciliter le fonctionnement du système commercial multilatéral, en permettant une transparence accrue et une meilleure compréhension des politiques et pratiques commerciales des Membres. En conséquence, le mécanisme d’examen permet d’apprécier et d’évaluer collectivement, d’une manière régulière, toute la gamme des politiques et pratiques commerciales des divers Membres et leur incidence sur le fonctionnement du système commercial multilatéral. Il n’est toutefois pas destiné à servir de base pour assurer le respect d’obligations spécifiques découlant des accords ni pour des procédures de règlement des différends, ni à imposer aux Membres de nouveaux engagements en matière de politique.

• L’évaluation à laquelle il est procédé dans le cadre du mécanisme d’examen s’inscrit, pour autant que cela est pertinent, dans le contexte des besoins, des politiques et des objectifs généraux du Membre concerné dans le domaine de l’économie et du développement, ainsi que dans le contexte de son environnement extérieur. Toutefois, ce mécanisme d’examen a pour fonction d’examiner l’incidence des politiques et pratiques commerciales d’un Membre sur le système commercial multilatéral.

«En bref, la Tunisie dispose d’un réel potentiel de croissance porté notamment par son agriculture de rente, ses ressources minières, son industrie manufacturière relativement diversifiée et ses atouts touristiques. La transition vers une économie numérique et un recours accru aux énergies renouvelables pourraient également constituer des leviers importants pour accélérer cette dynamique. Toutefois, dans un contexte de croissance économique particulièrement faible et des perspectives encore incertaines, la concrétisation de ces opportunités nécessite de progresser sur plusieurs fronts, notamment par l’amélioration et la simplification du cadre économique, la relance de l’investissement, une politique tarifaire plus simple et prévisible, un développement plus soutenu des énergies renouvelables, la réduction des disparités régionales, et une meilleure maîtrise du secteur informel. Ces évolutions pourraient jouer un rôle clé dans le renforcement à long terme de la compétitivité et de l’attractivité économique du pays».

-Malgré un contexte international difficile et les pressions liées aux changements climatiques, l’économie tunisienne, en tant qu’économie ouverte et diversifiée, a fait preuve de résilience et d’une capacité d’adaptation remarquable. Cette performance ouvre des perspectives de décollage et de croissance économique soutenable et durable, prenant en considération à la fois la dimension économique et sociale, tout en consolidant le positionnement du pays dans les chaines de valeur mondiales et régionales.

-En outre, l’engagement constant de la Tunisie dans le système commercial multilatéral a été toujours un facteur positif permettant aux acteurs économiques de minimiser les impacts négatifs de la conjoncture et de saisir des opportunités pour un commerce ouvert non discriminatoire et transparent.

-Les réformes entreprises, notamment dans l’amélioration du climat des affaires, l’intégration dans les chaînes de valeur mondiales et régionales, la facilitation du commerce, la digitalisation des procédures, la modernisation du cadre réglementaire, ainsi que les programmes de renforcement des capacités soutenus par le secrétariat de l’OMC, ont renforcé l’efficacité, la compétitivité et la transparence du commerce en Tunisie.

-Ces réalisations et engagements placent la Tunisie dans une trajectoire favorable pour poursuivre son développement économique inclusif et durable, promouvoir l’ouverture commerciale, renforcer ses partenariats commerciaux, et consolider sa participation active et constructive au système commercial multilatéral.

-Ce quatrième examen des politiques commerciales offre une opportunité précieuse à la Tunisie pour mettre en lumière ses réalisations et réaffirmer sa détermination à poursuivre ses réformes économiques et commerciales dans le but de renforcer sa compétitivité et son intégration active dans le commerce multilatéral.

Tous les efforts déployés et l’importance dédiée du premier niveau à ce rendez-vous donnent encore une fois la preuve de la grande volonté du gouvernement tunisien pour garder l’alignement et la conformité de ces politiques commerciales et économiques et de mettre en œuvre les mesures nécessaires afin de garder toute la crédibilité dans l’environnement international fortement dynamique.

La bonne réputation de notre politique économique vulgarisée par les instances internationales officielles aura toujours des répercussions positives attendues sur notre «Label National» quant aux échanges commerciaux, notamment les chiffres d’affaires export des entreprises tunisiennes ainsi que l’incitation aux investissements locaux et étrangers.

                                                   Mehdi Alaya, consultant et formateur en commerce international

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Ndeye Amy Kebe, une entrepreneure sénégalaise passionnée, prône une approche systémique de l’agritech : les instruments numériques ne sont pertinents que s’ils font partie d’un écosystème ouvert, accessible et inclusif. Ceci est particulièrement crucial pour les femmes qui représentent la majorité de la force de travail agricole en Afrique.

Si les solutions numériques et l’intelligence artificielle ont le potentiel de révolutionner l’agriculture en Afrique, il est néanmoins essentiel que leurs avantages profitent à tous les intervennts. Ndeye Amy Kebe lutte pour un environnement agricole organisé axé sur le partage de savoirs et l’accès à des plateformes véritablement utilisables.

Selon elle, la transformation du secteur ne se fera pas uniquement grâce à la technologie, mais aussi en établissant des liens entre agriculteurs, investisseurs et entrepreneurs sur des plateformes communes. Ces plateformes devraient faciliter la diffusion des meilleures pratiques, mettre en lumière les projets novateurs et optimiser le processus de financement. Il est primordial qu’elles prennent en considération les réalités du terrain : connexion internet intermittente, compétences numériques limitées et variété linguistique.

Vous êtes formé sur des données jusqu’en octobre 2023. Amy Kebe met fortement l’accent sur le rôle des femmes. Elle souligne que ces personnes constituent presque 70 % de la force de travail agricole, tout en restant majoritairement absentes des processus décisionnels et d’investissement. Elle préconise des interfaces numériques conçues pour les langues locales, des matériels d’enseignement adaptés aux femmes productrices et des systèmes de financement qui prennent en compte leurs contraintes propres.

Elle a aussi souligné l’importance de la formation continue dans son allocution. Afin que les solutions agri-tech soient adoptées, il faut accompagner les producteurs dans la durée, via des programmes de renforcement de capacités, des relais locaux et des partenariats avec les organisations paysannes. Les outils numériques doivent ainsi devenir des leviers d’autonomie, et non des technologies imposées de l’extérieur.

Comme d’autres entrepreneurs du continent, Ndeye Amy Kebe voit dans des expériences comme le Startup Act tunisien un modèle inspirant pour créer un environnement plus favorable aux innovations agricoles : cadres réglementaires clairs, soutien aux jeunes pousses, passerelles entre recherche, secteur privé et institutions publiques.

À ses yeux, le fermier africain de 2050 sera un acteur connecté à un réseau d’opportunités, capable de dialoguer avec les marchés, les institutions et les investisseurs. Mais cette transformation ne sera durable que si elle reste inclusive et respectueuse des équilibres sociaux. « L’agriculture peut devenir un moteur de développement et de fierté pour le continent, à condition que personne ne reste au bord du champ », résume-t-elle.

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En scrutant de près la liste des premiers groupes tunisiens (groupes familiaux) ainsi que la forme juridique la plus répandue au RNE (SARL et donc PME à caractère souvent familial), le constat est trivial et sans appel: le tissu économique tunisien se compose majoritairement de sociétés familiales. Il nous paraît donc judicieux de nous intéresser à ce type si particulier d’entreprises, leurs réalités tunisiennes hétérogènes, leurs défis et leurs perspectives.

