À quelques séances de la fin de l’année, la Bourse de Tunis confirme sa bonne santé. La séance du vendredi 26 décembre 2025 s’est déroulée dans un climat globalement positif, marqué par une progression modérée des indices et, surtout, par une activité soutenue des échanges, signe d’un marché de plus en plus dynamique.

L’indice de référence, le TUNINDEX, a clôturé à 13 270 points, en légère hausse sur la journée. Mais c’est sur l’ensemble de l’année que la performance impressionne : plus de 33% de progression depuis janvier, un rythme rarement observé ces dernières années. Le TUNINDEX20, qui regroupe les plus grandes capitalisations, fait encore mieux avec près de 35% de hausse annuelle.

Des échanges en nette accélération

L’un des faits marquants de cette séance réside dans le niveau des transactions. Près de 1,7 million de dinars ont été échangés au cours de la journée, tandis que le cumul annuel dépasse désormais 5,1 milliards de dinars, en hausse de plus de 50 % par rapport à 2024.

Cette progression traduit un regain d’intérêt pour le marché boursier, aussi bien de la part des investisseurs individuels que des institutionnels. Le marché principal, et notamment les titres de capital, concentre l’essentiel des échanges, avec une part significative réalisée via des transactions de blocs, souvent associées à des investisseurs de long terme.

Des secteurs qui évoluent en ordre dispersé

Sur le plan sectoriel, la séance illustre une rotation classique des valeurs. Les banques poursuivent leur progression, confirmant leur rôle de pilier du marché tunisien en 2025. Les matériaux de base et les produits de consommation courante affichent également des performances positives, portés par des perspectives jugées plus défensives.

À l’inverse, le secteur des assurances a nettement reculé sur la journée, tout comme certaines valeurs industrielles et de services financiers. Ces mouvements sont interprétés par les analystes comme de simples prises de bénéfices, après une année globalement très favorable.

Banques et grandes valeurs toujours au centre du jeu

Du côté des valeurs les plus actives, les regards se sont portés sur TUNIS RE, TPR, MONOPRIX, BIAT et SFBT, qui concentrent à elles seules une part importante des capitaux échangés. Certaines valeurs ont enregistré de fortes variations, à la hausse comme à la baisse, illustrant une volatilité accrue en fin d’année, typique des ajustements de portefeuilles.

Une fin d’année encourageante, mais prudente

Au final, la séance du 26 décembre confirme la tendance haussière de fond qui caractérise l’année 2025. La hausse des indices, combinée à une forte progression des volumes, renforce l’idée d’un marché plus mature et plus liquide.

Les professionnels appellent toutefois à la prudence : après une telle performance annuelle, le marché pourrait connaître des phases de consolidation. Mais tant que les indices se maintiennent à des niveaux élevés et que l’activité reste soutenue, le climat demeure globalement favorable pour la Bourse de Tunis à l’aube de 2026.

Palmarès de la séance

Valeurs les plus actives (capitaux)

• TUNIS RE : 15,2 MD TND
• TPR : 6,45 MD TND
• MONOPRIX : 2,12 MD TND
• BIAT : 1,48 MD TND
• SFBT : 1,45 MD TND

Top hausses

• STB : +5,80 %
• Ciments de Bizerte : +4,26 %
• ESSOUKNA : +3,14 %

Top baisses

• STAR : −4,49 %
• ASSAD : −4,42 %
• Magasin Général : −4,22 %

Lecture micro : la spéculation reste concentrée sur financières et industrielles cycliques; volatilité accrue sur certaines mid/small caps.

(Source : Physionomie Boursière – Séance du vendredi 26 décembre 2025)

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La Tunisie engage une révision de ses accords commerciaux euro-méditerranéens. Trois projets de loi examinés en Conseil des ministres visent à adapter les règles d’origine, renforcer l’intégration industrielle et sécuriser l’accès aux marchés européens. En parallèle, fiscalité verte, prix agricoles administrés et retour des Tunisiens du monde alimentent le débat économique et social de fin d’année.

LES 5 TITRES DU JOUR

• Fiscalité verte : l’ITES appelle à une refonte pour atteindre les objectifs Vision 2035
• Huile d’olive : le prix de référence fixé à 10 dinars relance la colère des producteurs
• Commerce extérieur : 80 % des exportations tunisiennes dirigées vers l’espace euro-méditerranéen
• Diaspora : une enquête identifie freins et leviers au retour des Tunisiens du monde
• Nadia Dhab expose « À pleins tubes » à la galerie Kalysté

LE CHIFFRE DU SOIR

80 % — Part des exportations tunisiennes absorbée par les marchés euro-méditerranéens

LE SECTEUR À SURVEILLER

Agriculture L’administration du prix de l’huile d’olive est fixée à 10 dinars le litre, sous les coûts moyens. Les exportations restent dominées par le vrac.

