Le débat sur le financement de l’économie tunisienne, longtemps centré sur l’identification des principaux pourvoyeurs de ressources, a progressivement permis de mettre en évidence une réalité essentielle : la contrainte ne réside pas uniquement dans le volume des financements disponibles, mais dans leur structuration.

Une question plus déterminante doit aujourd’hui être posée : comment ces ressources sont-elles allouées à l’intérieur du système bancaire ? C’est à ce niveau que se situe le principal enjeu.

Le Plan 2026-2030 confie un rôle central aux banques publiques dans la réalisation de ses objectifs : transition énergétique, soutien aux PME, dynamisation de l’investissement productif. Toutefois, l’architecture financière nécessaire à la mise en œuvre de ces ambitions reste à consolider. Dans un contexte marqué par une forte mobilisation du crédit bancaire au profit du financement du déficit public et par une prédominance des financements à court terme, le risque est de voir ces objectifs rester partiellement inopérants.

Une contrainte d’allocation plus que de ressources

L’analyse du financement de l’économie tunisienne reste souvent dominée par la question de la rareté des ressources. Si cette dimension existe, elle ne constitue pas le principal facteur limitant. Le véritable enjeu est celui de l’allocation des ressources disponibles. Ces dernières années, une part importante de la liquidité bancaire a été orientée vers le financement de l’État, au détriment du secteur productif. Cette évolution a conduit à une réallocation progressive de l’épargne nationale vers des usages moins directement productifs.

Chaque dinar mobilisé pour financer le Trésor public est un dinar qui n’est pas disponible pour financer l’investissement privé, l’expansion des entreprises ou les projets structurants. Le problème est donc moins celui d’un manque de ressources que celui de leur orientation au sein du système financier.

Un système bancaire dominé par le court terme

Le système bancaire tunisien reste caractérisé par une forte prépondérance du court terme. Les financements proposés sont majoritairement orientés vers les besoins de trésorerie, les opérations commerciales et, dans une moindre mesure, le financement patrimonial, notamment immobilier.

En revanche, le financement de long terme du secteur productif demeure limité. Or, ce type de financement est indispensable pour accompagner les investissements industriels, les projets énergétiques ou encore la montée en gamme des entreprises.

Cette insuffisance constitue une contrainte structurelle pour la transformation économique. Les objectifs du Plan 2026-2030 supposent en effet la mobilisation de financements à long terme, capables de soutenir des projets à forte intensité capitalistique et à horizon de rentabilité étendu.

Les enseignements des expériences internationales

Plusieurs pays ont mis en place des dispositifs institutionnels dédiés au financement du développement, permettant de mieux structurer l’allocation du crédit.

En Allemagne, la KfW, fondée en 1948, joue un rôle central dans le financement de long terme. Elle intervient via un modèle de financement indirect, en partenariat avec les banques commerciales, et bénéficie d’une garantie explicite de l’État fédéral.

En France, la Bpifrance, créée en 2012, agit comme un guichet unifié au service des entreprises, combinant financement, garantie et accompagnement, avec une logique forte de co-financement avec les acteurs privés.

Au Brésil, la BNDES soutient le financement de l’investissement productif à grande échelle, en mobilisant l’épargne nationale.

Ces expériences montrent qu’un financement efficace du développement repose sur des institutions spécialisées, dotées d’un mandat clair et capables d’orienter les flux financiers sans se substituer au marché.

Un héritage à prendre en compte

La Tunisie dispose déjà d’une expérience en matière d’institutions de développement. Toutefois, leur intégration passée dans le système bancaire commercial a soulevé plusieurs difficultés, notamment en matière de qualité des actifs et de gestion des risques.

Cet héritage impose une approche prudente. Il ne remet pas en cause le principe de l’intervention publique, mais souligne la nécessité de définir des cadres institutionnels solides, fondés sur une gouvernance rigoureuse et une gestion maîtrisée des risques.

Le rôle spécifique des banques publiques

Dans leur configuration actuelle, les banques publiques occupent une position hybride. Elles sont à la fois soumises aux contraintes du marché et mobilisées pour répondre à des objectifs de politique publique, sans spécialisation claire dans le financement du développement. Une clarification de leur mission apparaît nécessaire. Elle implique de les orienter davantage vers les segments insuffisamment couverts par le marché : investissements à long terme, PME en phase de croissance, projets territoriaux et initiatives structurantes. Cette réorientation doit s’accompagner d’un assainissement préalable des bilans, condition essentielle pour restaurer leur capacité d’intervention.