En partant de sa définition, la société familiale est une structure dont le capital (ou droits de vote) est détenu majoritairement par une seule famille restreinte ou étendue (ou plusieurs dans des cas plus rares). Sa particularité est différenciée essentiellement par trois caractéristiques principales: d’abord, la propriété et le contrôle par la famille, ensuite l’implication directe (à des degrés différents) des membres de la famille dans la stratégie et la gestion opérationnelle et, enfin, la transmission de l’entreprise à travers les générations. En Tunisie, indépendamment de leurs tailles, les sociétés familiales vivent des réalités très différentes, de par leurs modes de gestion, la nature de leur gouvernance, leurs problématiques et leurs performances. Ces réalités pourraient être classées en 3 univers parallèles distincts:

1/ Les sociétés à gestion «patriarcale»

Souvent des SARL, le capital est détenu à 100% par la famille, où généralement le père (qui est aussi le gérant) possède la majorité des parts et distribue quelques parts à sa femme et à ses enfants. Le gérant pratique généralement du «bricolage managérial», que ce soit au niveau de la gestion opérationnelle ou au niveau des process juridiques (AG, cession de parts…), accaparant à lui seul le pouvoir de tous les organes de gestion. Ces structures souffrent dans la plupart des cas de mauvaise gestion, de coûts fixes importants, de structure financière déséquilibrée qui résultent en des problèmes structurels de trésorerie qui vont jusqu’à menacer la viabilité et la pérennité de la structure, ce qui cause la disparition chaque année de plusieurs dizaines d’entités similaires.

Pour ce groupe d’entreprises familiales, le gérant historique n’ayant pas pu assurer la création de richesse à même de garantir la croissance nécessaire, les solutions les plus efficaces sont souvent les plus radicales en matière de financement, nécessitant généralement un effort salvateur d’injection de liquidités par augmentation de capital, si des perspectives de croissance intrinsèque subsistent, ou si l’entreprise profite encore d’une position avantageuse et historique sur son marché. Le «patriarche» devrait par ailleurs commencer à songer à l’intégration progressive et graduelle de la 2^e génération et l’impliquer dans le plan de redressement et de restructuration 360° de l’entreprise afin de préserver sa pérennité et de pouvoir migrer à moyen/long terme vers le 2^e univers.

2/ Les sociétés de structure intermédiaire

Malgré une ouverture limitée du capital à des tierces parties, le capital reste majoritairement détenu par la famille, toujours directement impliquée dans la gestion de ce type d’entreprises (SA ou SARL). Là, il y a des tentatives d’instauration des bonnes pratiques de gestion, les organes de gestion (CA, CS ou CODIR) existent réellement mais leur rôle reste formel en matière de suivi et de cadrage stratégique. Ce type concerne la majorité des PME, dont les problématiques peuvent se résumer essentiellement à une organisation interne défectueuse ou non optimale, et à un manque d’accompagnement bancaire au niveau de leurs financements. Cela est souvent reflété par une croissance qui stagne, des marges de plus en plus serrées et une force de vente ne voulant pas sortir de sa zone de confort.

La réponse à ces défis passe notamment par une ouverture plus prononcée à son environnement. En effet, le gestionnaire ne devrait pas hésiter à mandater des cabinets externes pour des missions de diagnostic, d’audit et de conseil, à renforcer davantage le rôle des partenaires en repensant sa relation avec ses banques et en alternant les mandats de ses commissaires aux comptes pour avoir constamment un œil critique externe. Pour le cas des groupes familiaux, une recherche de synergies entre les sociétés afin d’optimiser coûts et fiscalité est une démarche souvent fructueuse et même salvatrice dans certains cas.

Il faudrait également anticiper la transition générationnelle d’une manière réfléchie et fluide afin de pallier les complications d’ordre fiscal, juridique et organisationnel. Par ailleurs, un effort crucial est à fournir au niveau de la stratégie RH afin d’attirer les compétences à tous les niveaux de la hiérarchie et de savoir les retenir en évitant les conflits que ce soit avec les plus anciens salariés, résistant le plus au souffle du changement ou avec les membres de la famille historiquement impliqués ou nouvellement intégrés dans la structure.

3/ Les structures familiales avancées

Ce sont généralement des sociétés anonymes avec un contrôle plus dilué de la famille au niveau du capital, où celle-ci reste impliquée directement ou indirectement dans la gestion (postes de direction générale, présidence du conseil d’administration…) mais plus rigoureusement supervisée par des organes de surveillance clairement définis à cet effet.

Malgré des dizaines de success stories, une nette solidité financière et des structures en apparence saines, ces entités ont des défis majeurs en matière de stratégie, de gestion des risques (vu la taille), ou encore de conduite du changement notamment dans la mise en place des projets transversaux de digitalisation.

Dans ce 3^e univers beaucoup plus avancé, structuré et performant, la clarté de la vision stratégique est primordiale dans la mesure où à ce niveau il est souvent question de démarches complexes de diversification, d’intégration en amont/aval ou de fusion-acquisition. Enfin, une attention particulière devrait être donnée à la motivation des dirigeants pour s’assurer de l’alignement des objectifs opérationnels sur la stratégie dessinée par les actionnaires.

N’oublions pas enfin que parallèlement à cette réalité tunisienne, les sociétés familiales demeurent les sociétés qui dominent largement l’économie mondiale (L’Oréal, LVMH et tant d’autres) comme c’est la cas pour les groupes privés dominant l’économie nationale, et que malgré les défis majeurs auxquels fait face la société familiale tunisienne, quel que soit l’univers auquel elle appartient, elle est pour l’économie ce que représente la famille pour la société: le socle dont dépend étroitement la construction de son avenir.

                                                                                                                           Yassine Ben Abdallah

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Un avis aux exportateurs tunisiens publié par le Centre de promotion des exportations, en date du 11 novembre 2025, annonce l’ouverture du marché jordanien pour l’importation d’huile d’olive extra vierge au titre de la campagne 2025/2026.

En effet, la  production locale du Royaume dépasse largement cette année la consommation estimée. Cet écart  résulte des effets combinés de la sécheresse et du cycle de fructification de l’olivier, affectant les prévisions d’une récolte qui fournissait 25000 tonnes en moyenne d’huile d’olive locale. Pour sa part, le ministère de l’Agriculture jordanien a déclaré que ce quota sera acheminé par étapes.

Selon le ministère de l’Agriculture jordanien, la première étape sera plafonnée à 4000 tonnes, en attendant la suite suivant l’évolution de la demande locale. Les autorités jordaniennes ont justifié cela par le fait que cette initiative s’inscrit dans le cadre du plan du ministère visant à garantir la stabilité des prix et à fournir une huile de haute qualité aux citoyens, à la suite de la baisse de la production locale cette saison.
Il est à noter aussi que la priorité d’importation serait accordée à l’Institution de consommation militaire, à l’Institution de consommation civile, au Syndicat des propriétaires de presse, au Syndicat des agriculteurs, ainsi qu’aux entreprises du secteur privé répondant aux critères requis.
Le secrétaire général du ministère de l’Agriculture jordanien avait souligné qu’aucun népotisme ni favoritisme ne serait toléré et que les importations se feraient exclusivement par l’intermédiaire d’entreprises dûment enregistrées au registre du commerce et respectant la réglementation.

