A trois jours des élections, le Premier ministre israélien, Benyamin Netanyahu, se déchaine en Cisjordanie qui est en train de subir le même sort que Gaza, mais à un rythme beaucoup plus lent. Ce déchainement contre la population palestinienne de Cisjordanie est l’ultime « atout » qu’il s’accorde pour accroître ses chances dans le scrutin du 27 octobre. Un scrutin d’une importance vitale pour lui : soit il gagne – et il échappera quatre années supplémentaires à la justice -, soit il perd – et il terminera ses jours en prison.

Le prétexte de Netanyahu est l’attaque d’activistes palestiniens à Hébron dans le sud de la Cisjordanie dans laquelle deux soldats israéliens ont été tués. C’était suffisant pour qu’il annule ses meetings électoraux et se déplace le vendredi 23 octobre dans cette ville où il annoncé : « Le ministre de la Défense et moi-même envisageons une opération de très grande ampleur, comme il n’y en a pas eu depuis la guerre des Six-Jours » (juin 1967).

Pour deux soldats morts, le génocidaire a ordonné « le bouclage total » de la Cisjordanie et l’évacuation du quartier où habitaient les activistes qui les ont tués en vue de sa destruction. L’armée israélienne a donné juste cinq minutes aux habitants d’un immeuble de trois étages pour évacuer les lieux… Médias et réseaux sociaux ont diffusé les images du bulldozer qui s’activait à détruire l’immeuble avec ses meubles. Que peuvent emporter les habitants en cinq minutes !

Dans les minutes qui ont suivi l’attaque, l’information que deux soldats israéliens ont été tués à Hébron a fait le tour du monde. Qui sait que depuis le 7 octobre 2023, « au moins 1 113 Palestiniens ont été tués » dans la même ville par la soldatesque israélienne, selon un décompte de l’Agence France Presse ? Nul, et encore moins les Palestiniens, ne sera étonné de l’indifférence du monde à l’égard du déchainement du criminel de guerre et génocidaire Premier ministre israélien et de ses menaces de mener « une opération de très grande ampleur, comme il n’y en a pas eu depuis la guerre des Six-Jours ».

Il n’a pas été inquiété quand il a transformé Gaza en un immense champ de ruines et a enterré des dizaines de milliers de ses habitants (bébés, enfants, jeunes et vieux) sous les décombres. Pourquoi le serait-il aujourd’hui quand la haine démentielle contre les Palestiniens qui l’étouffe se tourne vers la Cisjordanie ?

Mais avant que Netanyahu ne fasse de la Cisjordanie une carte électorale, la population palestinienne, de Ramallah au nord à Hebron dans le sud, en passant par Naplouse, Jénine et Tulkaram, a vu sa vie se transformer en enfer par les hordes de colons enragés.

Protégés par l’armée, les colons se déchainent quasi-quotidiennement en Cisjordanie. Leurs incursions criminelles visent les personnes, leurs habitations, leurs terres agricoles, leurs récoltes, leurs animaux… En un mot, ils font tout pour pousser la population palestinienne vers la rive est du Jourdain…

La question que tout un chacun se pose aujourd’hui est la suivante : que faut-il de plus pour que le génocide de Gaza et le nettoyage ethnique de Cisjordanie pour que les puissances occidentales se résolvent enfin à tenir en laisse le chien enragé qu’ils ont lâché en Palestine il y a près de huit décennies ? Cette question d’une importance vitale restera sans réponse pour une raison très simple : les élites gouvernantes de part et d’autre de l’Atlantique se soucient comme d’une guigne des Palestiniens et des horreurs qui leur sont infligées sur une base quotidienne.

Et quand il arrive à ces élites de réagir, leur réaction a toutes les caractéristiques d’une mauvaise blague. Une douzaine de pays européens et le Canada ont, le plus sérieusement du monde, annoncé fin septembre « l’interdiction d’importer les produits issus des colonies ». En d’autres termes, c’est la montagne qui accouche d’une souris…

Pour dire les choses autrement, dans ce monde où le seul droit qui vaille est celui de la force, les Palestiniens et les peuples à travers le monde qui souffrent des injustices et des pillages n’ont rien à attendre des élites gouvernantes occidentales. A voir ce qui se passe en France, en Belgique, en Italie et ailleurs en Europe, ces élites ne se soucient même pas des problèmes de leurs peuples. Comment s’étonner qu’elles restent de glace face au génocide, au nettoyage ethnique et autres horreurs ?