Vers une institution dédiée au financement du développement

Au-delà des ajustements du système existant, la mise en place d’une Institution de Financement du Développement (IFD) pourrait constituer un levier complémentaire. Son rôle serait d’orienter les ressources vers les priorités stratégiques, tout en opérant en complémentarité avec les banques commerciales. Une telle institution pourrait intervenir à travers des mécanismes de co-financement, de garantie ou de refinancement de projets.

Trois conditions apparaissent déterminantes :

• une gouvernance indépendante et structurée,
• une capacité de mobilisation de ressources sur les marchés financiers avec un appui explicite de l’État,
• une complémentarité réelle avec le secteur bancaire privé.

Réorienter l’épargne vers l’investissement productif

La question du financement du développement ne se limite pas à la mobilisation de nouvelles ressources. Elle concerne également la manière dont l’épargne existante est orientée. Une part importante de l’épargne nationale reste insuffisamment canalisée vers l’investissement productif. Le développement de mécanismes adaptés (notamment des produits d’épargne dédiés adossés à une institution crédible) pourrait contribuer à améliorer cette orientation.

Le Plan 2026-2030 fournit un cadre stratégique. Mais sa mise en œuvre dépendra de la capacité du système financier à aligner ses circuits d’allocation avec les priorités de développement. Dans cette perspective, la réforme des banques publiques, la création d’une institution spécialisée et la mobilisation de l’épargne nationale apparaissent comme des leviers complémentaires d’une même transformation : passer d’une logique de court terme à une dynamique d’investissement durable.

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Entre relance économique et modernisation des institutions financières, le contrôle de gestion émerge comme un outil central pour renforcer la performance et la transparence. Il dépasse la simple vérification des chiffres pour devenir un moteur stratégique de décisions éclairées.

Souvent cantonné à un rôle purement administratif, le contrôle de gestion se révèle aujourd’hui essentiel pour piloter les activités bancaires, mesurer la rentabilité et optimiser l’utilisation des ressources. Il offre aux dirigeants une vision claire et factuelle pour orienter leurs décisions.

Exemple concret : dans certaines agences, l’analyse des coûts opérationnels a permis de détecter des disparités importantes, conduisant à une réorganisation efficace des ressources et des équipes.

Gouvernance et transparence : plus qu’un slogan

Les institutions financières gèrent des ressources considérables et contribuent à la mise en œuvre de politiques économiques stratégiques. La transparence et la responsabilité ne sont donc pas optionnelles.

Certains pourraient craindre qu’un contrôle renforcé ralentisse l’action. Mais en réalité, il améliore la qualité des arbitrages, offrant aux décideurs des données fiables et des analyses structurées pour orienter leurs choix.

Exemple : l’analyse des crédits distribués a permis d’identifier des écarts par rapport aux objectifs régionaux, facilitant des ajustements précis et rapides.

Data et digitalisation : transformer les chiffres en décisions

La transformation digitale génère des volumes massifs de données bancaires : transactions, dépôts, crédits, performances des agences. Exploitées correctement, ces données deviennent un outil stratégique pour anticiper les risques, optimiser les performances et orienter les décisions.

Une gouvernance solide des informations est indispensable pour garantir leur fiabilité et leur pertinence dans l’analyse.

Intelligence artificielle : un outil, pas un substitut

L’intelligence artificielle et les outils d’analyse avancée permettent d’identifier des tendances invisibles à l’œil humain et de détecter rapidement des anomalies.

Mais l’IA ne remplace pas l’expertise humaine. Elle complète l’analyse stratégique, permettant au contrôleur de gestion de concentrer ses efforts sur l’interprétation des résultats et la formulation de recommandations pertinentes.

Exemple : l’IA a permis d’identifier rapidement des segments de portefeuille présentant un risque élevé, permettant aux équipes de gestion des risques d’intervenir proactivement.

Le contrôle de gestion au cœur du pilotage bancaire

Cette illustration résume le cycle stratégique : Collecte des données → Analyse et reporting → Décision stratégique → Impact économique et gouvernance, avec la transformation digitale et l’IA en soutien.

Le contrôle de gestion n’est pas seulement technique : il doit être intégré à la culture managériale et reconnu comme un partenaire stratégique. Développer les compétences numériques, valoriser la transparence et exploiter pleinement les données sont autant de conditions pour que le levier du contrôle de gestion transforme réellement la performance.

« Plus qu’un simple outil technique, le contrôle de gestion transforme les décisions en actions concrètes et mesurables. Dans un environnement où performance et transparence deviennent des impératifs, les institutions capables d’exploiter pleinement ce levier s’affirment comme les véritables architectes de la relance et de la stabilité économique ».

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Note éditoriale : Cette tribune démontre que le contrôle de gestion n’est pas un gadget administratif, mais un moteur silencieux de performance et de transformation, essentiel pour relever les défis économiques et institutionnels du secteur bancaire.

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