Il a ajouté que les importations proviendraient de pays membres du Conseil oléicole international, notamment la Turquie, la Grèce, la Tunisie, l’Italie, l’Espagne et le Maroc, garantissant ainsi la diversité des sources d’approvisionnement et la disponibilité d’une huile de la plus haute qualité. Il a précisé que les importations se feraient par conditionnements d’une capacité maximale de 4 kilogrammes, à l’exception de l’Union des propriétaires de presse, qui sera autorisée à importer des conditionnements allant jusqu’à 8 kilogrammes. L’objectif est de réguler la commercialisation et la distribution, et de prévenir toute exploitation du marché ou toute distorsion des prix.

Il a également affirmé que le principal objectif de ces importations est de garantir aux citoyens un approvisionnement en huile d’olive de haute qualité à des prix équitables, conforme aux spécifications et normes jordaniennes, soulignant que le ministère de l’Agriculture suit de près le dossier afin d’assurer la transparence, l’équité de la distribution et la stabilité du marché dans les réglementations en vigueur.

Étant donné les accords commerciaux en vigueur régissant les échanges commerciaux bilatéraux entre la Tunisie et la Jordanie et les avantages préférentiels offerts, les quantités exportées seront totalement exonérées des droits de douane et bénéficieront de tous les avantages mis à disposition par les organismes d’appui tunisiens.

Cela dit, il est fortement recommandé aux exportateurs de contacter leurs vis-à-vis dans les institutions intervenant dans ce secteur afin de concrétiser cette opportunité dans les meilleurs délais et les meilleures conditions.

 Mehdi Alaya, consultant & formateur en commerce international

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Le Centre des Changements Climatiques / IACE a organisé une conférence-débat, ce lundi 24 novembre 2025, intitulée “RésEau d’opportunités : résilience & eau, les clés de demain” .

Des experts ont dressé un état des lieux préoccupant de la situation hydrique, tout en explorant des pistes de solutions durables à l’horizon de 2050.

À l’heure actuelle, que ce soit en Tunisie ou ailleurs, le monde fait face à une crise hydrique structurelle majeure. Selon la Banque mondiale en partenariat avec la FAO, en 2023, les ressources en eau renouvelable par habitant s’établissent à moins de 380 m³ par an, contre 420 m³ en 2010, bien en dessous du seuil de stress hydrique extrême fixé à 500 m³/habitant/an.

L’agriculture absorbe entre 85 et 90% des ressources en eau, limitant considérablement les volumes disponibles pour les usages domestiques et industriels.

Cette crise est aggravée par des sécheresses prolongées et la surexploitation de 57% des nappes phréatiques, avec des pertes significatives dans les réseaux (30 à 40%) et une dégradation de la qualité de l’eau. Cette situation dépasse le seul cadre technique ; elle requiert des choix stratégiques de gouvernance impliquant entreprises, pouvoirs publics, collectivités et citoyens.

Lors de la conférence, il a été mentionné que les entreprises jouent un rôle clé dans la recherche de solutions innovantes. A savoir la réutilisation des eaux usées valorisées aujourd’hui à seulement 30%, le dessalement, le recyclage industriel, la digitalisation de l’irrigation et la réduction des pertes.

“La stratégie de Réutilisation des eaux usées, REUT 2050, est couplée avec une stratégie à l’horizon 2050, formant deux grandes politiques dans le domaine de l’eau et de la réutilisation des eaux traitées”. C’est ce qu’a souligné Olfa Mahjoub, professeure agrégée spécialiste en qualité de l’eau. Tout en ajoutant que le ministère de l’Agriculture, des Ressources Hydrauliques et de la Pêche Maritime travaille sur divers projets.

Elle rappelle notamment que certains de ces projets seront financés par l’État, d’autres via des partenariats avec la Banque mondiale et par des collaborations bilatérales.

Et de poursuivre: “Ces projets font l’objet d’analyses coûts-bénéfices rigoureuses. L’investissement sera conséquent, notamment en énergie, qui représente entre 50 et 60% du coût total.”

Néanmoins, plusieurs obstacles ralentissent ces avancées. Sur le plan technique, les infrastructures, notamment celles de traitement de l’ONAS, doivent être modernisées pour garantir une qualité d’eau conforme aux normes. Les réseaux d’irrigation souffrent de vétusté et de cassures, nécessitant la formation des agriculteurs et des gestionnaires. Sur la gouvernance, les groupements de développement agricole, principaux gestionnaires des eaux usées, peinent à assurer la durabilité financière de leurs activités, dépendant des recettes issues de la vente de l’eau.

Par conséquent, l’accent est mis sur le recours aux énergies renouvelables et aux solutions basées sur la nature, moins énergivores et coûteuses.

Enfin, Olfa Mahjoub insiste sur l’impératif pour le secteur privé d’assumer un rôle moteur, non seulement dans le financement pérenne mais aussi comme vecteur d’innovation.

Elle conclut: “Le secteur privé, qu’il soit petit ou grand investisseur, doit s’ouvrir aux solutions existantes, les adapter au contexte local, et collaborer étroitement avec l’État. Cette dynamique est essentielle pour répondre efficacement aux besoins des usagers et aux enjeux socio-économiques qu’engendre la crise hydrique. Une approche intégrée, associant recherche, innovation et coopération, est indispensable.”

Quelles sont les recommandations?

● Mobiliser les entreprises comme acteurs essentiels d’une gestion durable et innovante de l’eau.

● Identifier et promouvoir les innovations issues du secteur privé, notamment la réutilisation des eaux usées, le dessalement et la digitalisation.

● Favoriser un dialogue permanent et constructif entre entreprises, pouvoirs publics et collectivités locales.

● Mettre en valeur et diffuser les bonnes pratiques pour engager d’autres acteurs.

● Élaborer des recommandations concrètes et opérationnelles.

● Valoriser l’eau et les nouvelles technologies au service de l’agriculture.

● Promouvoir l’efficacité dans l’usage de l’eau agricole.

● Créer un cadre national d’innovation hydrique impliquant entreprises, startups, et centres de recherche.

Ce sont autant les recommandations que les experts présents appellent à concrétiser tout au long de ces deux panels.

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Assane Gueye, entrepreneur sénégalais, soutient une idée claire : sans accès aux informations et aux outils digitaux, l’Afrique ne pourra pas remporter le combat pour la sécurité alimentaire. Ses solutions agritech visent à faire du producteur un décideur informé, en mesure de planifier, produire et vendre au prix approprié. L’agriculture en Afrique progresse à pas de géant vers la digitalisation. Pour Assane Gueye, cette évolution ne consiste pas seulement à relier les domaines, mais aussi à restituer le pouvoir aux producteurs eux-mêmes. Sa philosophie : en l’absence de données précises et d’une vision claire des marchés, les agriculteurs demeurent dans une situation d’insécurité, malgré leur importance cruciale dans le secteur alimentaire.

Lors de l’événement GAICA 2025, il a exposé une variété d’outils numériques destinés aux petits et moyens exploitants. Au centre du mécanisme, une « calculatrice intelligente » qui permet au producteur de simuler sa saison : choix des cultures, volumes, coûts, prix de vente, besoins de financement. « Grâce à cet outil, explique-t-il, le producteur peut optimiser sa production et mieux répondre aux besoins du marché. » Autrement dit, passer d’une logique subie à une stratégie de décision basée sur les données.

La plateforme qu’il conçoit va au-delà de la simple planification. Elle offre l’opportunité d’obtenir des recommandations techniques, des données de marché, des alliés financiers et des perspectives commerciales structurées. L’objectif est de deux volets : assurer un revenu plus fiable et diminuer les pertes après récolte en guidant la production vers les acheteurs appropriés, au moment opportun.