Il y a quinze ans, le juge anti-mafia, Roberto Scarpinato, parlait de « la mafiosisation du monde », un concept par lequel il décrit un phénomène où les méthodes des organisations criminelles se généralisent au sein du pouvoir politique et économique mondial.

Scarpinato estime aujourd’hui que « ce qui se pratiquait autrefois dans l’ombre et en secret par des mafias se produit désormais au grand jour, sans hypocrisie ni justification, selon la logique mafieuse « je veux ta maison, je veux ta terre, je veux tes biens. Si tu ne me les donnes pas, je te tue. »

C’est ce que fait Netanyahu en Palestine, au Liban et en Syrie. C’est ce que fait Trump au Venezuela et en Iran.

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La réforme des banques publiques tunisiennes ne peut plus être appréciée à la seule aune des investissements informatiques, des nouveaux services numériques ou des opérations de restructuration financière. Son véritable critère de réussite réside dans sa capacité à améliorer durablement le financement de l’économie, la qualité du service rendu aux entreprises et aux citoyens, la maîtrise des risques et la performance des établissements.

 

Avec le Plan de développement 2026-2030, approuvé par la loi n° 2026-16 du 20 juillet 2026, la Tunisie dispose d’un cadre stratégique pluriannuel. Le projet de loi de finances pour 2027, déposé à l’Assemblée des représentants du peuple le 14 octobre 2026 et transmis à la Commission des finances et du budget le 16 octobre, ouvre désormais une nouvelle séquence : celle de la traduction des orientations économiques en résultats vérifiables. Il demeure, à cette date, en cours d’examen parlementaire.

Dans cette perspective, la réforme des banques publiques constitue un chantier structurant. Elle engage simultanément la gouvernance, le modèle économique, les systèmes d’information, les compétences et la capacité des établissements à accompagner les priorités nationales de développement.

 

De la stratégie à une obligation de résultats

Le premier enjeu est de sortir d’une conception fragmentée de la réforme. Une banque peut renouveler son système informatique, dématérialiser ses procédures et multiplier les canaux digitaux sans améliorer sensiblement la qualité de ses décisions de crédit, ses délais de traitement ou sa capacité à financer les entreprises productives.

La transformation numérique ne constitue donc pas une finalité autonome. Elle doit servir une stratégie économique explicite, déclinée en objectifs mesurables et en responsabilités clairement établies.

Pour les banques publiques, cette exigence implique de rapprocher trois dimensions trop souvent traitées séparément : la performance financière, la qualité du service et la contribution au développement économique. La rentabilité demeure indispensable à la pérennité des établissements, mais elle doit être appréciée avec la qualité du portefeuille de crédits, le coût du risque, la mobilisation de l’épargne, l’efficacité opérationnelle et la capacité à financer des projets économiquement viables.

Cette approche suppose également de distinguer les missions commerciales des éventuelles missions d’intérêt général confiées aux banques. Lorsqu’une intervention répond à un objectif public spécifique, ses finalités, ses modalités de financement et ses résultats attendus doivent être identifiés. La transparence de ces engagements protège à la fois les établissements, les finances publiques et les bénéficiaires.

Qui pilote la réforme ?

La réussite d’une transformation de cette ampleur dépend d’abord de la clarté du dispositif de pilotage. L’État actionnaire fixe les orientations stratégiques relevant de ses prérogatives, précise les attentes en matière de performance et veille à la cohérence entre les objectifs assignés aux banques et les priorités du Plan 2026-2030. Le ministère des Finances, à travers les structures compétentes, doit assurer le suivi des participations publiques et contribuer à la coordination des objectifs fixés aux établissements concernés. Les conseils d’administration ont, pour leur part, la responsabilité de traduire ces orientations en stratégies bancaires cohérentes, d’approuver les plans d’affaires et les investissements structurants, de suivre les risques et d’évaluer les résultats des directions générales. Leur rôle ne peut se limiter à valider périodiquement des documents : il doit s’exercer dans le suivi effectif des engagements et dans l’examen des écarts entre objectifs et réalisations.