Signal faible : absence de mécanismes de protection des prix à la production malgré l’importance stratégique de la filière.

SUR LES MARCHÉS

Tunindex 13 270,45 33,32% | USD 2,9035 | EUR 3,3850 | Brent 60,45$ | Or 3 848,73 € / oz

À SUIVRE

• Publication attendue de données économiques de l’INS
• Suivi des projets de loi au Parlement
• Annonces possibles sur les subventions énergétiques

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L’article Les TITRES : Fiscalité, exportations, diaspora, la Tunisie face à ses choix économiques est apparu en premier sur WMC.

Longtemps reléguée au second plan, la fiscalité verte s’impose aujourd’hui comme un pilier stratégique de la réforme fiscale tunisienne. Face à la double contrainte budgétaire et environnementale, elle ne relève plus seulement de l’urgence climatique, mais devient un levier économique, social et de gouvernance.

Dans sa note stratégique publiée en novembre 2025, l’Institut Tunisien des Études Stratégiques (ITES) estime que la Tunisie ne pourra atteindre les objectifs de la Vision 2035 sans une refonte profonde de sa fiscalité environnementale. Le diagnostic est sans appel : l’État continue de subventionner massivement les énergies fossiles — près de 7 % du budget en 2023 — tout en multipliant les taxes indirectes qui pèsent sur le pouvoir d’achat sans orienter réellement les comportements.

Résultat : signaux prix incohérents, transition énergétique freinée et mécontentement social durable.

Taxer moins, mais taxer mieux : la logique de la taxe carbone

La fiscalité verte proposée par l’ITES ne cherche pas à augmenter la pression fiscale, mais à la réorienter. L’instrument central est la taxe carbone progressive, inspirée d’expériences internationales comme celle de la Colombie-Britannique, où la mise en place d’un prix sur le carbone a réduit les émissions sans freiner la croissance.

La clé du succès repose sur un principe simple : redistribuer intégralement les recettes aux ménages et aux entreprises.

Le “dividende carbone” : condition de l’adhésion sociale

En Tunisie, toute réforme fiscale perçue comme punitive est vouée à l’échec. La taxe carbone ne peut réussir que si elle s’accompagne d’un dividende carbone visible et immédiat : transferts directs, baisse ciblée d’autres impôts ou soutien aux ménages vulnérables.

Sans mécanismes compensatoires crédibles, la réforme risquerait de reproduire les tensions sociales du passé.

Économie circulaire, transports et innovation : un champ d’action élargi

Au-delà de l’énergie, la fiscalité verte ouvre la voie à de nouveaux instruments économiques :

• écotaxes sur les déchets non recyclables,
• incitations fiscales pour le recyclage et la valorisation des matières,
• bonus-malus écologique dans le secteur des transports.

Ces outils contribuent à réduire l’empreinte environnementale tout en stimulant innovation et compétitivité locale.

La fin progressive des subventions aux carburants : un test de gouvernance

La suppression graduelle des subventions aux carburants demeure socialement sensible. Elle nécessite un calendrier clair, une communication transparente et des mesures compensatoires ciblées.

Plus qu’un chantier technique, la fiscalité verte devient ainsi un test de crédibilité politique et institutionnelle.

Vers un nouveau contrat fiscal

En filigrane, c’est une nouvelle conception du contrat entre État, économie et citoyens qui se dessine : une fiscalité qui oriente les comportements, protège les plus fragiles et prépare l’avenir.

À l’horizon 2035, la Tunisie ambitionne d’augmenter la part des énergies renouvelables et de réduire ses émissions de CO₂. Sans une fiscalité verte cohérente, ces objectifs resteraient théoriques.

Un pari risqué, mais indispensable

La question n’est plus de savoir s’il faut verdir la fiscalité, mais comment le faire sans fracturer davantage la société. Le pari comporte des risques, mais l’inaction en comporte davantage. Dans un contexte de contraintes budgétaires et climatiques, la fiscalité verte pourrait devenir le cœur battant de la réforme fiscale, à condition d’être pensée non comme une taxe supplémentaire, mais comme un investissement collectif dans l’avenir.

L’article FISCALITE Verte : un levier clé pour la réforme fiscale et la transition écologique est apparu en premier sur WMC.

Le baromètre EY du capital humain en Tunisie 2025 dévoilé vendredi 12 décembre à l’occasion de la 12ème édition des HR Awards, organisée par l’Arforghe et la KAS, brosse le portrait d’une fonction RH qui évolue sans avoir atteint les niveaux ambitionnés pour être plus efficiente et plus performante.