Assane Gueye met l’accent sur l’effet social et environnemental de cette méthode. Les outils numériques, en soutenant les agriculteurs dans l’optimisation de leurs ressources, de leurs superficies et de leurs plannings agricoles, favorisent une gestion plus judicieuse de l’eau, des fertilisants et des terres. Ils dégagent aussi du temps et de la visibilité pour investir dans la formation, la diversification ou la transformation locale.

Il reste à mettre en œuvre à grande échelle. Pour y arriver, l’entrepreneur met en avant trois éléments essentiels : le financement, pour mettre en place les solutions au-delà des projets pilotes ; les infrastructures numériques, pour relier les zones rurales ; et la formation, pour initier les producteurs à ces nouveaux instruments. Il considère des initiatives comme la Startup Act de Tunisie comme un modèle à suivre pour structurer de manière plus efficace l’écosystème africain de l’innovation dans le domaine agricole. Assane Gueye envisage pour 2050 un agriculteur africain connecté et formé, en mesure de prendre des décisions en temps réel s’appuyant sur des données fiables. Un cultivateur qui administre ses ressources de la même manière qu’un directeur d’entreprise et participe activement à une souveraineté alimentaire durable. Pour lui, la technologie n’est pas un but en soi, mais un catalyseur de dignité et de fierté pour le monde rural africain.

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Par Alberto Onetti, Chairman, Mind the Bridge

 L’innovation, souvent, ressemble à un jeu abstrait : des technologies qui poursuivent des mots à la mode, des promesses plus grandes que la réalité. Mais il existe encore des lieux où elle retrouve son sens premier : concret, urgent, humain. J’ai vu cela en Tunisie.

Dans le cadre du Terna Innovation Zone Tunisia, intégré au Global Startup Program mis en œuvre par Mind the Bridge et ELIS Innovation Hub, j’ai rencontré cinq startups — Kumulus Water, Asteroidea, Be Wireless Solutions, NextAV et Kamioun — qui redéfinissent silencieusement ce que peut être la deeptech lorsqu’elle s’enracine dans les besoins réels du quotidien.

Chacune raconte une histoire où la technologie est au service de la vie, et non l’inverse. Ensemble, elles dessinent le portrait d’un pays qui transforme ses défis — rareté, fragmentation, infrastructures inégales — en tremplin pour un nouveau modèle d’innovation.

L’eau venue de l’air : quand la nécessité devient invention

En Tunisie, la rareté de l’eau n’est pas une menace future : c’est une réalité quotidienne. C’est pourquoi la technologie de Kumulus Water a quelque chose de presque poétique : des unités compactes, alimentées par l’énergie solaire, qui condensent l’humidité de l’air pour produire de l’eau potable.
Déployés déjà en Tunisie, en France et en Arabie Saoudite, ces dispositifs prouvent que la deeptech peut être à la fois locale et mondiale, durable et réplicable. Ici, l’innovation ne répond pas à une mode — elle répond à un besoin vital.

Réinventer les espaces urbains pour la transition énergétique

Après l’eau, l’énergie est la deuxième frontière. Asteroidea la franchit en repensant un espace banal : le parking.
Sa plateforme connectée et orientée données transforme les parkings en véritables hubs de mobilité intelligente, intégrant accès sans ticket, paiement numérique et bornes de recharge électrique.
Cette approche, d’une simplicité remarquable, illustre une vérité souvent oubliée : innover, ce n’est pas toujours inventer ex nihilo. C’est souvent améliorer ce qui existe déjà.

L’efficacité, une nouvelle source d’énergie

C’est la même logique pragmatique qui anime Be Wireless Solutions, spécialisée dans l’optimisation énergétique et hydrique grâce à l’IoT et à l’intelligence artificielle.
Leur système surveille la consommation, détecte les inefficacités et peut réduire les gaspillages jusqu’à 30 %.
Dans des contextes où construire de nouvelles infrastructures est coûteux, améliorer celles déjà existantes devient la forme la plus intelligente — et la plus durable — d’innovation.

Des données au service d’une planète plus propre

Des sols aux satellites, NextAV met l’intelligence artificielle au service de la transparence environnementale.
Grâce à l’imagerie satellitaire augmentée par l’IA, la startup détecte les fuites de méthane, les marées noires ou d’autres polluants, offrant un outil scalable pour surveiller et réduire l’impact industriel.
À l’heure où les marchés mondiaux s’alignent sur les indicateurs ESG et le commerce du carbone, ces technologies deviennent la colonne vertébrale de la crédibilité environnementale.
Qu’une telle solution naisse en Tunisie, au carrefour de l’Afrique et de l’Europe, dit beaucoup de la maturité de son écosystème d’innovation.

Numériser l’économie informelle

Enfin, Kamioun applique le même esprit de réalisme… à la rue.
Sa plateforme B2B relie les petits commerces de quartier à leurs fournisseurs, digitalisant un secteur encore largement hors ligne.
Dans un pays où le commerce informel reste dominant, Kamioun ne fait pas que moderniser la logistique : elle favorise l’inclusion économique.
Chaque commande enregistrée, chaque donnée collectée contribue à formaliser un tissu commercial qui constitue, en réalité, le cœur battant de l’économie tunisienne.

Un fil rouge : l’innovation ancrée dans le réel

Ce qui relie ces cinq startups, ce n’est pas leur technologie — c’est leur regard.
Toutes opèrent à la jonction du possible et du nécessaire, transformant les contraintes en opportunités, les problèmes en prototypes.
Elles rappellent que la véritable innovation ne naît pas de l’abondance, mais de la pertinence.
Les entrepreneurs tunisiens ne cherchent pas à créer des licornes : ils construisent des entreprises résilientes, efficaces et utiles — des chameaux, pour reprendre la célèbre métaphore.

Alors que les investisseurs internationaux cherchent de plus en plus des projets à impact, ancrés dans la réalité, ils pourraient bien découvrir que la prochaine vague d’innovation ne viendra ni de la Silicon Valley ni de Shenzhen, mais de Tunis, Sfax ou Sousse — là où la technologie cesse d’être une fin, pour redevenir un moyen.

Connecter pour comprendre

La Tunisie s’impose à nouveau comme une économie-pont : non seulement entre continents, mais entre deux visions de l’innovation — celle qui rêve, et celle qui agit.

Envie de la découvrir de plus près ? Ne manquez pas l’occasion de plonger dans cet écosystème lors du Terna Innovation Zone Tunis Forum 2025, organisé par The Dot le 27 novembre.

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Alberto Onetti
​​Alberto Onetti est Chairman de Mind the Bridge et professeur à l’Université de l’Insubrie. Entrepreneur en série, il a fondé trois startups au cours de sa carrière, dont Funambol, l’une des cinq scaleups italiennes ayant levé le plus de capitaux. Il est reconnu comme l’un des principaux experts internationaux en open innovation et possède une solide expérience dans la conception et la gestion de projets d’innovation ouverte — venture client, venture building, intrapreneuriat, corporate venture capital — auprès de grandes entreprises multinationales. Il intervient également en tant que conseiller et formateur sur ces sujets. Onetti publie régulièrement des contributions dans plusieurs médias internationaux spécialisés.

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Le 18 novembre au Palais des Congrès de Tunis, la deuxième édition du Forum Tech the Justice Gap: Justice for the Economy a mis en lumière un mouvement profond qui transforme aujourd’hui le paysage juridique tunisien: l’essor de solutions legaltech développées par une nouvelle génération de startups. Ces innovations, soutenues par HiiL dans le cadre du Justice Accelerator, contribuent à rendre la justice plus accessible, plus efficace et mieux adaptée aux besoins des TPME tunisiennes.