Les directions générales assurent ensuite l’exécution. Elles doivent transformer les orientations en programmes opérationnels, mobiliser les ressources nécessaires, organiser la conduite du changement et rendre compte des résultats. Cette répartition des rôles ne signifie pas que l’État actionnaire se substitue aux organes de gestion. Elle vise, au contraire, à établir une chaîne de responsabilité lisible, respectueuse des compétences de chaque acteur et des exigences de supervision bancaire.

La Banque centrale de Tunisie conserve ses prérogatives de supervision prudentielle et de contrôle du respect du cadre réglementaire. La réforme ne saurait donc confondre pilotage de l’actionnariat public, gestion bancaire et supervision prudentielle. L’enjeu est d’éviter deux écueils : des orientations stratégiques sans traduction opérationnelle et des projets internes dont les objectifs ne sont pas suffisamment reliés aux priorités économiques.

 

Des contrats d’objectifs à des engagements mesurables

La déclinaison opérationnelle de la réforme pourrait s’appuyer sur des contrats d’objectifs pluriannuels entre l’État actionnaire et les banques publiques, complétés par des plans de transformation approuvés et suivis par leurs conseils d’administration. Ces contrats devraient préciser les objectifs, les indicateurs, les échéances, les moyens mobilisés et les modalités de reddition des comptes. Ils devraient également établir une situation de référence permettant de comparer les progrès accomplis, plutôt que de se limiter à des engagements généraux.

Quatre dimensions méritent une attention particulière. La première concerne la performance financière et la solidité des établissements : rentabilité durable, évolution du coût du risque, qualité des actifs, maîtrise des charges et adéquation des fonds propres aux exigences applicables.

La deuxième porte sur le financement de l’économie réelle : évolution des financements accordés aux petites et moyennes entreprises, accompagnement de l’investissement productif, traitement des demandes de crédit et qualité du suivi des engagements. Les résultats doivent être appréciés en tenant compte du risque, de la viabilité des projets et des conditions de financement, et non au seul regard des volumes distribués.

La troisième concerne la qualité du service : réduction des délais de traitement, simplification des démarches, fiabilité des opérations, accessibilité des services et résolution des réclamations. Les indicateurs doivent être comparables dans le temps et, lorsque cela est pertinent, entre établissements.

La quatrième porte sur la transformation technologique et humaine : disponibilité des systèmes, maîtrise des risques opérationnels et cybernétiques, qualité des données, interopérabilité des applications, évolution des compétences et adoption effective des nouveaux processus.

Ces indicateurs devraient être associés à des cibles annuelles, à des responsables identifiés et à des mécanismes de correction. Un tableau de bord périodique, consolidé au niveau de l’actionnaire public tout en préservant les responsabilités propres à chaque banque, permettrait de suivre les réalisations, les retards et les mesures correctives. La publication d’une synthèse des résultats, dans le respect du secret bancaire et des informations commercialement sensibles, renforcerait la transparence et permettrait d’évaluer la réforme sur des éléments concrets.

 

Le numérique : un levier de transformation du modèle bancaire

La modernisation technologique ne produit des gains durables que lorsqu’elle transforme les processus de bout en bout. La mise à niveau des systèmes de banque centrale — ou Core Banking —, l’ouverture sécurisée des services par des interfaces de programmation (API), la fiabilisation des données et l’automatisation des opérations doivent être conçues comme les composantes d’une même architecture cible. Leur valeur dépend de leur capacité à réduire les ruptures de traitement, à améliorer la qualité de l’information et à accélérer les décisions.