Si les pratiques administratives se digitalisent progressivement — 67 % des entreprises ont automatisé certains processus — la fonction demeure largement cantonnée à un rôle opérationnel classique qui reste limité à la planification annuelle des effectifs, les formations réactives et une gestion de courts termes.

La situation qui révèle une tension profonde estime Ernest and Young. Les RH perçoivent clairement l’accélération des mutations du travail, mais n’arrivent pas encore à concevoir une vision stratégique capable d’anticiper les compétences, les métiers et les modèles organisationnels de demain.

Résultat : la fonction reste souvent en retrait des décisions structurantes, alors même que le capital humain devient le principal levier de compétitivité.

L’IA, catalyseur d’un changement de posture

Dans pareil contexte, l’intelligence artificielle devient un accélérateur potentiel de maturité RH. Elle permettrait de transformer en profondeur la manière de gérer les talents par l’automatisation des tâches répétitives à faible valeur ajoutée, l’optimisation du recrutement grâce à l’analyse de données et la personnalisation des parcours de formation et de carrière via l’anticipation des besoins en compétences.

Mais l’IA est jusqu’à présent un outil, elle ne crée de valeur que si elle est intégrée dans une vision RH claire, alignée sur les priorités business. Sans gouvernance ni cap, elle risque de rester un instrument technologique isolé, incapable de faire évoluer le rôle des RH vers celui de véritable partenaire stratégique.

Préserver l’emploi en le réinventant et en l’adaptant

Les chiffres sont sans appel : 70 % des employeurs déclarent un besoin urgent de nouvelles compétences, et le déficit mondial de talents pourrait atteindre 85 millions de personnes d’ici 2030. Cette tension sur les compétences redéfinit le débat autour de l’IA.

L’enjeu n’est pas la disparition de l’emploi, mais sa transformation. Les algorithmes absorbent les tâches standardisées ; les femmes et les hommes se recentrent sur ce qui fait la valeur durable du travail : créativité, intelligence émotionnelle, leadership, capacité à donner du sens et à fédérer.

Préserver l’emploi, dans ce contexte, signifie investir massivement dans la montée en compétences, encourager la mobilité interne et installer une logique d’apprentissage continu. La RH devient alors l’architecte des trajectoires professionnelles, plutôt que la simple gestionnaire des effectifs.

Dans son ouvrage 21 leçons pour le 21ème siècle Noah Harari parle de machines qui remplacerait la force physique, mécanique, de l’homme. Avec l’Intelligence Artificielle (IA), c’est la force cognitive qui est également remplacée.

Pour lui, échapper aux algorithmes artificiels serait difficile, dans la mesure où il suffit aux ingénieurs de comprendre et copier les propres comportements des hommes, qui sont eux-mêmes considérés par la science comme des algorithmes biochimiques.

“C’est ainsi que les IA peuvent désormais faire preuve “d’intuition » et prédire les comportements d’autrui. Mais il y a plus. Les IA se connectent plus facilement et sont régulièrement mises à jour. Cela leur offre un avantage sur les humains”.

Les risques à ne pas sous-estimer

L’étude EY met toutefois en garde contre plusieurs dérives potentielles dont l’usage des biais algorithmiques dans le recrutement, susceptibles de renforcer les inégalités existantes, la tentation d’une surveillance excessive des collaborateurs au nom de la performance, la perte de confiance lorsque les décisions RH apparaissent déshumanisées,

Ces risques sonnent comme un signal d’alarme : l’IA n’est jamais neutre. Elle reflète les choix, les valeurs et les biais de ceux qui la conçoivent et l’utilisent. D’où la nécessité de garde-fous éthiques, juridiques et managériaux, et du maintien d’une gouvernance humaine sur toutes les décisions sensibles.

Œuvrer pour une fonction RH stratégique et responsable

Pour 89 % des dirigeants interrogés par EY, une fonction RH stratégique sera déterminante pour le succès des entreprises dans les cinq prochaines années. Cette ambition suppose un changement de posture clair pour formaliser une stratégie RH alignée sur la vision de la direction générale, passer à une organisation centrée sur les compétences plutôt que sur les postes, développer une culture inclusive et diversifiée, encore insuffisamment concrétisée en Tunisie et assumer un rôle de leader technologique, capable d’orchestrer l’intégration de l’IA avec discernement et responsabilité.

Quand l’atout RH vacille

Les enquêtes de l’ITCEQ ont longtemps identifié les ressources humaines comme un pilier majeur du climat des affaires en Tunisie, perçu positivement par les chefs d’entreprise.

Mais le constat de 2022 marque un tournant préoccupant : l’indice RH chute à 68,7/100, son plus bas niveau depuis sa création. Ce recul traduit une fragilisation de la fonction RH, qui peine à maintenir son rôle d’atout stratégique dans un environnement de plus en plus exigeant.