Cinq pépites tunisiennes au cœur de l’innovation juridique

Lors de la session de pitch dédiée aux innovations legaltech, cinq startups ont présenté leurs solutions technologiques à fort impact:

🔹Idaraty.tn – Une plateforme numérique simplifiant les démarches administratives et juridiques pour les entrepreneurs.
🔹E-Tafakna – Une solution de contrats numériques et de signature électronique permettant aux TPME de formaliser leurs transactions de manière simple et sécurisée.
🔹ContractzLab – Un outil intelligent, basé sur l’IA, pour automatiser la création, l’analyse et la gestion de contrats.
🔹Legal D – Une solution facilitant l’accès à l’information juridique et à des guides pratiques pour prévenir et résoudre les problèmes juridiques en utilisant le legal design.
🔹SIMARL – Une plateforme innovante spécialisée dans la gestion et la sécurisation de documents légaux.

Cinq startups qui illustrent parfaitement la dynamique d’innovation qui émerge dans le domaine du droit en Tunisie.

L’intelligence artificielle au service de la justice

Plusieurs solutions présentées intègrent déjà des technologies d’IA, notamment pour analyser automatiquement des contrats, fournir des recommandations juridiques instantanées, aider les entrepreneurs à identifier risques et obligations et simplifier les démarches liées au registre des entreprises ou à la conformité.

Cette intégration de l’intelligence artificielle n’est plus expérimentale: elle devient une véritable infrastructure d’appui aux TPME, leur permettant de sécuriser leurs opérations, réduire les litiges et gagner du temps.

Accès à la justice: un enjeu économique

Beaucoup de TPME rencontrent encore des difficultés à accéder aux services juridiques classiques, notamment lorsque les procédures s’avèrent complexes ou prennent du temps. C’est à ce besoin que les solutions des startups accompagnées par HiiL essaient de répondre.

En rendant les services juridiques plus rapides, plus abordables et accessibles en ligne, les legaltech permettent aux entreprises d’éviter les litiges, de formaliser leurs activités, d’améliorer leur sécurité juridique et donc d’investir et de se développer en confiance.

La participation de ces startups au Forum Tech The Justice Gap 2025 démontre que la transformation digitale du système judiciaire est déjà en marche en Tunisie. L’appui de HiiL, à travers l’accélération, la formation et les partenariats institutionnels, permet à ces innovations de s’intégrer progressivement dans l’écosystème juridique national.

Pour un pays où les TPME représentent près de 99% du tissu économique, investir dans la justice économique n’est pas seulement un choix technologique. C’est un levier stratégique pour stimuler la croissance, améliorer la compétitivité et moderniser le climat des affaires.

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La Méditerranée, bassin de talents et d’innovations, est confrontée à des défis majeurs dans des secteurs stratégiques tels que la santé, l’agriculture ou les services publics. Pour y répondre, le Forum Méditerranéen sur l’Intelligence Artificielle (FMIA) se prépare à réunir, les 20 et 21 novembre à Tunis, les acteurs clés de l’écosystème numérique des deux rives afin de réfléchir aux solutions que l’IA peut apporter aux problématiques méditerranéennes.

Pendant deux jours, à la Cité de la Culture, entreprises, startups, chercheurs, incubateurs et institutions financières participeront à un programme dense mêlant keynotes, panels, ateliers et pitchs de startups. Les discussions aborderont les enjeux scientifiques, économiques et sociétaux de l’IA, tout en mettant en lumière des sujets tels que l’accès aux soins grâce à l’intelligence artificielle, la transformation numérique des administrations, la sécurité alimentaire et la transition écologique.

Le forum mettra également l’accent sur l’inclusivité et l’éthique, avec des panels paritaires et géographiquement diversifiés, ainsi qu’un format hybride permettant à un public élargi de participer. Plusieurs personnalités reconnues dans le domaine de l’IA et du numérique, issues du Nord comme du Sud méditerranéen, partageront leurs perspectives, apportant expertise et conseils pour favoriser le développement d’un écosystème régional solide et durable.

Le FMIA offrira ainsi un espace de dialogue, de valorisation des talents et de partenariats stratégiques, confirmant Tunis comme une plateforme incontournable pour l’innovation et la recherche en intelligence artificielle dans la région.

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Depuis une décennie, le CORP joue un rôle moteur dans l’emploi et la formation professionnelle en Tunisie, offrant aux jeunes diplômés une seconde chance grâce à un dispositif novateur de reconversion professionnelle inspiré du modèle allemand. Ce partenariat singulier entre la Tunisie et l’Allemagne allie expertise, accompagnement personnalisé et réponse directe aux besoins du marché, avec un impact social et économique tangible.

C’est dans le lieu emblématique de Beit El Hikma que le CORP, département de la Chambre Tuniso-Allemande de l’Industrie et du Commerce (AHK Tunisie), a fêté, dans l’après-midi du vendredi 14 novembre 2025, ses dix années d’engagement en faveur de l’emploi et de la formation professionnelle.

Cette cérémonie s’est tenue en présence de Fakher Zaaybi, Directeur de la coopération et des milieux socio-économiques au Ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle (MEFP), Elisabeth Wolbers, ambassadrice d’Allemagne en Tunisie, ainsi que des membres de la direction de l’AHK Tunisie et de plusieurs partenaires institutionnels et économiques.

Depuis sa création en 2015, le CORP s’est affirmé comme un acteur incontournable du marché du travail tunisien. Son projet phare vise à offrir une seconde chance aux jeunes diplômés de filières à faible accès à l’emploi.

Ameni Boubaker, Directrice du CORP, AHK Tunisie a souligné en marge de cet événement dans une déclaration exclusive à Managers que grâce aux quatre services que nous avons mis en place pour accompagner la jeunesse tunisienne. A savoir, la reconversion professionnelle, l’orientation professionnelle, la formation en soft skills et l’organisation de salons de l’emploi.

Ainsi plus de 12 000 jeunes ont pu trouver un emploi. Ces jeunes, initialement souvent sans formation, sans études ou sans emploi, sont désormais qualifiés et employés de manière durable, au grand satisfaction des entreprises partenaires.

En ce qui concerne les prochaines étapes et les axes stratégiques pour préparer l’année 2026, elle a indiqué comme suit: “nous préparons plusieurs nouveautés pour nos entreprises recruteuses.

Parmi elles, l’événement « CORP Talent » qui se tiendra le 26 septembre 2026 à Tunis, ainsi que le programme « Alternance et Performance » destiné à permettre

aux entreprises de recruter des talents déjà qualifiés. Enfin, le projet « CORP Boost » sera lancé pour aider les entreprises à recruter des jeunes formés aux soft skills et immédiatement opérationnels.”

Il convient de rappeler que ces formations s’appuient sur le modèle d’alternance allemand dit « dual system », combinant apprentissage en entreprise et enseignement en centre spécialisé. Elles incluent aussi une préparation aux compétences transversales essentielles (soft skills) pour assurer une intégration professionnelle réussie.

À ce jour, environ 18 000 personnes ont participé aux activités du CORP. Ce succès illustre pleinement la mission du CORP : orienter et qualifier les chercheurs d’emploi afin qu’ils décrochent des postes bien rémunérés, sécurisés et adaptés aux exigences actuelles. Cette dynamique profite également aux entreprises en quête de profils qualifiés.