La digitalisation d’un processus inefficace ne fait souvent que déplacer sa complexité vers un autre canal. Il convient donc de revoir les circuits de décision, les responsabilités opérationnelles et les contrôles avant de généraliser l’automatisation. L’exploitation des données peut également améliorer la connaissance des entreprises, le suivi des risques et l’évaluation des besoins de financement. Les outils analytiques et, lorsque leur usage est justifié et maîtrisé, les solutions d’intelligence artificielle peuvent contribuer à la détection des anomalies, à l’analyse des dossiers et à la personnalisation des services. Leur déploiement doit toutefois s’accompagner de contrôles, de traçabilité, de sécurité et d’une supervision humaine adaptée.

La souveraineté numérique représente ici un enjeu de gouvernance autant que de technologie. La localisation et les conditions d’hébergement des données, la maîtrise des accès, la réversibilité des solutions, la dépendance aux fournisseurs et la continuité des activités doivent être évaluées au regard des exigences légales, prudentielles et opérationnelles applicables. L’objectif n’est pas de privilégier une solution par principe, mais de garantir la maîtrise des risques et la capacité de la banque à conserver le contrôle de ses fonctions critiques.

Enfin, aucun programme numérique ne peut réussir durablement sans investissement dans le capital humain. Les compétences informatiques, la maîtrise des données, la gestion des risques, la conduite du changement et la formation des équipes commerciales doivent évoluer au même rythme que les outils.

 

Le financement de l’économie, critère décisif

La réforme des banques publiques prend tout son sens lorsqu’elle améliore la capacité de financement des projets productifs. Cela suppose de mieux articuler l’analyse du risque bancaire avec les caractéristiques des entreprises, leurs perspectives d’activité et leurs besoins réels. La qualité des informations financières, l’accompagnement des PME, la simplification des procédures et le suivi des crédits constituent des leviers complémentaires.

Les banques publiques ne peuvent cependant se substituer à l’ensemble des instruments de politique économique. Le financement d’un projet doit reposer sur une évaluation rigoureuse de sa viabilité, de ses risques et de ses perspectives de remboursement. Lorsqu’une politique publique poursuit un objectif particulier, les mécanismes de soutien correspondants doivent être clairement définis et leur coût rendu lisible.

Une réforme efficace doit ainsi permettre de concilier trois exigences : soutenir l’investissement productif, préserver la solidité des banques et améliorer l’accès au financement dans les territoires et les secteurs qui en ont besoin. La performance ne se mesure donc pas uniquement au nombre de crédits accordés ou au volume des investissements numériques. Elle se mesure aussi à la capacité des financements à contribuer à la création de valeur, à la pérennité des entreprises et à une meilleure allocation des ressources.

 

Le PLF 2027, une étape dans une trajectoire pluriannuelle

Le projet de loi de finances pour 2027 doit être replacé dans une trajectoire qui dépasse l’exercice budgétaire annuel. Le Plan 2026-2030 appelle un suivi régulier des politiques, programmes et projets de développement. La réforme des banques publiques devrait s’inscrire dans cette logique de continuité, avec des objectifs cohérents d’une année à l’autre et une évaluation des résultats obtenus.

Il importe, à cet égard, de distinguer les mesures effectivement inscrites dans les textes adoptés des dispositions encore proposées dans le projet de loi de finances. L’examen du PLF 2027 doit permettre d’identifier les leviers budgétaires et réglementaires mobilisables, sans présumer de l’adoption définitive de ses dispositions.

L’enjeu est de construire une méthode d’exécution. Celle-ci devrait associer une situation de référence, des objectifs annuels, un calendrier de réalisation, des responsabilités clairement réparties et un dispositif d’évaluation permettant de corriger les écarts. Les projets technologiques devraient être suivis selon leurs coûts, leurs délais, leurs risques et leurs bénéfices effectivement constatés, plutôt qu’au seul regard de leur livraison technique.

Un bilan périodique de la réforme permettrait ainsi de distinguer les moyens engagés des résultats obtenus, et les réalisations ponctuelles des transformations réellement durables. La réforme des banques publiques ne se résume finalement ni à une opération de restructuration ni à un programme informatique. Elle exige une gouvernance cohérente, une exécution disciplinée, des compétences adaptées et une évaluation fondée sur des résultats vérifiables. La modernisation numérique crée des capacités ; la gouvernance organise leur mobilisation ; l’exécution transforme ces capacités en valeur économique.