Une alerte qui appelle la transition

Ce déclin n’est pas anodin : il signale que les pratiques RH, encore trop centrées sur l’opérationnel, ne suffisent plus à répondre aux attentes des talents et aux mutations du marché. La fonction RH doit donc amorcer une transition profonde, passant d’un rôle administratif à une autorité stratégique du capital humain. C’est là que l’intelligence artificielle entre en scène.

 L’IA, levier de redressement

L’intégration de l’IA peut contribuer à inverser la tendance baissière des hautes compétences en Tunisie en en automatisant les tâches répétitives, en redonnant du temps aux équipes pour l’accompagnement humain et en anticipant les besoins en compétences grâce à l’analyse prédictive. L’IA peut être une opportunité pour repositionner la fonction RH comme pilier stratégique du climat des affaires, capable de regagner son indice de confiance et de redevenir un moteur de croissance.

Le déclin mesuré par l’ITCEQ agit comme un signal d’alarme : sans transformation, la fonction RH risque de perdre son statut d’atout majeur. Mais en embrassant l’IA avec discernement, elle peut redevenir un levier central de compétitivité et de stabilité, en Tunisie comme ailleurs. La transition vers une RH augmentée par l’intelligence artificielle est donc moins une option qu’une nécessité stratégique.

Pour Ernest and Young, la révolution de l’intelligence artificielle n’oppose pas l’homme à la machine. Elle interroge la capacité des organisations à créer une complémentarité féconde entre efficacité technologique et intelligence humaine.

Amel Belhadj Ali

L’article Baromètre EY 2025 : la fonction RH face au défi des compétences est apparu en premier sur WMC.

Longtemps considérée comme une technologie totalement réservée aux grandes organisations, l’intelligence artificielle (IA) se présente aujourd’hui comme un véritable levier d’innovation pour les entrepreneurs. Cet outil, quoique soulevant de nouveaux défis à la fois éthiques et humains, semble transformer en profondeur l’aventure entrepreneuriale.

L’IA a échappé de la sphère des géants de la technologie et s’est imposée depuis quelques années comme un outil stratégique au service des entrepreneurs. En peu de temps, elle a fortement modifié la manière de concevoir, de gérer et de développer une entreprise. De la génération d’idées à la mise en marché du produit et/ou service, l’IA s’immisce dans toutes les étapes du processus entrepreneurial, permettant un gain de temps, une minimisation du risque et beaucoup plus de perspicacité.

De visu, l’impact de l’IA se situe au niveau de la phase de création. Les entrepreneurs font désormais recours à des outils tels que ChatGPT, Gemini ou encore Notion AI pour tester la viabilité de leurs idées, comprendre les aspects de leurs projets, simuler et concevoir des business plans, etc.

 

Dans sa quête d’innovation, l’entrepreneur trouve dans l’IA le véritable sparring partner intellectuel ; elle aide à structurer une réflexion, à explorer des scénarios de marché ou à repérer les besoins non ou mal satisfaits.

Au-delà de la créativité, l’IA constitue un puissant accélérateur de prise de décisions. Elle permet d’assurer l’efficacité des analyses stratégiques en offrant une lecture instantanée des tendances et des comportements à la fois des consommateurs et des concurrents. Ce que le flair des entrepreneurs devinait autrefois, les algorithmes le détectent et le traitent en quelques secondes.

 

En Tunisie, l’intelligence artificielle commence à prendre de la place dans les pratiques entrepreneuriales. Elle est devenue pour bon nombres de startups locales, œuvrant dans les domaines de la santé, de la fintech ou de l’éducation, le meilleur outil de différenciation sur un marché palpablement compétitif.

Les incubateurs et espaces d’innovation invitent les entrepreneurs à intégrer des solutions d’automatisation et de data intelligence dès la conception de leur entreprise. Toutefois, le niveau d’adoption de l’IA dans les activités entrepreneuriales reste relativement faible, et ce, à cause des coûts parfois élevés des outils, du manque de formation technique et, surtout, des réticences culturelles face à la technologie.

 

Les apports considérables de l’IA ne doivent pas occulter ses limites. L’entrepreneur, considéré comme l’acteur de changement favorable pour l’économie et la société, risque de se trouver dans l’obligation de déléguer à la machine des décisions qui relèvent de la vision et de l’intuition.

En effet, l’ère de l’entrepreneur augmenté renvoie à un repositionnement de l’humain dans l’entreprise. L’IA offre à l’entrepreneur les moyens et les outils nécessaires afin de mieux comprendre son environnement pour pouvoir innover plus intelligemment, agir plus vite, et, dans une autre approche, devenir proactif.

Un nouvel équilibre doit s’installer ; une alliance subtile homme/machine mérite d’être stratégiquement annoncée. L’avenir de l’entrepreneuriat sera aussi bien humain qu’artificiel.