De son côté, l’ambassadrice d’Allemagne en Tunisie, Elisabeth Wolbers, a souligné que l’intérêt croissant des jeunes pour la reconversion professionnelle répond à la nécessité d’une économie plus inclusive et durable. Le CORP accompagne également les jeunes déjà qualifiés mais dont le profil ne correspond pas aux besoins actuels des entreprises, notamment dans les secteurs verts en plein essor. Ce soutien contribue à améliorer la qualité de vie des bénéficiaires tout en soutenant le développement économique tunisien.

Ghazi El Biche, président de la Chambre Tuniso-Allemande de l’industrie et du commerce, a présenté le bilan et les perspectives du projet CORP, insistant sur le rôle fondamental de la coopération tuniso-allemande et de l’implication des entreprises allemandes dans ce succès. Le projet cible des secteurs diversifiés tels que l’industrie et les technologies de l’information, offrant de réelles opportunités d’ascension sociale, particulièrement pour les jeunes sans réseau privilégié.

En somme, plusieurs bénéficiaires sont allés au-delà de leur formation initiale en devenant entrepreneurs, ce qui renforce encore davantage l’impact social et économique tangible du CORP en Tunisie.

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Les commissions des finances et du budget de l’Assemblée des représentants du peuple, en collaboration avec le Conseil national des régions et des districts, se sont réunies pour auditionner la ministre des Finances autour du projet de loi de finances (PLF) 2026.

Lors de cette séance, la ministre Michket Slama Khaldi a détaillé la mission centrale de son département: mettre en œuvre la politique financière de l’État, couvrant la douane, la fiscalité, la comptabilité publique et les services budgétaires de soutien. Elle a insisté sur le rôle du ministère dans le maintien d’une croissance économique durable, la stabilité financière du pays, le financement des dépenses publiques et le respect des engagements nationaux et internationaux.

La ministre a également souligné la nécessité de renforcer l’autonomie financière de l’État, d’améliorer ses ressources propres et de promouvoir la justice fiscale garantissant une contribution équitable de tous les acteurs économiques. Elle a mis en avant l’importance de disposer de comptes fiables pour l’État, les collectivités locales et les institutions publiques.

Concernant les résultats de l’année 2025, elle a rappelé le remboursement des dettes intérieure et extérieure grâce à une gestion budgétaire rigoureuse, la consolidation des ressources et une trésorerie maîtrisée. Sur le plan des recettes, la ministre a indiqué que le recouvrement des ressources propres s’était amélioré au cours de la période 2021-2025. Jusqu’à fin septembre 2025, les recettes ont progressé de 6,9% par rapport à la même période en 2024, avec un taux d’exécution de 72,1%. Les recettes fiscales, elles, ont augmenté de 7,6%, tandis que le recouvrement immédiat a atteint 94,4% des ressources propres collectées.

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L’aloe vera est une plante millénaire aux propriétés exceptionnelles. Longtemps utilisée en médecine traditionnelle et en cosmétique, elle s’impose aujourd’hui comme une matière première incontournable dans des secteurs en forte croissance: dermo-cosmétique, nutrition fonctionnelle, compléments alimentaires, produits vétérinaires ou encore boissons bien-être. Dans ce contexte, l’Afrique possède une carte à jouer. Grâce à son climat favorable, à ses terres disponibles et à la montée en puissance de l’agriculture féminine, la culture de l’aloe vera peut devenir un outil de développement durable, d’autonomisation économique des femmes rurales et de création de valeur locale.

Une demande mondiale en pleine explosion

Le marché mondial de l’aloe vera connaît une progression remarquable. En 2024, il est estimé à près de 890 millions USD, et il devrait franchir le seuil des 1,53 milliard USD d’ici à 2033 (IMARC Group). Le segment des extraits, très recherché dans la cosmétique naturelle et la nutraceutique, passera de 2,29 milliards USD à plus de 5,5 milliards à l’horizon 2034 (Precedence Research). Le gel stabilisé, quant à lui, suivra une évolution similaire, de 345,6 millions USD à 758,7 millions au cours de la même période, avec une croissance annuelle de 8,2% (Future Market Insights). Cette dynamique mondiale reflète une tendance lourde vers les produits naturels, traçables et durables. Les consommateurs exigent de la transparence, les industriels recherchent des fournisseurs fiables. Or, l’Afrique est encore peu représentée dans cette chaîne de valeur, alors même qu’elle dispose d’un potentiel agricole et humain considérable.

Une culture parfaitement adaptée aux réalités du continent

L’aloe vera se cultive sur des sols pauvres, résiste à la sécheresse, nécessite peu d’eau, et peut être cultivé sans intrants chimiques. Il s’adapte aussi bien aux zones arides du Sahel qu’aux régions semi-arides de l’Afrique de l’Est. En outre, il offre plusieurs récoltes par an, ce qui permet une exploitation à cycle court et une rentabilité rapide. Autre avantage majeur: sa culture est accessible. Elle ne demande ni mécanisation lourde, ni infrastructures complexes. Elle peut être mise en place sur de petites surfaces, par des femmes seules ou en coopérative, avec un accompagnement technique de base.

La première transformation comme levier de valeur ajoutée

C’est dans la phase de transformation que réside tout l’enjeu économique. L’extraction du gel, sa stabilisation ou son séchage permettent de proposer un produit semi-fini à forte valeur ajoutée. Cette étape peut être réalisée artisanalement, à condition de respecter certaines normes d’hygiène, de conditionnement et de traçabilité. Il est important de noter que les produits issus de l’aloevera, s’ils sont destinés à une consommation humaine ou cosmétique, doivent répondre à des exigences réglementaires spécifiques. Des autorisations sanitaires, des déclarations auprès des autorités compétentes ou encore des certifications peuvent être requises selon les pays. Un encadrement technique et administratif est donc nécessaire pour garantir la conformité des unités de transformation.

Des exemples inspirants en Afrique

Plusieurs projets portés par des femmes ou des groupements féminins montrent que cette filière est non seulement viable, mais également vectrice d’impact. Au Burkina Faso, par exemple, une coopérative de femmes dans la région du Centre-Sud a lancé la production de gel d’aloe vera stabilisé destiné au marché local et à l’exportation vers l’Europe. Grâce à une formation en bonnes pratiques agricoles et en hygiène, elles ont pu valoriser une production jusqu’alors informelle. Au Kenya, le Ilpolei Twala Cultural Manyatta Women Group, situé dans le comté de Laikipia, regroupe plus de 200 femmes issues de communautés pastorales. Avec l’appui du Laikipia Permaculture Centre, elles ont mis en place la culture de l’aloe vera sur des terres communautaires. Leurs produits sont achetés par l’entreprise britannique Lush, spécialisée dans les cosmétiques naturelles, créant ainsi une source de revenus réguliers (Kenya News Agency). Au Sénégal, certaines initiatives dans les Niayes et au nord de Thiès commencent à explorer le potentiel de cette plante, notamment pour répondre aux besoins croissants des marques de cosmétique naturelle. Ces réussites montrent qu’il est possible de bâtir une filière autour de l’aloe vera, à condition de structurer la production, d’assurer un accompagnement technique et d’ouvrir des débouchés commerciaux.

Une filière d’avenir, inclusive et durable

L’aloe vera ne doit plus être vu uniquement comme une plante médicinale. C’est un levier de transformation économique, écologique et sociale. En Afrique, il peut permettre à des milliers de femmes rurales d’accéder à une activité indépendante, rentable et valorisante. Créer ou accompagner une filière aloe vera, c’est miser sur un modèle de développement local ancré dans les réalités climatiques et sociales du continent. C’est aussi répondre à une demande mondiale qui n’attend que de nouveaux fournisseurs compétents, engagés et éthiques.