C’est à cette dernière étape que se mesurera la contribution effective des banques publiques aux ambitions du Plan 2026-2030.

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Le gouvernement algérien prévoit d’allouer 8,2 milliards de dollars au secteur de la santé en 2027. Le projet budgétaire prévoit la réalisation et la modernisation d’infrastructures hospitalières, ainsi que la création de plus de 28 000 postes.

L’Algérie prévoit de renforcer les moyens consacrés à son système de santé. Le budget du secteur devrait atteindre 8,2 milliards de dollars en 2027, contre environ 7,5 milliards en 2026, rapporte L’Expression citant les données publiées par l’agence de presse officielle APS. Le projet de budget prévoit notamment de nouveaux investissements hospitaliers, l’acquisition de médicaments et d’équipements médicaux, ainsi que le recrutement de personnels supplémentaires…

Plus de deux milliards de dollars seraient consacrés aux programmes de prévention et de soins. L’enveloppe destinée à l’achat de médicaments et de fournitures médicales auprès de la Pharmacie centrale des hôpitaux atteindrait 1,3 milliard de dollars, en progression de près de 53 % sur un an. Une partie des crédits doit financer l’achat de vaccins, de sérums et de réactifs de laboratoire.

La lutte contre le cancer figure elle aussi parmi les priorités budgétaires. Le dispositif prévoit un renforcement des financements destinés aux traitements, ainsi que des mesures visant à faciliter l’importation d’équipements de radiothérapie, l’approvisionnement en pièces de rechange et le transfert de technologies médicales. L’objectif vise à améliorer la prise en charge des patients et de réduire les délais d’attente.

Des défis de mise en œuvre

Au-delà des montants annoncés, la mise en œuvre des projets et la répartition des moyens entre les régions restent des enjeux majeurs. Lors des débats parlementaires, des députés ont demandé une accélération des chantiers, un meilleur approvisionnement des hôpitaux en équipements et une coordination renforcée entre les administrations concernées.

Ils ont également souligné le manque de médecins radiologues dans certains établissements et la nécessité de développer les services de proximité afin de limiter la pression sur les hôpitaux des grandes villes.

Le gouvernement mise ainsi sur l’investissement, le recrutement et la modernisation de la gestion pour améliorer les services de santé. Les résultats dépendront toutefois de la capacité à exécuter les programmes, à assurer la disponibilité des médicaments et à répartir plus équitablement les ressources sur l’ensemble du territoire.

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Une hausse de l’ordre de 100 points de base a touché les taux longs de tous les grands pays de l’OCDE. Un marché obligataire lourdement déstabilisé par les craintes liées aux tensions sur le prix du pétrole, les risques inflationnistes qui en résultent et les niveaux alarmants de la dette publique. La hausse des taux longs américains risque d’atteindre 6% pour la première fois en 26 ans.

La France, quant à elle, emprunte, aujourd’hui, à des taux d’intérêt supérieurs à ceux de la Grèce (13 octobre 2026 : 4,83% sur l’OAT française à 10 ans contre 4,36% pour l’obligation grecque de même maturité) !? Dérapage budgétaire oblige.

Plusieurs facteurs expliquent cette hausse des taux. Les anticipations inflationnistes alimentées par les tensions géopolitiques et leurs retombées sur le cours des hydrocarbures, la hausse de la facture des frets maritimes et la flambée des prix des produits alimentaires sont autant de facteurs qui nourrissent les anticipations inflationnistes et poussent les taux longs à la hausse.

 

L’intelligence artificielle (IA) a aussi sa part de responsabilité. Les investissements lourds dans les data centers et la recherche en IA justifient le recours à l’endettement.

 

La montée des besoins de financement alourdit la dette. Le recours croissant aux marchés financiers, soit pour servir la dette, soit pour financer la transition écologique, génère une dégradation des ratios d’endettement et davantage de tensions sur les taux d’intérêt.