Sarhan ABDENNADHER
Maître-assistant HDR en Sciences de Gestion,
FDS, Université de Sfax, Tunisie.

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La sélection tunisienne de football a battu l’Ouganda (3-1), mardi soir au stade olympique de Rabat, lors de la première journée du groupe C de la Coupe d’Afrique des Nations 2025.

Grâce à ce succès, la Tunisie prend la tête du groupe avec trois points, à égalité avec le Nigeria, vainqueur plus tôt de la Tanzanie (2-1).

Une entame maîtrisée malgré des conditions difficiles

Disputée sous une pluie soutenue, la rencontre débute par une nette domination tunisienne. Les joueurs dirigés par Sami Trabelsi imposent un pressing haut dès les premières minutes. La première occasion intervient à la 6e minute lorsque Hazem Mastouri voit sa frappe frôler le poteau, après un service de Hannibal Mejbri.

La pression tunisienne se concrétise rapidement. À la 10e minute, sur un corner tiré par Mejbri, Elyès Skhiri surgit au deuxième poteau et ouvre le score de la tête.

Une supériorité confirmée avant la pause

Après l’ouverture du score, le rythme baisse légèrement. L’Ouganda tente de réagir par une meilleure conservation du ballon, sans réellement inquiéter la défense tunisienne. La Tunisie reste dangereuse et se crée plusieurs situations, notamment par Mejbri et Ali Abdi.

À la 40e minute, la domination tunisienne est récompensée une seconde fois. Sur un centre précis d’Abdi, Elyès Achouri double la mise au point de penalty. La Tunisie rejoint les vestiaires avec un avantage de deux buts.

Une seconde période sous contrôle

Au retour des vestiaires, la Tunisie conserve l’initiative. Le gardien ougandais Magoola Salim intervient à plusieurs reprises pour éviter une aggravation du score. À la 64e minute, Achouri s’offre un doublé en reprenant un ballon repoussé par le gardien, portant le score à 3-0.

L’Ouganda réduit la marque dans le temps additionnel par Denis Omedi (90+2), sans remettre en cause la victoire tunisienne.

Les réactions après le match

En conférence de presse, le sélectionneur national Sami Trabelsi a souligné l’importance de ce succès inaugural. Il a rappelé que les matches d’ouverture en Coupe d’Afrique des Nations restent souvent délicats et a insisté sur la détermination et la discipline tactique de ses joueurs tout au long de la rencontre. Il a également indiqué que le prochain match face au Nigeria nécessitera une préparation différente et une gestion tactique rigoureuse.

Auteur d’un doublé, Elyès Achouri s’est dit satisfait de la prestation collective. Il a estimé que la victoire reflète les efforts de l’ensemble du groupe et le soutien du public, tout en soulignant que l’essentiel réside dans le rendement collectif plus que dans les performances individuelles.

De son côté, Elyès Skhiri a rappelé l’importance du but inscrit très tôt dans la rencontre. Il a expliqué que cette ouverture du score a permis à la Tunisie de mieux gérer le match, tout en appelant à maintenir le même niveau de concentration lors des prochaines rencontres, à commencer par le duel face au Nigeria.

Sérieuse et appliquée, la sélection tunisienne lance ainsi idéalement sa campagne à la CAN 2025 et aborde la suite de la compétition avec trois points au compteur.

L’article CAN 2025 – Groupe C : la Tunisie s’impose, prend la tête et se projette sur l’après-match est apparu en premier sur WMC.

Tunis, 20 décembre – Le régime forfaitaire illustre les déséquilibres du système fiscal tunisien. Bien qu’il regroupe 38,9 % des contribuables, sa contribution aux recettes fiscales n’a pas dépassé 0,5 % au cours des cinq dernières années. Ce constat figure dans un rapport récent de l’Institut Tunisien des Études Stratégiques (ITES), intitulé « Vers un système fiscal équitable, incitatif et résilient, au service de la vision 2035 ».

Déséquilibres d’équité horizontale et verticale

Selon l’ITES, l’analyse du système fiscal tunisien met en évidence des déséquilibres à la fois horizontaux et verticaux. Sur le plan horizontal, la coexistence de nombreux régimes préférentiels a généré des distorsions importantes. Une étude menée en 2022 par le Centre de Recherches et d’Études Sociales (CRES) a recensé 347 mesures dérogatoires au droit fiscal commun. Ces dispositifs auraient entraîné un manque à gagner estimé à 2,8 % du PIB, bénéficiant principalement aux secteurs exportateurs et aux zones de développement régional, sans évaluation systématique de leur efficacité économique.