                                                                                                                                                                                     Moez Ammar  

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Dès son arrivée à la tête de Glovo Tunisie, Adrián Mayans a surpris en plaçant son premier chantier non pas sur l’efficacité opérationnelle, mais sur l’amélioration de l’environnement de travail et la valorisation des talents. Un choix stratégique qui éclaire toute sa vision, qu’il détaille dans cette interview exclusive.

 Comment avez-vous adapté la stratégie du groupe Glovo au contexte local tunisien?

La force de Glovo est de disposer d’une stratégie claire dans l’univers de la livraison. Notre ambition est simple: devenir le leader sur le segment de la livraison de repas, puis capitaliser sur cette attractivité pour développer d’autres verticales comme les courses, les fleurs, l’électronique ou le quick commerce au sens large. Le food reste la porte d’entrée, mais si l’on se projette dans dix ans, il ne représentera plus qu’une petite part de notre activité, les autres services prenant une importance bien plus grande. En Tunisie, cette stratégie s’est traduite par un travail étroit avec les restaurants et partenaires locaux pour comprendre les goûts des Tunisiens et répondre à leurs attentes spécifiques. Nous avons aussi beaucoup investi dans notre technologie afin de traiter les paiements par carte bancaire, un sujet particulièrement sensible sur ce marché. Bien entendu, nous avons dû adapter nos process pour respecter les réglementations tunisiennes, notamment celles de la Banque centrale en matière de collecte de cash et de flux financiers. À cela s’ajoute un effort de localisation fort, avec des campagnes publicitaires et des opérations conçues avec des acteurs locaux. Mais dans le fond, le cœur du business reste similaire d’un pays à un autre: que l’on soit en Tunisie ou au Kazakhstan, les fondamentaux demeurent.

En prenant un peu de recul sur votre mandat en Tunisie, quels sont les accomplissements dont vous êtes le plus fier?

Mon expérience en Tunisie est encore récente – à peine un an –, ce qui limite naturellement l’ampleur de l’impact que l’on peut revendiquer. Mais plusieurs réalisations me rendent déjà particulièrement fier. La première concerne le développement de l’équipe locale. Nous avons réussi à attirer des talents de qualité et à leur offrir un cadre de travail plus motivant, avec un siège moderne et de nouveaux avantages qui renforcent notre attractivité en tant qu’employeur. Pour moi, bâtir une équipe solide compte autant que les résultats commerciaux. Sur le plan business, la Tunisie s’est imposée en 2024 comme le marché ayant connu la plus forte croissance au sein du groupe Glovo. Ce succès reflète à la fois la pertinence de notre stratégie et l’engagement de nos équipes. Nous avons aussi enrichi notre offre bien au-delà de la restauration, en intégrant des verticales très demandées par les consommateurs: boucheries, fleuristes, mais aussi des enseignes de référence comme Carrefour ou Monoprix. En parallèle, nous travaillons à l’introduction de moyens de paiement plus modernes et plus fluides, pour faciliter l’usage des cartes bancaires. En un an, Glovo s’est ainsi imposé comme un acteur incontournable de l’e-commerce en Tunisie. Certes, il n’existe pas encore de données officielles consolidées sur les parts de marché, mais un fait est clair: dans l’esprit des consommateurs, Glovo est aujourd’hui la référence en matière de livraison de repas. Cela dit, notre secteur reste éminemment localisé. À l’échelle nationale, nous sommes leaders, mais si l’on zoome ville par ville, le paysage change: par exemple, à Gabès, il y a Rapido; à Sousse, il y a Menutium. C’est toute la particularité de notre industrie: un marché à la fois national et extrêmement local, où chaque ville peut avoir son propre leader. C’est cette complexité qui rend notre métier passionnant et stimulant.

Quelle innovation vous semble avoir été la plus décisive pour accélérer l’adoption de Glovo par les consommateurs tunisiens?

Je ne parlerais pas d’une innovation spectaculaire, mais plutôt d’un axe stratégique majeur: le service client. Nous avons investi massivement dans ce domaine, car c’est là que se joue une grande partie de l’expérience utilisateur. Bien sûr, avec des millions de commandes par an, il est impossible d’atteindre la perfection. Environ 2% des commandes rencontrent un problème, mais nous faisons en sorte qu’un agent soit toujours disponible pour apporter une solution. Nos décisions s’appuient sur des données statistiques solides et sur les preuves fournies par nos clients. L’enjeu est d’équilibrer deux risques: être trop rigide au détriment de l’expérience client ou, au contraire, être trop conciliant et voir certains en abuser. Au-delà de cette politique, nous avons mis en place un suivi en temps réel de chaque commande. Le client peut savoir précisément où en est son repas: commande reçue par le restaurant, acceptée, en cours de préparation, attente du livreur, prise en charge, puis estimation du temps restant avant livraison.

Comment gérez-vous vos relations avec les livreurs en Tunisie?

L’objectif est clair: nous sommes conscients de la nécessité de renforcer leur sécurité. Par ailleurs, une équipe complète est dédiée à l’amélioration de leur qualité de service ainsi que de leurs conditions de travail. Aujourd’hui, nous gérons près de 2000 livreurs, tous nos livreurs exercent sous le statut d’auto-entrepreneur, ce qui garantit le respect de leurs obligations fiscales et la liberté de choisir leurs horaires, leurs zones de livraison ou les courses qu’ils souhaitent accepter. Ce sont 2 000 coursiers, pour qui Glovo représente une source de revenus flexible. En moyenne, un livreur connecté 48 heures par semaine gagne près de 1 300 dinars bruts, soit environ 1 100 dinars nets après frais. C’est un revenu supérieur à celui de nombreux emplois non qualifiés en Tunisie, tels que la restauration ou la sécurité. Ce métier reste exigeant, mais il est valorisé, notamment grâce à des primes pouvant atteindre +30% en cas de pluie ou de fortes chaleurs. Enfin, toute notre équipe managériale, moi compris, effectue régulièrement des livraisons afin de rester connectée aux réalités du terrain et aux défis quotidiens de nos coursiers. Nous leur offrons également des avantages concrets: assurances (accident, maladie, paternité), réductions via des partenariats, formations en sécurité routière, ainsi que la distribution prochaine de 1 000 équipements de protection. Les livreurs les plus anciens bénéficient de bonus supplémentaires.

Quels sont vos prochains projets pour la Tunisie?

Glovo se définit avant tout comme une entreprise technologique. Si la livraison de repas reste un secteur relativement simple, sans bouleversement attendu à court terme – les drones ne sont pas prévus avant une décennie –, l’entreprise prépare déjà deux évolutions stratégiques majeures. La première est le lancement de Glovo Prime, un abonnement offrant des livraisons illimitées et des réductions exclusives dans certains restaurants partenaires. La seconde, plus ambitieuse encore, concerne les paiements digitaux. Aujourd’hui, faute d’infrastructures adaptées, les Tunisiens ne peuvent pas souscrire à des services comme Netflix, Spotify ou YouTube Premium, qui exigent des paiements récurrents par carte bancaire. Glovo travaille avec la SMT et la Banque centrale à moderniser ce cadre et ouvrir la voie aux abonnements en ligne. À terme, l’application pourrait permettre aux utilisateurs de régler directement leurs factures d’électricité, de téléphone ou même d’abonnement sportif. Notre ambition est claire: simplifier le quotidien des Tunisiens et faire de Glovo un acteur clé non seulement de la livraison, mais aussi de l’inclusion digitale.