L’intelligence artificielle (IA) a aussi sa part de responsabilité. Les investissements lourds dans les data centers et la recherche en IA justifient le recours à l’endettement. Les investisseurs du secteur sont prêts à avaler toutes les couleuvres de la hausse des taux d’intérêt, du moment que les gains de productivité débouchent sur des niveaux de rentabilité élevée.

Tant que les prix des hydrocarbures demeurent à un niveau élevé, tant que la menace inflationniste plane sur l’économie mondiale et tant que les déficits publics continuent de se creuser, les taux longs ne peuvent que progresser. Cerise sur le gâteau, un contexte bourré d’incertitudes, obligeant les investisseurs à exiger une prime (un spread) majorant les taux d’intérêt pour accepter de prêter à long terme. De ce fait, davantage de montée des taux et de durcissement des conditions de financement pour les économies piégées dans les méandres de la soutenabilité de la dette.

 

Tant que les prix des hydrocarbures demeurent à un niveau élevé, tant que la menace inflationniste plane sur l’économie mondiale et tant que les déficits publics continuent de se creuser, les taux longs ne peuvent que progresser.

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Cette tribune est parue dans le numéro 956 de L’Economiste Maghrébin du 21 octobre au 4 novembre 2026.

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Tunisair, qui défraie actuellement la chronique, est un cas d’école gravé dans le marbre. Sa chute est plus brutale et plus rapide que ne le fut son indéniable ascension. Elle a été dès sa naissance, dans la foulée de la proclamation de l’Indépendance, la figure emblématique du pays. Elle rayonnait en dépit de la modicité de sa flotte comparée aux mastodontes mondiaux qui sillonnaient l’univers. Elle était tout à la fois une légende vivante, le symbole d’affirmation d’un sentiment national et la démonstration de notre volonté d’évoluer dans la cour des grands. Un vrai pari sur l’avenir qui a tenu toutes ses promesses, au point de tourner en dérision les thèses qui vantaient à l’époque les vertus des économies d’échelle et l’hégémonie de l’effet taille. Tunisair était l’illustration du « small is beautiful » dès lors qu’il y a un pilote dans l’avion.

 

Tunisair était l’illustration du « small is beautiful » dès lors qu’il y a un pilote dans l’avion … Au fil des ans, elle s’est structurée de telle sorte qu’elle pouvait se comparer aux majors sur tous les plans. La ponctualité dans les dessertes qui préparaient et anticipaient l’ouverture du pays sur le monde ne souffrait aucune défaillance.

 

La compagnie nationale a vu défiler des patrons de grande envergure qui ont porté haut et fort l’étendard des couleurs nationales. Elle rivalisait avec les meilleurs entre ciel et terre. Au fil des ans, elle s’est structurée de telle sorte qu’elle pouvait se comparer aux majors sur tous les plans. Et pour cause ! La ponctualité dans les dessertes qui préparaient et anticipaient l’ouverture du pays sur le monde ne souffrait aucune défaillance. Le département technique pour réparation et maintenance était crédité de tous les labels de qualité. Les services à bord faisaient l’objet d’une attention particulière tout à l’honneur de la compagnie. À terre, le handling, sans être un modèle du genre, était dans les normes, sans susciter ressentiments et reproches des passagers. C’était il y a… une éternité !

 

La compagnie a connu par le passé quelques hoquets, traversé des zones de turbulence pour en ressortir aussitôt plus déterminée à poursuivre son ascension. Elle avait un projet d’avenir digne de son passé, un plan de développement à l’égal de l’ambition du pays. Elle affichait haut et fort sa volonté d’aller chercher la croissance là où elle se trouve, en accompagnant notamment les acteurs économiques en quête de nouveaux marchés, celui du tourisme en tête. 

 

Bravant les obstacles, sûre et conquérante, elle était victime de son propre succès qui ne semblait pas avoir de limites. L’euphorie du moment était, à l’évidence, mauvaise conseillère, qui a nui à sa mobilité et à son agilité en forçant sur le recrutement de personnel sans qu’on y prenne garde en raison de l’éclat de ses états financiers et des opportunités de développement.