L’équité verticale apparaît également fragilisée. D’après les calculs de l’Institut National de la Statistique (INS) pour 2023, les ménages appartenant au décile le plus pauvre supportent un taux d’imposition effectif de 18,2 %, contre 16,7 % pour le décile le plus riche. Cette situation a motivé la réforme du barème de l’impôt sur le revenu introduite par la loi de finances 2025, avec un taux marginal porté à 40 % et un réaménagement des paliers de l’IRPP.

Un cadre fiscal complexe et instable

L’ITES souligne aussi la complexité du cadre fiscal. Plus de 1 000 mesures ont été introduites dans la législation en moins de 14 ans. Cette instabilité normative alimente une incertitude juridique jugée défavorable à l’investissement et accroît les coûts de conformité pour les entreprises.

Un rendement inférieur aux standards internationaux

Le rendement global du système fiscal tunisien reste en deçà des références internationales. En 2023, le ratio des recettes fiscales au PIB s’est établi à 25,2 %, contre 33,9 % en moyenne dans les pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). L’ITES évalue le « Tax Gap » à environ 4,2 % du PIB, soit près de 5,2 milliards de dinars.

Les axes d’une réforme structurelle

Pour l’Institut, une réforme fiscale structurelle s’impose. Elle devrait s’appuyer sur la digitalisation intégrale de l’administration fiscale, l’introduction d’une fiscalité verte alignée sur les Objectifs de développement durable, le renforcement de l’équité et de l’inclusion sociale, ainsi que l’adaptation aux standards internationaux et aux règles anti-évasion.

Une telle réforme permettrait d’augmenter les recettes fiscales de 3 à 4 points de PIB à l’horizon 2035, soit 4 à 5 milliards de dinars de ressources annuelles supplémentaires. Elle s’inscrirait dans le cadre de la Vision Tunisie 2035, fondée sur la gouvernance, la compétitivité économique, le développement humain et la durabilité environnementale.

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Après une année 2025 marquée par une progression exceptionnelle, la Bourse de Tunis a connu une semaine de consolidation maîtrisée. Entre le 08 et le 12 décembre, les indices ont légèrement reculé, sans pour autant remettre en cause la dynamique positive de fond. Une évolution qui traduit avant tout un marché plus sélectif, où l’attention se déplace des indices vers les valeurs et les secteurs.

Les indices marquent une respiration

Le TUNINDEX a clôturé la semaine à 13 226,89 points, en baisse modérée de 0,31 %, tandis que le TUNINDEX20 s’est établi à 5 895,88 points, en recul de 0,33 %.
Ces variations limitées interviennent après une performance annuelle supérieure à 30 %, confirmant qu’il s’agit davantage d’une pause technique que d’un retournement de tendance.

La tendance de fond demeure haussière, mais le marché devient plus exigeant.

Une activité soutenue, mais plus ciblée

L’activité hebdomadaire a totalisé 54,4 millions de dinars échangés, pour près de 9,5 millions de titres. Un détail attire toutefois l’attention : les volumes progressent, tandis que les capitaux échangés reculent par rapport à la semaine précédente.

Ce décalage reflète un marché davantage animé par les valeurs moyennes et cycliques, plutôt que par les grandes capitalisations financières, traditionnellement plus consommatrices de liquidités.

Rotation sectorielle : les investisseurs reviennent à l’économie réelle

Le fait marquant de la semaine reste la rotation sectorielle observée sur la cote. Plusieurs secteurs liés à l’économie réelle ont enregistré de solides performances :

• Bâtiment et matériaux de construction : +5,53 %, meilleur secteur de la semaine
• Matériaux de base : +1,67 %
• Agroalimentaire et boissons : +1,44 %
• Biens de consommation : +1,04 %

À l’inverse, les banques, les assurances et les sociétés financières ont terminé dans le rouge, pénalisées par des prises de bénéfices après leur forte hausse depuis le début de l’année.

Cette évolution traduit un repositionnement vers des secteurs perçus comme plus visibles et plus résilients à court terme.

Carthage Cement et Poulina Group Holding en lumière

Sur le plan des valeurs, Carthage Cement s’est distinguée comme la plus active de la semaine, avec plus de 9,4 millions de dinars échangés et une hausse de 7,18 %. Portée par la dynamique du secteur du bâtiment, la valeur attire aussi bien les investisseurs institutionnels que les opérateurs tactiques.

De son côté, Poulina Group Holding a confirmé son statut de valeur défensive de référence. Avec plus de 4,3 millions de dinars de capitaux échangés, le titre est resté stable sur la semaine, tout en conservant une trajectoire haussière de fond.

Un marché à deux vitesses

La semaine a également été marquée par une forte dispersion des performances. Certaines valeurs ont enregistré des hausses spectaculaires, portées par un regain d’intérêt spéculatif, tandis que d’autres ont subi de lourdes corrections.