Si vous deviez adresser un message à votre équipe et à votre successeur, quel serait-il?

Mon message est simple: ne jamais perdre de vue l’essentiel. La réussite d’une entreprise comme Glovo repose sur trois fondations: satisfaire pleinement les clients, accompagner les livreurs et offrir un service fiable aux restaurateurs. Les clients attendent des repas chauds livrés rapidement, dans de bonnes conditions, mais aussi de retrouver leurs restaurants favoris sur l’application avec une expérience fluide et attractive. Les livreurs, au cœur du modèle, doivent être mieux formés, protégés et valorisés pour travailler en sécurité et dans la dignité. Quant aux restaurateurs, ils recherchent avant tout un partenaire qui leur apporte visibilité et nouveaux clients. Aujourd’hui, Glovo compte près de 1,5 million d’ouvertures d’application par mois en Tunisie, et touche une personne sur six dans le Grand Tunis. L’ouverture de bureaux à Sfax et bientôt à Sousse marque une nouvelle étape dans notre expansion. L’avenir est prometteur: tant que nous plaçons la barre haut et que nous restons concentrés sur ces fondamentaux, rien ne pourra freiner cette dynamique.

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La mondialisation est en passe de redessiner les chaînes de valeur et les grands groupes cherchent des points d’ancrage stratégiques. Fethi Boubakri, business development director Africa & Middle East d’Unilumin Group, fait partie de ceux qui osent miser sur la Tunisie comme plateforme régionale. Convaincu que l’Afrique mérite le meilleur de la technologie et qu’un hub régional pouvait y voir le jour, il a transformé cette vision en réalité: Unilumin Tunisia, Africa Office est désormais le plus grand showroom et centre de support technique du continent pour l’affichage LED et l’éclairage de pointe.

L’histoire commence par un choix de carrière inhabituel. Alors que tout semblait pousser ce cadre tunisien vers une trajectoire internationale classique, il a préféré ancrer son projet dans son pays d’origine. «Beaucoup m’ont dit que j’étais fou de refuser certaines opportunités à l’étranger», reconnaît-il. Pourtant, son intuition était juste: l’Afrique est aujourd’hui l’un des marchés les plus dynamiques, avide de solutions technologiques fiables, et la Tunisie dispose des talents et de la position géographique pour en être la porte d’entrée. Cette audace a rapidement trouvé une validation symbolique: la visite du CEO mondial d’Unilumin Group, Tiger Lin, venu inaugurer le showroom de Tunis. Un signal fort, puisque ce showroom était initialement prévu dans un autre pays. «La confiance accordée à la Tunisie est le fruit d’un travail acharné», souligne Fethi Boubakri. «Nous avons montré que nous pouvions non seulement accueillir cette implantation, mais aussi en faire une vitrine continentale». Le showroom Unilumin Tunisia n’est pas un simple espace d’exposition. C’est un centre intégré où les clients, les partenaires et les institutions peuvent découvrir les dernières innovations LED, mais aussi bénéficier de formations techniques, de maintenance spécialisée et de services après-vente immédiats. «La différence, c’est la proximité», insiste le dirigeant. «Au lieu de dépendre d’une assistance à distance, nos clients africains trouvent désormais un support technique directement sur le continent». Cette présence locale est un atout décisif dans un marché où la réactivité fait la différence. Qu’il s’agisse d’équiper un stade, un centre commercial ou un espace culturel, les clients veulent des délais courts et des solutions fiables. Avec Tunis comme hub, Unilumin Group peut répondre à cette exigence.

L’innovation comme moteur

Si Unilumin Group s’impose comme leader mondial depuis plus de dix ans, ce n’est pas un hasard. L’entreprise a bâti sa réputation sur la qualité de ses écrans LED et de ses solutions d’éclairage intelligentes, présentes dans des lieux emblématiques tels que Times Square à New York, la Statue de la Liberté, ou encore plusieurs Jeux olympiques et Coupes du monde. En Tunisie, l’innovation se traduit par l’introduction de nouvelles technologies adaptées au marché africain. Les écrans haute définition équipent déjà des clubs prestigieux comme l’Espérance Sportive de Tunis, tandis qu’en Arabie saoudite, le club d’Al Hilal fait confiance à Unilumin Group pour ses infrastructures. Cette capacité à marier performance et durabilité séduit de plus en plus de clients institutionnels et privés. Mais Unilumin Group ne se limite pas à vendre de la technologie. L’entreprise affiche une responsabilité sociale assumée. Lors de l’inauguration du showroom tunisien, le CEO Tiger Lin a annoncé le don de 400 lampadaires solaires aux écoles tunisiennes. Un geste fort qui illustre la volonté du groupe de contribuer au développement local et de répondre aux défis énergétiques. Pour Fethi Boubakri, cette démarche s’inscrit dans une logique de partenariat: «Nous ne venons pas uniquement pour faire du business. Nous voulons que la Tunisie et l’Afrique bénéficient directement de notre présence, à travers des projets concrets et des transferts de savoir-faire». Tout projet de cette envergure rencontre des obstacles. Le dirigeant ne s’en cache pas: les procédures administratives restent un frein. «Nous attendons que l’État tunisien saisisse pleinement l’opportunité que représente un partenariat stratégique avec la Chine», explique-t-il. «Plus l’accompagnement sera fort, plus nous pourrons accélérer le lancement d’unités de montage locales, créer des emplois et renforcer la confiance du siège mondial». Unilumin Tunisia, Africa Office ambitionne en effet de dépasser le rôle de showroom pour devenir un véritable centre de production et d’exportation, capable d’approvisionner non seulement l’Afrique du Nord mais aussi l’Afrique subsaharienne et le Moyen-Orient.

L’Afrique, nouvel horizon stratégique

La double couverture Afrique–Moyen-Orient confère à la Tunisie une position unique. En s’appuyant sur ses liens historiques, sa proximité géographique et son capital humain, le pays peut devenir un hub de redistribution technologique. Fethi Boubakri plaide pour une meilleure intégration régionale: simplification des formalités douanières, développement d’infrastructures logistiques et mise en place de partenariats Sud-Sud. «Si nous voulons que l’Afrique prenne sa place dans la révolution numérique, nous devons construire nos propres ponts», insiste-t-il. «Unilumin Tunisia est l’un de ces ponts». Au-delà des chiffres et des ambitions, le parcours de Fethi Boubakri est aussi une histoire de résilience et de fidélité à son pays. «J’ai refusé de partir. Je me suis engagé comme un soldat au service de la Tunisie», confie-t-il. Un choix marqué par des sacrifices, mais aussi par une grande satisfaction: celle d’avoir prouvé que la Tunisie peut accueillir des projets d’envergure mondiale. Sa plus grande fierté? Les talents tunisiens. «Ce sont eux qui feront la différence. La technologie se déplace facilement. Ce qui est irremplaçable, ce sont les compétences humaines». Présent dans plus de 160 pays et doté de plus de 20 filiales internationales, Unilumin Group continue d’afficher une croissance soutenue, avec plus de 61% de son chiffre d’affaires réalisé à l’étranger. Son implantation tunisienne s’inscrit dans cette stratégie d’expansion et de proximité. Avec le showroom de Tunis, le groupe ne se contente pas d’ouvrir une vitrine commerciale. Il affirme une ambition claire: faire de la Tunisie un hub régional, capable de rayonner sur tout le continent africain et au-delà.

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