 

Bravant les obstacles, sûre et conquérante, elle était victime de son propre succès qui ne semblait pas avoir de limites. L’euphorie du moment était, à l’évidence, mauvaise conseillère, qui a nui à sa mobilité et à son agilité en forçant sur le recrutement de personnel sans qu’on y prenne garde…

 

L’onde de choc de la révolution de décembre 2010-janvier 2011 fut le point de bascule, effaçant d’un coup tous les efforts et tentatives de stabilisation et de restructuration. Tunisair était livrée à elle-même et dut subir une déferlante revendicative d’une puissance inouïe. Qui l’a plongée dans le rouge vif, dans la zone de tous les dangers. Depuis, la compagnie ne s’est jamais remise de ce traumatisme qui l’a clouée au sol. L’apocalypse now : une armada de salariés pour une flotte réduite à moins d’une dizaine d’appareils. Une hypertrophie d’effectif par avion comparé aux normes mondiales. De quoi faire couler le Titanic. Le staff managérial n’a plus la main sur l’entreprise, partie à la dérive sans que les nouveaux maîtres de la scène politique, à l’incompétence avérée et assumée, s’en soucient ou  s’en alarment.

 

Depuis, c’est la descente aux enfers. La compagnie n’a plus la force pour décoller de nouveau, écrasée sous le poids du sureffectif, des déficits et de l’endettement. La pandémie de Covid-19, qui a mis en 2021-2022 l’économie sous cloche, n’a fait que précipiter son déclin.

Ironie de l’histoire : la société, qui naguère affichait des résultats d’exploitation à faire pâlir d’envie les entreprises, a sombré au fond des abîmes. Elle n’était plus en capacité de payer ses fournisseurs et ses créanciers, au point qu’un grand nombre de ses avions étaient cloués au sol faute de maintenance. Tunisair était à l’agonie, étranglée par les déficits et privée de liquidités, abîmée par des prestations de services peu dignes d’une compagnie de son rang, du moins celui qui était de sien.

 

Ironie de l’histoire : la société, qui naguère affichait des résultats d’exploitation à faire pâlir d’envie les entreprises, a sombré au fond des abîmes. Elle n’était plus en capacité de payer ses fournisseurs et ses créanciers, au point qu’un grand nombre de ses avions étaient cloués au sol faute de maintenance.

 

Figure de proue et fierté nationale dans un passé pas très lointain, Tunisair traîne au plus bas du tableau du classement mondial. Elle est devenue la risée de tout le monde et la honte du pays, qui s’offusque et s’indigne de ses déboires. Elle est tombée dans un état comateux, de mort cérébrale, entraînant dans sa chute l’activité touristique tout en écornant l’image du pays, qui ne se porte pas mieux du reste. 

Chronique d’une mort annoncée. Il n’y avait pourtant aucune fatalité à l’échec. Mais c’était sans compter l’arrogance, l’irresponsabilité et l’hégémonie des syndicats ouvriers qui se sont arrogé le pouvoir de décision face au détachement et à l’éclipse de l’État, devenu le champ clos de luttes politiques pour le pouvoir. À l’évidence, l’État est de retour, laissant les syndicats sans voix, sans que cela provoque un choc salutaire et le redressement de l’entreprise qui n’en finit pas de s’interroger sur sa propre destinée. Ni privatisation partielle ou totale ni restructuration sous la houlette de l’État, qui remettra la compagnie sur une nouvelle orbite, une nouvelle trajectoire de croissance. Au lieu de quoi, l’inaction domine et s’érige en règle de conduite. La détérioration se lit dans les statistiques : le mal s’aggrave et le coût du redressement est de plus en plus inaccessible.

 

Privée d’oxygène et en mal de respiration, la compagnie n’est même plus en mode de survie dans un marché qui lui offre pourtant la possibilité de développement. Et ce n’est pas le moindre de nos paradoxes quand on sait que des prétendants de réputation mondiale multipliaient les signaux, pour une prise de participation stratégique conséquente dans le capital de la compagnie. Tunisair fut privée des moyens et des leviers financiers de son développement. On lui a coupé les ailes et éloigné l’idée de faire de la Tunisie, au regard de son positionnement géostratégique, un hub mondial dans la galaxie du transport aérien.