Cette configuration confirme que la Bourse de Tunis évolue actuellement comme un marché de sélection, où la performance dépend moins de l’indice que du choix des titres.

Quelles perspectives à court terme ?

Pour la semaine à venir, le scénario privilégié reste celui d’un marché stable à légèrement haussier, avec :

• une poursuite possible de la dynamique sur les valeurs du BTP et de l’industrie,
• un rôle toujours central des valeurs défensives,
• et une vigilance accrue sur les valeurs financières, en attente de nouveaux catalyseurs.

Dans ce contexte, la stratégie gagnante repose moins sur une exposition globale que sur une lecture fine des tendances sectorielles et techniques.

Avertissement — Le présent article a été généré à l’aide d’un outil d’intelligence artificielle à partir des informations publiques contenues dans  Le Bulletin hebdomadaire de la Bourse de Tunis. Les analyses, scénarios et simulations proposés ont une vocation strictement informative et pédagogique. Ils ne constituent ni une recommandation d’investissement ni un conseil financier personnalisé. Les données sources demeurent la propriété de leurs émetteurs respectifs.

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Formé entre Carthage, Montréal et Harvard, Amine Hafsi Jeddi a construit un parcours académique riche et international. Son orientation professionnelle s’est progressivement affirmée autour des enjeux de transformation organisationnelle et technologique. Pour lui, la dimension humaine dans la conduite du changement est plus qu’importante.

Entretien avec une jeune compétence pleine de promesses :

Comment sécuriser le processus des formalités administratives par le digital ? Est-ce suffisant ?

Le problème n’est pas uniquement technique. Un simple citoyen ne peut pas investir dans des antivirus sophistiqués. Ce qui compte, c’est le comportement. Si on sensibilise les citoyens, il y a un minimum à faire. Par exemple, la double authentification : pour une transaction, il faut un code reçu sur le téléphone et un autre par e-mail. Si ce n’est pas toi qui fais l’opération, tu reçois une alerte. Cela réduit les attaques. Mais ce n’est pas au citoyen de s’auto-sensibiliser. C’est à nous de transmettre cet apprentissage, à travers des canaux de communication efficaces et une stratégie claire.

Vous avez structuré la pratique de gestion du changement chez Idexia. Quelle leçon majeure retenez-vous de cette expérience ?

Quand j’ai commencé, il n’y avait pas de pratiques de gestion du changement. Idexia vendait des produits Microsoft, mais sans accompagnement. J’ai identifié un besoin clair : il ne suffit pas d’installer la technologie, il faut accompagner les utilisateurs, transformer leurs comportements et leurs façons de travailler.

Quel projet illustre le mieux la complexité d’un changement réussi ?

Je citerai un projet mené avec une municipalité canadienne. Il s’agissait de moderniser une plateforme gouvernementale pour les citoyens, mais elle concernait aussi plusieurs niveaux d’administration. La complexité venait de la multiplicité des parties prenantes. Nous avons travaillé en mode agile, expérimenté des solutions sur mesure, corrigé nos erreurs.

Résultat : une plateforme sécurisée où les citoyens obtiennent des documents en quelques secondes. La confiance et la transparence sont essentielles : les citoyens veulent des retombées positives, pas des complications.

Quelles différences majeures observez vous entre le Canada, la Tunisie et le Moyen-Orient dans leur approche de la transformation digitale ?

Dans les pays développés, les projets s’inscrivent dans des visions stratégiques claires, comme “Vision 2025” ou “Plan 2030”. En Tunisie, je constate un manque de stratégie globale, même si des initiatives existent. J’ai été impressionné récemment par la prise de rendez-vous en ligne pour la visite technique des véhicules : un projet simple, mais efficace.

Ce type de “quick wins” est essentiel. Ils instaurent la confiance et préparent les citoyens à des changements plus ambitieux. Mais il faut une vision stratégique, un plan d’action et une orientation claire pour les dix prochaines années.

Est-ce que la difficulté, dans l’industrie, vient de la pression que les employés croient subir ? Est-ce lié à la dimension comportementale que vous mettez en avant ?

Oui, la difficulté est de faire en sorte que les employés adhèrent à l’idée, s’intègrent dans une dynamique de croissance et comprennent que cela peut être bénéfique pour eux.

Il existe un paradoxe : des organisations très modernes mais un niveau social décalé, et c’est là que naît le chaos. Beaucoup de personnes ne sont pas habituées à certaines valeurs de travail.

Avec Silver Polymer, nous avons instauré une nouvelle culture organisationnelle, et cela a eu un impact positif. Les gens adhèrent lorsqu’on les accompagne, qu’on communique et qu’on leur montre le sens de ce qu’ils font.

Silver Polymer est une entreprise tunisienne. En quoi cette expérience est-elle particulière pour vous ?