 

D’autres voies de redressement sont possibles et même souhaitables sous l’égide de l’État si tant est qu’il en ait les moyens, l’envie, la volonté, l’ambition et les compétences pour entreprendre une opération de sauvetage d’envergure. Dans les faits, hélas, on ne voit nulle trace d’audace, d’imagination, de projection dans le futur, et moins encore d’une vision à long terme qui puisse conforter un tel scénario. À croire que c’est même l’immobilisme ambiant, le climat délétère, les hésitations permanentes, le ni-ni, ni privatisation ni renflouement public, et l’absence d’une ligne de partage du management de la  compagnie qui l’ont poussée vers le bas. 

 

La direction se mure dans le silence et la tutelle est aux abonnés absents face à la grande indignation et colère des passagers qui ont eu le tort de choisir le pavillon public.

 

 

La tutelle s’est emparée du pouvoir de décision. Elle ne peut à elle seule conduire le changement, fût-ce avec l’improbable implication du staff managérial du reste aux responsabilités limitées. Elle serait mieux inspirée de fixer un cap et d’en confier la direction à des dirigeants dont c’est le métier. Ils savent conduire en toute indépendance, sans aucune forme d’interférence, le changement et mener les transformations qui redonnent vie et dynamisme à une entreprise en péril. Rien de plus qu’un pacte de confiance, un contrat-programme et une obligation de moyens et de résultat.

 

En attendant, le mal empire. Et plus grave encore, les résignations coupables, les manquements les plus scandaleux et les fautes les plus condamnables finissent par se banaliser. En l’an XVI de la révolution, Tunisair normalise avec la médiocrité, l’indifférence, le mépris de la clientèle et des citoyens-contribuables. Elle renie les valeurs qui furent les siennes et qui l’ont portée, en leur temps, sur les fonts baptismaux.

Face à ce qui semble inévitable, le personnel se résigne. Il ne peut rien invoquer qui puisse justifier des retards de plusieurs heures, ou des annulations subites de plusieurs vols. La direction se mure dans le silence et la tutelle est aux abonnés absents face à la grande indignation et colère des passagers qui ont eu le tort de choisir le pavillon public. Ni excuses ni indemnisations. Et rien en perspective qui puisse calmer l’indignation et la colère des passagers soumis à une terrible violence.

 

À qui la faute ? Qui doit endosser la responsabilité d’un tel désordre qui coûte cher à la collectivité ? Celui qui dirige sans vraiment diriger ou l’instance qui supervise, contrôle et assume ? L’enjeu est énorme : au-delà des pertes financières, de l’indignation et de la réprobation des passagers, de la dégradation de l’image du pays dans le monde, c’est notre soft power et notre souveraineté qui sont dans la balance. Tunisair, c’est si triste de le dire, donne à penser qu’elle n’a plus la maîtrise de ses vols sans que cela déclenche des mesures d’urgence. On achève bien les chevaux. 

 

Tunisair perd sa légitimité en continuant à nous voler notre temps, et l’espoir de celles et ceux qui se battent pour donner de la Tunisie l’image qui doit être la sienne après qu’elle a été fortement abîmée par celle-là même qui l’avait portée au sommet. La compagnie nationale n’était pas créée à cet effet. Cela ne faisait pas partie de son ADN. Alors changer ou périr, l’honneur du pays est à ce prix.

 

En économie comme ailleurs, il arrive un moment où il faut couper les branches mortes pour ne pas contaminer le reste. Tunisair perd sa légitimité en continuant à nous voler notre temps, et l’espoir de celles et ceux qui se battent pour donner de la Tunisie l’image qui doit être la sienne après qu’elle a été fortement abîmée par celle-là même qui l’avait portée au sommet. La compagnie nationale n’était pas créée à cet effet. Cela ne faisait pas partie de son ADN. Alors changer ou périr, l’honneur du pays est à ce prix.

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Cet éditorial est paru dans e magazine L’Economiste maghrébin, numéro 956 du 21 octobre au 4 novembre 2026, sous le titre « Changer« .

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