C’est une fierté tunisienne pour moi et ma famille. Cela n’a rien à voir avec mon domaine d’expertise initial, mais c’est un atout : cela m’a permis de voir comment la théorie et les idées s’appliquent dans une réalité industrielle tunisienne.

Chaque organisation et chaque pays ont leurs croyances et leurs valeurs. Ici, il s’agit de changer le paradigme, et la transformation numérique est justement un changement de paradigme.

Sur le plan pratique, comment conduisez vous le changement ?

La conduite du changement ne se limite pas à la digitalisation. Elle existe dans plusieurs secteurs et industries. Je suis outillé avec mes Framework et mes certifications, notamment Harvard.

J’applique la méthodologie ADKAR : sensibilisation, désir, connaissances, aptitude et renforcement. On ne termine pas un projet en livrant simplement une technologie : on construit une maturité organisationnelle et on laisse les employés autonomes et confiants.

Vous insistez sur la psychologie positive s’agissant des audits et de l’évaluation de la qualité et de la justesse du management dans une entreprise. Pourquoi ?

Je n’aime pas le mot “audit”, trop négatif. Je préfère parler de diagnostic organisationnel avec une approche positive. L’être humain vit avec l’espoir.

En Tunisie, nous avons des compétences et des jeunes, mais il leur manque parfois cet espoir. Ce sont eux qui seront les ambassadeurs et les leaders du changement demain.

Quels avantages la transformation numérique peut-elle apporter à l’économie tunisienne ?

Elle peut séduire les investisseurs et faciliter la vie des employés comme des citoyens. Il ne s’agit pas de devenir un pays “digital 3.0” du jour au lendemain, mais de commencer par des initiatives prioritaires et des projets simples. Ces quick wins donnent confiance et préparent le terrain pour des changements plus ambitieux.

Est-ce que la numérisation en Tunisie repose sur une conviction profonde de changement, ou plutôt sur un argument de compétitivité internationale ?

Honnêtement, je pense que nous sommes encore très loin au niveau technologique. J’aime le mot “conviction” que vous avez utilisée : le changement doit être porté par des convictions. Sans elles, les politiques numériques risquent de rester des outils pour attirer des investisseurs, sans réelle transformation des pratiques et des habitudes.

Faut-il s’inspirer des autres pays pour avancer dans la transformation numérique ?

Non. Il ne faut pas simplement essayer de faire comme un autre pays. Il faut commencer par identifier nos besoins et comprendre pourquoi nous avons besoin de la technologie.

La conviction, c’est aller chercher la raison d’être. En Tunisie, il faut donner du sens et de la cohérence à la technologie.

Vous avez pris la parole à Las Vegas, Montréal, New York et Tunis. Quelles différences avez-vous observées dans les perceptions du leadership dans un contexte d’incertitudes à l’international ?

À Las Vegas, j’ai parlé de la posture du leader dans le changement. On ne peut pas mener un mouvement sans leadership positif. Les leaders donnent l’influence, l’image et l’exemple.

J’ai été impressionné par le niveau de leadership des étudiants en Tunisie : curieux, attentifs, capables de poser des questions pertinentes. Ils sont les ambassadeurs naturels du changement.

Vous avez reçu un Leadership Award à Las Vegas. Que représente cette reconnaissance pour vous ?

C’était une très belle reconnaissance de Marketing 2.0, un organisme mondial. J’avais mené de nombreux projets de changement, souvent confrontés à la résistance humaine.

Ce prix était ma première reconnaissance professionnelle, et un honneur car je représentais la Tunisie. Cela montre que les jeunes tunisiens peuvent réussir et être reconnus à l’international.

Comment adaptez vous les modèles internationaux de gestion du changement, comme ADKAR ou Prosci, aux réalités locales ?

Chaque organisation a sa propre culture et ses besoins. La gestion du changement consiste à réduire le décalage entre l’état actuel et l’état souhaité. J’identifie le problème, je fais un diagnostic organisationnel et j’évalue la capacité d’absorption du changement.

En Tunisie, il y a beaucoup de résistance, mais ce n’est pas la faute des employés : c’est un problème organisationnel.

Comment surmonter cette résistance au changement ?

Le changement fait peur car il implique de quitter une situation contrôlée pour une autre incertaine. L’approche doit être sécurisante, pas menaçante. Il faut montrer aux employés qu’ils garderont le contrôle et qu’ils gagneront en performance.

Le changement organisationnel est collectif, mais il ne peut réussir sans changement individuel. C’est l’art de transformer l’être humain le poussant à aller de sa zone de confort à sa zone de performance. Les résultats sont tangibles et intangibles : comportements, attitudes et ouverture au changement.

Entretien conduit par Amel Belhadj Ali

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